Facteurs humains et performance, vers une nouvelle ère du management ?

Facteurs humains et performance, vers une nouvelle ère du management ?

Dans cette immense tour de contrôle qu’est l’entreprise, les indicateurs économiques et financiers occupent tous les esprits lorsque les voyants passent au rouge. Or, la crise touche aujourd’hui l’humain et ramène des termes longtemps refoulés, émotions et ressentis en tête, alors que l’entreprise ne dispose justement d’aucuns indicateurs pour les suivre. Les facteurs humains signent l’avènement d’une nouvelle ère du management !

 

Les Facteurs Humains : de quoi parle-t-on ?

Évoquer les facteurs humains, c’est d’abord plonger dans des univers apparemment éloignés du monde de l’entreprise traditionnelle : l’aérospatial, l’aviation militaire puis civile. Ici plus qu’ailleurs, l’anticipation des réactions humaines face à des situations imprévues voire dangereuses fait partie intégrante du management.

En appréhendant les facteurs humains dans leur pratique, ces industries ont appris à gérer l’impact des émotions et des ressentis de l’Homme, conscients ou inconscients, sur son environnement. Elles ont non seulement pu innover dans leurs postures managériales mais aussi minimiser les risques que pouvaient faire peser les facteurs humains sur la performance collective.

 

Les Facteurs Humains au cœur de la performance

Intégrer les facteurs humains en entreprise, c’est s’intéresser de manière pérenne aux relations entre les collaborateurs et leur environnement de travail, se concentrer sur l’amélioration de l’efficacité, de la satisfaction au travail, de la créativité et donc plus globalement de la performance. Crise ou non, considérer les facteurs humains c’est tenir compte de l’Homme dans sa globalité, allier l’émotionnel au fonctionnel.

Voir que quelque chose ne tourne pas rond chez les salariés ne consiste pas seulement à jeter un coup d’œil à la pile d’arrêts de travail qui s’entasse. Demander ce qui ne va pas et essayer d’en déterminer les causes, comme un médecin le ferait pour poser son diagnostic, résonne économiquement et socialement.

Economiquement tout d’abord. Prendre en compte les facteurs humains, c’est pouvoir garantir l’engagement des collaborateurs et donc la performance de l’entreprise. Pour se sentir engagés, ils doivent être alignés avec la raison d’être de l’entreprise. Inclure les salariés dans le projet de l’entreprise, c’est les rendre acteurs et co-responsables. Ce sont eux les mieux placés pour faire bouger les lignes !

Socialement, ensuite. S’assurer du bien-être des salariés peut bien évidemment prévenir les risques psycho-sociaux, en particulier dans cette période anxiogène où s’ajoute pour certains un télétravail mal vécu. Capter les ressentis des collaborateurs, c’est aussi comprendre leurs besoins pour leur permettre de réaliser à bien leur mission.

Rien ne s’oppose entre économie et social. Au contraire, une symbiose s’opère. Un cercle vertueux s’amorce.

« L’opérationnel et le bien-être au travail marchent main dans la main : Ils sont la clé de voûte de la performance d’une équipe. » 

Management : un avant et un après COVID-19 ?

La crise n’est pas finie mais nous pouvons d’ores et déjà en tirer un premier enseignement : l’expérience d’un collaborateur est indissociable de la performance d’une équipe. Si ses attentes ne sont pas comprises à travers la mesure effective de ses ressentis, c’est toute l’entreprise qui y perd.

Il faut aller bien plus loin que la mesure de la productivité sous un prisme purement financier. Osons mesurer les ressentis des collaborateurs pour agir collectivement. L’opérationnel et le bien-être au travail marchent main dans la main : ils sont la clé de voûte de la performance d’une équipe.

Le manager a un rôle crucial à jouer dans ce changement de paradigme. Prendre le pouls de son équipe et comprendre l’état d’esprit des membres qui la compose est un prérequis à l’amélioration de la performance.

La crise que nous traversons accélère la transformation du management avec la prise de conscience de l’interdépendance entre ressenti individuel et performance collective. Dès aujourd’hui, faisons du facteur humain, un facteur clé de succès pour l’entreprise.


Essor du télétravail : le bureau est-il mort ?

Essor du télétravail : le bureau est-il mort ?

Le sujet occupe l’espace médiatique et les conversations des employeurs comme des employés : est-ce que le bureau a encore un avenir à l’heure du boom du télétravail ? A Paris, il suffit de lever la tête pour d’ores et déjà constater la multiplication des panneaux “Bureaux à louer”. Faut-il s’attendre à un mouvement de fond pérenne ? Est-ce la fin du contrôle “visuel” du travail du salarié par l’employeur, l’ère d’un nouveau mode de management ? 

 

Une organisation du travail qui colle à la vie du bureau

 

Horaires de travail, organisation des bureaux, rituels sociaux : tout ce petit monde plutôt bien ordonné paraît aujourd’hui un brin désuet alors que le télétravail semble devenir “the new normal”. N’allons-nous pas cependant trop vite en besogne ? Certes, le  travail à distance s’est imposé sous l’injonction sanitaire,  la Covid 19 faisant fi de tous nos repères. Imposé toutefois dans un monde où les technologies ne nous ont jamais autant permis d’être aussi proches les uns des autres, il interroge pourtant notre rapport au travail. Au delà des habitudes sociales de l’entreprise et de l’organisation du travail au sein de bureaux physiques, c’est la raison d’être de l’entreprise en tant que lieu de vie qui est remise en question. 

Certaines entreprises ont d’ores et déjà franchi le pas en se délestant de leurs bureaux, capitalisant dorénavant sur le full-remote avec un investissement ponctuel dans des espaces de coworking. D’autres font le choix de se réapproprier le bureau en construisant avant tout un lieu de vie où enfants et animaux de compagnie sont les bienvenus. Est-ce qu’on commencerait à abandonner les bons vieux babyfoot pour des valeurs plus en adéquation avec la vie personnelle de chacun ? 

L’essor du télétravail rabat les codes du travail, voire l’essence même de l’activité professionnelle de chaque collaborateur. D’un côté, les demandes des salariés évoluent, leurs exigences en matière de bien-être au travail se renforcent.  De l’autre, les managers naviguent un peu à vue, entre préoccupation économique et soutien des collaborateurs. Si nous avons déjà pu affirmer que performance économique et sociale ne s’opposaient pas, comment réorganiser le travail si le bureau est en passe de disparaître ?

« Si le télétravail a induit un certain accès à l’autonomie, il n’en reste pas moins qu’une forte culture du contrôle par la présence demeure. » 

Travail à la maison : un nouveau bureau ? 

Malgré le fait que quelques entreprises montrent le chemin d’un monde sans bureau, les habitudes de travail françaises ont la vie dure. Nous vivons depuis longtemps dans un mode de gestion des ressources humaines quasi unique symbolisé par le présentéisme. Seules 8% des entreprises mettaient en place le télétravail avant le confinement (source ANDRH). 

Cet obstacle à une généralisation pérenne du télétravail  n’existe pas partout à travers le monde ou du moins en apparence. Au sein de l’Union européenne, les Pays-Bas ont instauré un cadre de loi autour du télétravail depuis 2001 pour les salariés du privé comme pour les fonctionnaires en proposant notamment une prime pour les jours où l’employé travaille depuis son domicile.

Les célèbres GAFA proposent depuis longtemps des modes de travail hybrides. Source d’inspiration pour de nombreuses organisations, start-up en tête, leur gestion des ressources n’est pas moins à l’origine de certaines polémiques concernant la surveillance de leurs salariés par le biais de logiciels dédiés. 

Si le télétravail a induit un certain accès à l’autonomie, il n’en reste pas moins qu’une forte culture du contrôle par la présence demeure. On doit alors questionner ici une vision plus profonde du management, celle  de la confiance et du contrat moral  qui lie manager et collaborateur. Une confiance qui ne doit pas s’arrêter aux frontières du bureau.


Myriam El Khomri “ Renforcer le contrat moral et réaffirmer que l’on peut réussir collectivement ” 

Crise Covid : Réussir le management à distance

Convaincue que “performance économique et sociale ne s’opposent pas dans l’entreprise” Myriam El Khomri plaide pour une transition forte en matière de management. Dans un monde profondément secoué par la crise du Covid 19, l’ancienne ministre du Travail nous livre des pistes pour créer un nouveau contrat moral avec ses collaborateurs.

Une grande majorité des salariés français travaillent toujours depuis chez eux. Comment les managers gèrent-ils le télétravail ? 

Myriam El Khomry : On se concentre davantage aujourd’hui sur les premières conséquences du télétravail, comme le temps de trajet réduit et l’équilibre vie privée/pro, moins sur le séisme que cela engendre sur la vie de l’entreprise. On est pourtant face à un changement de paradigme managérial.. 

Un blues managérial ne date pas d’hier mais, avec le télétravail massif, il a pris une toute autre dimension. Les règles ont changé brutalement. On est passé en très peu de temps du contrôle par la présence à l’évaluation du travail effectif, qu’on peut appeler le “management du delivery”. Tout un lot de questions est apparu : comment évaluer la charge de travail ? Pour ce faire, quels indicateurs mettre avec des indicateurs précis ?

Face à cette nouvelle donne, les entreprises réagissent différemment. Certaines s’emparent de ce qui se passe comme d’un levier pour opérer un changement à 360° de leur organisation, d’autres hésitent encore. 

C’est un vrai défi pour chacune d’elle et cela dépasse largement le sujet du télétravail. On parle ici de la capacité à travailler ensemble pour répondre aux attentes des salariés et soulager les encadrants intermédiaires. Pour analyser l’impact du télétravail, il faut définir les indicateurs clés pour l’entreprise : quel impact sur la productivité, la coordination de projets, la satisfaction client,  quels sont les gains et les risques, quel, etc. 

Télétravail ou non, il faut absolument que tout le monde soit mobilisé pour comprendre ce qui est en jeu et comment maintenir le cap. On a donc besoin d’accompagner les managers dans le pilotage, pour évaluer et ajuster en continu. 

Télétravail : effet de mode ou véritable enjeu stratégique  pour l’entreprise ? 

MEK : Le télétravail ne peut s’inscrire que dans une réflexion globale de l’entreprise autour de l’organisation du travail. On sait qu’il ne sera plus possible de maintenir des schémas type “réunionite aiguë” et donc ne pas reproduire en télétravail les mêmes écueils que pour le travail sur site.

Pendant la crise, le télétravail s’est imposé 5 jours/5 de manière brutale et souvent dans des conditions peu favorables avec notamment l’école à la maison. Les nouvelles recrues et les profils les plus juniors ont particulièrement souffert de l’isolement, coupés de la dimension sociale et apprenante de l’entreprise. Les managers ont également dû composer dans ce contexte inédit pour maintenir le lien avec leurs équipes et rester particulièrement vigilants aux signaux faibles. La confiance est alors apparue très tôt comme l’un des enjeux du télétravail.

On le perçoit nettement dans l’étude menée conjointement avec l’Ifop et Wittyfit juste avant le déconfinement sur les accompagnements attendus par les collaborateurs de la part de leur N+1. Ils attendent de la reconnaissance et expriment clairement leur besoin de confiance. Une précédente étude de l’IFOP réalisée à l’échelle européenne montrait déjà un réel déficit de reconnaissance chez les actifs français par rapport à leurs homologues allemands ou britanniques. Il ne faut pas négliger ces dimensions psychologiques.

Après plusieurs mois, le virus est toujours là … Ce qui était temporaire, s’installe. Le télétravail s’organise et impacte durablement notre rapport au travail et au management.

Il s’agit de renforcer cette confiance mutuelle, il ne s’agit pas juste de savoir si on télétravaille ou non. On doit dépasser le contrôle par la présence physique et s’intéresser davantage à l’engagement des collaborateurs. Puis vient la question des résultats ! Seule la mise en place d’indicateurs pour mesurer l’efficacité individuelle et collective permettra d’avancer ensemble. 

« On doit dépasser le contrôle par la présence physique et s’intéresser davantage à l’engagement des collaborateurs. » 

Avant le confinement, 52% des salariés interrogés estimaient que le bien-être au travail représentait un réel enjeu pour l’entreprise contre plus de 80% juste avant le déconfinement selon l’étude menée avec Ifop. Est-ce selon vous un besoin à pérenniser pour insuffler une culture par la confiance ? 

MEK : Nous traversons une crise sans précédent, qui a remis la vie humaine et la santé au centre de tout. Il est légitime que les collaborateurs placent le bien-être au travail comme prioritaire. Leur message est clair : ils ne veulent plus que ce soit le monde d’avant en pire. On attend non seulement que l’organisation du travail soit différente mais aussi que le contenu change. Les salariés doivent savoir quelle est la stratégie de l’entreprise et quelle est leur place dans cette stratégie. En créant de nouveaux indicateurs, on apporte à chacun des outils pour y répondre. 

Aussi, personne n’est dupe sur la santé économique de certaines entreprises. Nous sommes dans un contexte de crise. Ce qui ressort de cela côté managérial, c’est un certain flou. L’encadrant se retrouve au centre d’injonctions qui peuvent leur paraître contradictoires. D’un côté, il faut chercher des leviers de croissance, de l’autre, s’assurer que les attentes des équipes soient satisfaites en matière de bien-être au travail. 

Il faut démontrer que les performances économique et sociale ne s’opposent pas, bien au contraire. Ce qui coûte aujourd’hui à l’entreprise mais aussi au salarié, c’est le désengagement. On perçoit nettement qu’un absentéisme perlé en année N se transforme en plus longs arrêts de travail en N+2. L’écoute attentive des signaux faibles grâce à la mise en place et au suivi de nouveaux indicateurs, comme le propose Wittyfit, sont clés, non seulement pour éclairer les managers de proximité mais aussi pour les équipes. Dans un second temps, il s’agit de piloter les indicateurs et ensuite d’ajuster chaque fois que c’est nécessaire. 

C’est aujourd’hui le seul moyen pour renforcer le contrat moral et réaffirmer que l’on peut réussir collectivement. 

Pourquoi ce partenariat avec Wittyfit ? 

MEK : Ce qui nous a plu chez Wittyfit, c’est qu’il s’agit d’une plateforme collaborative qui donne la parole aux collaborateurs et qui permet de recueillir leur perception. C’est un outil qui aide les managers dans leur pratique au quotidien. On voit bien que dans la crise que nous vivons, la capacité à gérer les changements devient une caractéristique extrêmement importante pour diriger une organisation. Wittyfit permet d’avoir ces fameux indicateurs qualitatifs pour détecter les signaux faibles et ainsi être plus réactifs pour les ajuster. C’est essentiel pour orchestrer et mesurer le changement.


Sondage Wittyfit

Enquête Ifop : Le regard des salariés à l'heure de la crise

Le regard des salariés à l'heure de la crise

En à peine 3 mois, le virus a tout bouleversé ou presque. Wittyfit et Siaci Saint Honoré ont souhaité prendre le pouls des salariés français en cette période si particulière. Une grande enquête réalisée par l’Ifop auprès de plus de 1000 salariés.

Les résultats de l’enquête sont à l’image de ces derniers mois, mêlés de craintes et d’espoirs. Le reflet d’une France de l’entre-deux.

L’état d’esprit des salariés

43% des salariés se disent plutôt stressés que soulagés à l’idée de reprendre physiquement le travail. Une crise inégalitaire qui impacte particulièrement les femmes. Elles sont 70% à citer des termes négatifs pour décrire leur ressenti actuel contre 49% des hommes. Elles sont notamment 24% à se déclarer fatiguées (+13 points par rapport aux hommes).

Si 75% des salariés estiment que les moyens mis en œuvre par leur entreprise pour l’après-confinement sont suffisants, la crainte du risque sanitaire au sein de son entreprise prédomine.

Après des mois de télétravail ou de chômage partiel, le besoin de lien social est très présent. 30% des salariés souhaitent avant tout retourner sur leur site de travail pour y retrouver leurs collègues. C’est de loin le premier levier de motivation cité.

Par ailleurs, les salariés attendent avant tout de leur manager reconnaissance et réassurance.

Qu’est-ce que la crise a changé pour les salariés ?

74% des salariés pensent qu’il y aura un « avant » et un « après » COVID-19 dans leur entreprise. Le coronavirus a bousculé le quotidien de millions de salariés et interroge notre rapport au travail. Plus d’un salarié sur deux dit ne plus voir son travail de la même manière.

La crise a fait naître des attentes très fortes qui constituent dès à présent les défis de demain. Ainsi, le bien-être au travail n’a jamais autant été plébiscité en France. 81% des salariés considèrent qu’il s’agit là de l’enjeu prioritaire de leur entreprise. Un chiffre qui a bondi de 25 points en seulement deux ans selon l’Ifop. La quête de sens est également très présente, c’est la deuxième attente formulée par les salariés après le bien-être. Un enjeu de taille pour les entreprises puisque 27% des interrogés se disent actuellement « détachés de leur mission ».

Le confinement a étrangement créé un sentiment de liberté pour beaucoup. La liberté d’organiser son temps, de faire autrement – se recentrer sur l’essentiel. Les trois premiers souhaits formulés quant à l’avenir sont de « mieux concilier vie personnelle et vie professionnelle » (50%), « changer de rythme de travail » (41%) et « faire davantage de télétravail » (30%).

« Une crise bouscule toujours notre organisation collective et questionne les valeurs qui en sont le socle. Demain encore plus qu’hier, l’engagement et le bien-être des collaborateurs constitueront une clé fondamentale de la performance des entreprises.  » Myriam El Khomri

Des salariés optimistes quant à l’avenir

Contre toute attente, l’optimisme des salariés domine nettement qu’il s’agisse de leur propre situation professionnelle (71%) ou  de celle de leur entreprise (72%). Est-ce le fait d’avoir côtoyé le pire pendant la crise ou la reprise d’activité récente qui influence positivement les français ?

 « Les salariés n’ont jamais autant exprimé leur besoin de bien-être au travail. Leurs attentes sont profondes et portées par le sens. Ils souhaitent avant tout être considérés, écoutés et prendre part au projet de l’entreprise. Plus que du bien-être, il s’agit pour les salariés d’être bien dans leur travail pour être en mesure de donner le meilleur d’eux-mêmes. L’entreprise doit se réinventer avec ses salariés. » Thomas CORNET, Co-fondateur de Wittyfit.

Découvrez l’infographie de l’étude réalisée par l’Ifop pour Wittyfit et Siaci Saint Honoré : Le regard des salariés à l’heure de la crise


Article Crise Coronavirus, pourquoi tout se joue maintenant ?

Crise du Coronavirus, pourquoi tout se joue maintenant ?

Crise du Coronavirus, pourquoi tout se joue maintenant ?

Une personne sur deux dans le monde est actuellement confinée. Invité dans nos vies depuis seulement quelques semaines, le Coronavirus chamboule tout et nous pousse dans nos retranchements. Nous sommes en observation, de nous-mêmes, des autres, de cet avant et de ce maintenant.

Dans cette guerre mondiale inédite, nous n’avançons pas à armes égales. En France, nous avons l’immense chance d’avoir un système de santé performant et universel. Sur le plan sanitaire, nous sommes des privilégiés. Dans le monde du travail, les disparités et inégalités sont nombreuses, entre ceux qui doivent travailler (presque) comme avant, ceux qui télé-travaillent, ceux qui connaissent le chômage partiel ou technique. Certains ont des journées trop courtes, entre télé-travail et enfants, d’autres les trouvent bien longues. Vaut-il mieux jongler entre visio et programme de CM2 … ou être de ceux qui sont non-stop connectés ? Chaque population subit. Allons nous connaître de nouveaux types de burn-out et de bore-out ?

Faire face d’abord

La France résiste, s’organise, s’adapte mais le traumatisme est là. Nous sommes sur le fil. C’est maintenant que tout se joue. Il est essentiel de maintenir le lien avec ses équipes, d’être à l’écoute, de faire face à leurs doutes sur ce présent et l’avenir de l’entreprise.

Libérer la parole maintenant pour ne pas exploser après. La communication ne doit en aucun cas s’interrompre. On attend, d’une part, de l’entreprise de la transparence et des messages clairs. D’autre part, des collaborateurs qu’ils s’expriment régulièrement et ne restent pas isolés. Une démarche qui demande du temps, le temps nécessaire au diagnostic car sans celui-ci, comment avancer ?

Se mobiliser ensuite

La sidération ne doit pas paralyser l’entreprise trop longtemps. L’après se prépare dès maintenant. Il faut réussir à se remettre en mouvement, individuellement et collectivement. S’aligner pour reconstruire, ensemble. Pas facile pourtant de fédérer ses troupes dans un contexte incertain. La guerre sanitaire n’est pas encore terminée que nous livrons déjà la seconde. La guerre économique s’annonce longue et dévastatrice. Il faudra alors pouvoir compter sur ses talents, sans les épuiser.

« C’est peut-être finalement, notre déficience universelle qui permettra un réel sursaut, l’élan nécessaire à notre transformation profonde et raisonnée. » Maud Balayé

Se réinventer enfin

Beaucoup de choses ont changé en cette période hors normes, nos relations humaines, notre quotidien, notre rapport au travail, nos priorités. On ne pourra pas reprendre là où nous en étions. La liberté sera d’abord conditionnelle, on le sait. Il faudra alors se réhabituer, parfois-même se déshabituer.

Cette période aura engendré du bon avec de nouveaux modes de collaboration, de travail avec plus de confiance, d’autonomie, d’entraide. Qu’en restera-t-il ? Serons-nous capables de capitaliser sur ces nouvelles pratiques ?

Est-ce que cette prise de recul imposée sera notre point de bascule ? Bien avant, l’arrivée du virus, nous étions déjà en état d’alerte, en quête de sens. En France et ailleurs.

C’est peut-être finalement, notre déficience universelle qui permettra un réel sursaut, l’élan nécessaire à notre transformation profonde et raisonnée.


Toutes les questions que vous vous posez sur la transformation

Toutes les questions sur la transfo et les réponses de Benoît Serre.

Benoît Serre Vice-Président de l’ANDRH (ex DRH de la MACIF, Leroy Merlin, …) répond à toutes nos questions sur le sujet de la transformation. Entre décryptage et analyse, il se livre avec beaucoup de pragmatisme. 

La « transfo », nouveau buzz word ou vraie tendance RH ?

BS : Ni l’un ni l’autre ! La transformation n’est pas nouvelle dans nos organisations qui passent leur temps depuis des décennies à se réinventer. Pourtant, nous sommes dans une période de transformation assez rare voire unique dans l’histoire du monde. Tout change en même temps : les modèles économiques, relationnels, clients, de consommation, politiques, environnementaux, sociaux et sociétaux. En cela ce n’est pas une tendance RH mais une réalité humaine d’abord et aussi. Il faut non seulement se transformer mais à une vitesse telle que le nécessaire temps d’adaptation peut être partiel voire absent.

Quelle différence entre « transformation » et « agilité » ?

BS : On peut voir le terme « agilité » de deux manières … Est-ce, pour le coup, le nouveau « buzz word » ou peut-être l’agilité est-elle le signe ultime de la « capacité » (dans le sens « capability » anglais) à se transformer ? Ce n’est pas la vitesse qui compte mais la compréhension et l’anticipation des changements à venir. Sans doute un défi plus grand que le fait de se transformer. L’agilité est la capacité à se remettre en cause constamment, à lire son environnement et à en tirer des conséquences sur ses compétences, sa manière de faire et d’être parfois.

Qui est concerné par la transfo ?

BS : Dans une organisation, tout le monde, mais à différents degrés, dans un ordre chronologique et avec des responsabilités différentes. La transformation ne se décrète pas, elle se définit, s’explique, se partage, s’organise, se vit et se constate. Pour autant, nombre d’organisation font l’erreur de se concentrer sur le pourquoi en oubliant le comment mais surtout en limitant la transformation aux éléments les plus visibles comme le modèle de production, l’organisation, les KPI, les produits, etc. Or, la transformation, précisément pour être conduite et réussie, est éminemment multidimensionnelle. Lorsque l’on veut changer les modes de travail par exemple, certains vont modifier les conditions de travail avec entre autres les « open spaces » ou les méthodes agiles mais ils vont omettre l’essentiel qui est le management. En effet, implémenter de nouvelles formes de travail plus collaboratives en maintenant un système de management classique conduit plus sûrement à l’incohérence qu’à la transformation.

Qui impulse la transformation ?

BS : A l’évidence la direction générale car elle en a la légitimité mais surtout la responsabilité de réussite ou d’échec. Elle doit assumer cet ensemble par sa capacité à donner du sens, à écouter les freins, à donner le cap et surtout doit démontrer par sa manière d’être, de communiquer, de manager et de contrôler qu’elle-même ne se limite pas à impulser mais au contraire est le premier élément visible de transformation.

Qui la met en œuvre ?

BS : Il y a plusieurs voies pour cela. Certaines organisations vont se doter d’une direction de la transformation. A titre personnel, je n’y suis pas forcement favorable car d’une part, il faut que le titulaire de la fonction soit parfaitement incontestable et exemplaire et d’autre part, cela peut déresponsabiliser l’ensemble de la chaîne de management qui peut estimer que « quelqu’un s’en occupe » sans compter le risque que cette direction se transforme en « inspecteur/contrôleur » de tableaux de bord de suivi. Je crois au contraire que la transformation est l’affaire de tous.

Toutes les directions sont concernées à différents degrés. Si vous prenez la DRH, elle porte une responsabilité de mise en œuvre, en termes de management, de communication interne, d’écoute, de soutien, d’alerte et de dialogue social. La direction financière, elle, devra arbitrer pour que les charges et les investissements soient au service de la transformation. Mais c’est bien la direction générale qui est garante de la cohérence de l’ensemble. Ce qui est loin d’être le plus simple.

« Une transformation parfaitement définie et conçue peut échouer à cause d’une réalité humaine mal comprise. » 

Benoît Serre

Quels en sont les principaux freins ?

BS : Il y en a beaucoup mais je ne crois pas qu’on puisse parler de « freins ». La plupart des salariés est convaincue de la nécessité de se transformer car tous les jours dans leur vie, ils voient et parfois bénéficient de la révolution digitale par exemple. Or, trop souvent, on se borne à expliquer la transformation dans son objectif ou sa nécessité. Les freins viennent rarement de là. Ils proviennent très souvent des conditions de mise en œuvre et de réalisation. Il faut bien comprendre que l’adhésion collective, déjà difficile à obtenir, est très différente de l’adhésion individuelle. C’est sur ce dernier point que l’on va rencontrer les principaux freins : changement de conditions de travail, crainte de ne pas savoir acquérir les nouvelles compétences, perte de repères dans la chaîne de management, perturbation de fonctionnement des équipes, innovations informatiques hasardeuses.

Quels en sont les leviers ?

BS : J’en vois trois principaux et je dirai même exclusifs : le management, la formation et la communication interne. Avec ces trois domaines, vous couvrez quasi tous les enjeux de la transformation. Cela dit, c’est plus facile à dire qu’à faire.

Le management, en premier lieu, car il s’agit de permettre aux managers d’incarner la transformation dans leurs postures, leur manière de manager, leur capacité à rassurer, à organiser, à être bienveillants et à écouter.

La formation, en second lieu, car toute transformation remet en cause la maîtrise des compétences au-delà d’en faire apparaître de nouvelles. Mais surtout, la formation, si elle est bien organisée, est un formidable levier pour démontrer à chaque salarié que l’entreprise s’occupe de lui ou d’elle pour réussir sa propre transformation, qu’elle investit sur les hommes et les femmes de manière concrète et perceptible.

Enfin, la communication interne car elle est le moyen de créer, animer et de faire vivre l’aventure collective qu’est une transformation d’entreprise. Bien entendu, je ne parle pas ici de la communication interne à l’ancienne qui dit que tout est merveilleux et que tout le monde est content. Non, il s’agit de partager les objectifs, les moyens, les réussites mais aussi les échecs. Il faut assurer à chacun la possibilité de s’exprimer car les transformations actuelles sont telles que nul ne peut prétendre détenir à lui seul la vérité, même le DG ! C’est ainsi que l’on va pouvoir identifier les craintes, les RPS, les initiatives, etc.

Comment suivre et mesurer les impacts de sa stratégie de transformation ?

BS : Toute transformation doit définir ses KPI économiques et sociaux. C’est un exercice difficile car bien souvent, et c’est normal, les premiers effets économiques de la transformation ne sont pas probants et les salariés se demandent souvent pourquoi changer ce qui fonctionne pour des nouveautés qui ne font pas leur preuve. C’est une affaire d’espace temps car la transformation est une nécessité moyen-terme et un risque court-terme.  Une fois que l’on est conscient de cela, les outils de mesure doivent prendre en compte l’avenir et le présent. Les critères tels que l’acquisition de nouvelles compétences, la satisfaction client, la valorisation des initiatives, … sont les « indicateurs humains » à suivre au même titre que les données économiques.

Dans le cadre de l’ANDRH, vous êtes au contact de nombreuses DRH, est-ce que la transformation est un sujet récurrent ?

BS : C’est un sujet récurrent à plusieurs titres. D’abord parce que les Directions des Ressources Humaines vivent des transformations dans leur entreprise avec une posture particulière car les services RH se transforment eux-mêmes tout en étant garant de la transformation des autres sur un plan humain, managérial et économique. Par ailleurs, en charge du dialogue social, elles sont en première ligne pour ce qui reste tout de même un critère important à savoir l’ambiance sociale interne. Mais surtout, les DRH ont une responsabilité unique et particulière : réconcilier les temps !

Celui de l’entreprise qui est rapide, parfois urgent et celui de l’humain qui peut être plus long, plus distant. Cela leur impose un changement de posture, du courage, de la constance et du métier. Car au final, comme pour les fusions d’entreprise, une transformation parfaitement définie et conçue peut échouer à cause d’une réalité humaine mal comprise.


Stratégie de transformation : tous touchés, tous acteurs

Stratégie de transformation :

tous touchés, tous acteurs

Alors que le monde se digitalise et se réinvente sans cesse, l’entreprise se doit d’adopter les mêmes codes pour devenir une organisation agile. Selon un rapport de Dell et de l’Institut pour le Futur de 2017 : « 85 % des métiers de 2030 n’existent pas aujourd’hui ». Comment accompagner cette mue perpétuelle et trouver le juste équilibre entre l’homme et la technologie ?

L’enjeu stratégique de la fonction RH

La fonction RH se transforme au gré des évolutions technologiques. Les tâches administratives s’automatisent pour laisser place à de nouveaux enjeux : améliorer l’expérience collaborateur et créer de l’engagement. Une tendance identifiée mais encore balbutiante. Selon une étude menée par Parlons RH en 2018, 73% des entreprises interrogées n’ont pas encore mis en place de politique RH d’amélioration de l’expérience collaborateur.

 La direction des Ressources Humaines apparaît comme le chef d’orchestre naturel pour accompagner la transformation de l’organisation et de ses hommes. Mais qui mieux que les directions opérationnelles pour porter cette stratégie au quotidien ? Comment fédérer l’ensemble des équipes ?

Donner du sens

Si la génération des Millennials incarne particulièrement la quête de sens, le sujet n’en demeure pas moins universel. Le besoin d’appartenance à l’entreprise, le partage de la vision et des valeurs sont autant des prérequis à l’embauche, tant du côté de l’employeur que du futur employé. Sans adhésion point d’engagement. Au-delà de la compréhension globale du dessein de l’entreprise, le collaborateur souhaite comprendre quel est son propre rôle au sein du collectif.

Prendre en compte les attentes du collaborateur

Comment créer de l’engagement à chaque étape du cycle de vie en entreprise ?  Réussir l’intégration d’un employé, lui donner les moyens d’accomplir sa mission mais aussi de se réaliser. Le salarié a des attentes, il souhaite être entendu, considéré. En partageant son point de vue et en émettant des propositions, il prend part au processus de transformation. Le collaborateur n’est plus exécutant mais acteur de la réussite de l’entreprise.

« 92% des top managers estiment que les pratiques managériales doivent changer pour s’adapter aux évolutions de la société́ et aux enjeux des organisations. »

Le manager, vecteur de la transformation 

Selon un sondage KANTAR TNS pour l’ANACT de 2017 : 92% des top managers estiment que les pratiques managériales doivent changer pour s’adapter aux évolutions de la société et aux enjeux des organisations. Le manager apparaît comme un catalyseur de transformation. Son rôle est essentiel, il doit favoriser l’expression des besoins, des attentes et des propositions de ses collaborateurs.

Le manager devient un facilitateur du succès de son équipe et par conséquent du sien. Sa place, n’est plus au-dessus, elle est au centre. Grâce à l’écoute et à la transmission, le manager et les collaborateurs co-construisent les conditions de leur épanouissement professionnel.  

Adopter les bons outils

L’hyper-digitalisation offre pléthore d’outils, lesquels choisir ? Là-encore, il s’agit d’une question de sens. La technologie comme moyen et non comme finalité. Automatiser les tâches administratives d’une part pour se concentrer sur la stratégie, utiliser la data, d’autre part, pour accroître la performance. Capter les ressentis à toutes les étapes du parcours collaborateur s’avère essentiel pour évaluer en continu la satisfaction au travail et, ainsi, mesurer le niveau de l’engagement. La possibilité d’anonymiser la prise de parole rend l’individu plus à même de rendre compte d’une réalité. Cela lui offre aussi la possibilité de proposer des idées et donc de prendre part à la transformation de l’entreprise. Chaque voix contribue à la réussite collective.

Permettre l’innovation

Pour rester dans la course, les entreprises se doivent d’innover. Or, pour favoriser l’innovation, il est essentiel d’instaurer un climat de confiance afin que chacun se sente libre d’exprimer ses idées. Se sentir encouragé et soutenu dans le processus d’itération. Puis, accorder les ressources nécessaires à la concrétisation de l’innovation. Selon une étude de Steelcase et Harris Interactive de 2018, 57% des salariés expriment l’envie d’être plus créatifs dans leur travail mais s’estiment contraints par le manque de temps, d’espace et de ressources technologiques.

Nul doute, la transformation de l’entreprise passera par les hommes.