3 idées pour accroitre la QVT en dehors des bureaux

Se sentir bien au travail est le résultat d’une alchimie complexe de ressentis : se sentir serein, se sentir utile, se sentir considéré, se sentir bien intégré à un collectif, se sentir en sécurité... Faire que chaque salarié se sente bien est, comme chacun sait, un levier de performance précieux pour l’entreprise. Pour parvenir à cet objectif, la QVT doit être appréhendée comme un tout. Elle doit aussi, parfois, passer la frontière des murs de l’entreprise. Voici 3 idées montrant que la QVT se construit également en dehors des bureaux.

1 ) Le sport comme outil de prévention des RPS

Encouragée dans de nombreuses entreprises, la pratique d’un sport permet de s’octroyer une pause, de « faire le vide » pour se libérer les tensions accumulées, en un mot, de s’aérer le corps et l’esprit.

Si les bénéfices pour la santé d’une pratique régulière et raisonnable d’un sport sont aujourd’hui connus et validés par de nombreuses publications scientifiques, plusieurs études démontrent également que la pratique du sport favorise la lutte contre le stress, la dépression et le burn-out. En effet, en période de stress, le corps sécrète une hormone appelée cortisol, certes essentielle en cas de danger mais dont l’excès peut avoir un effet néfaste sur l’organisme (prise de poids, diabète...). Une activité physique permet l’évacuation rapide du cortisol et la libération conjointe d’endorphines connues sous le nom d’hormones du bien-être. Également libérée, la dopamine va procurer du plaisir.

Donner aux salariés des moyens et possibilités de pratiquer un sport, par exemple entre midi et 14 h ou en fin de journée, ne peut qu’accroitre la QVT. Les groupes et grandes entreprises peuvent facilement, à cette fin, mettre en place des partenariats avec une salle de sport proche ou une collectivité locale. Concluons sur ce sujet avec un chiffre : selon une étude menée par Décathlon en 2017, 78% des salariés feraient du sport en entreprise si les conditions le leur permettaient.

2 ) Le team-building pour partager plus qu’un métier

L’esprit d’équipe et la QVT n’ont, selon vous, qu’un lointain rapport ? Détrompez-vous ! Comme chacun le sait, quand des personnes sont amenées à travailler ensemble sans l’avoir réellement choisi, les désaccords récurrents – même d’apparence anodine – peuvent être source de tension et de mal-être. La cohésion et l’esprit d’équipe permettent de faire en sorte que chacun se sente bien dans le groupe. Le problème est que l’esprit d’équipe ne se décrète pas ; il se construit au fil du temps.

Pour accélérer cette construction, il est parfois utile de prendre du recul pour faire le point dans un contexte créant une rupture avec le cadre de travail quotidien. C’est tout l’intérêt du « team-building », dont l’objectif est de créer des liens dans une nouvelle équipe, ou de les renforcer au sein d’une équipe existante.

Concrètement, il s’agit de rassembler les salariés concernés pour partager des activités ludiques dans une ambiance décontractée et un environnement propice à la réflexion. Ces rencontres ne sont en rien des challenges visant à aiguiser l’esprit de compétition personnel : si compétition il y a, celle-ci visera uniquement à « créer du collectif », par exemple dans la résolution d’un problème.

Les activités, qu’elles soient culturelles, artistiques ou sportives, seront autant que possible créatives et détendantes : rallyes photo, sketches, excursions-découvertes... L’essentiel est que les salariés prennent du plaisir et que l’activité retenue favorise une réflexion collective.

Bien conçue, une séance de team-building renforce la solidarité, la compréhension et la confiance entre les membres de l’équipe, autant d’éléments forts de la QVT. Elle permet aussi une plus forte adhésion aux valeurs de l’entreprise et une meilleure communication : entre les salariés eux mêmes, mais aussi avec leurs managers, qu’ils ont l’occasion de découvrir sous un jour différent.

3 ) Le télétravail pour une meilleure conciliation vie professionnelle/vie personnelle

Largement plébiscité par les salariés français, le télétravail est aujourd’hui entré dans les mœurs de leurs employeurs. D’après une étude publiée en 2017 et conduite par Wrike, éditeur d’une solution de gestion des tâches, les entreprises de l’hexagone sont plus de 70% à autoriser, à des degrés divers, leurs collaborateurs à travailler depuis leur domicile, soit plus que dans les entreprises allemandes (66,70%) ou britanniques (53,30%).

Certes, le télétravail peut présenter des risques : sentiment d’isolement, affaiblissement des liens avec l’équipe, perte de la convivialité... C’est la raison pour laquelle il doit être bien encadré, ce qui est d’ailleurs le cas sur le plan légal. Une fois ce point garanti, force est de constater que le télétravail constitue un formidable levier de QVT pour au moins deux raisons :

> Il permet aux salariés de régler certaines questions personnelles plus facilement, en éliminant régulièrement (par exemple une fois par semaine) le temps de transport sur une journée.

> Il valorise le salarié. En effet, le télétravail implique un véritable changement de paradigme dans les modes de management : le manager n’est plus dans une relation de subordination et de contrôle avec ses collaborateurs, mais de confiance.

D’après l’étude précitée, les salariés apprécient le télétravail parce qu’il leur permet de maintenir un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée (50,2%), de réduire le stress lié aux transports (45,4%) et de gagner du temps pour accomplir les tâches (36,7%). Autant d’éléments qui ont une incidence forte sur la QVT vécue et perçue.

 

Comme nous l’avons souvent affirmé sur ce blog, la qualité de vie au travail implique de porter un nouveau regard sur l’entreprise et le rôle qu’elle est appelée à tenir dans notre société. Il ne s’agit plus de considérer la seule vie professionnelle du salarié sous le prisme des tâches qu’il lui faut accomplir, mais de penser à ce dont il a besoin, en tant que personne, pour se sentir bien au travail. Qu’elle s’applique dans les murs de l’entreprise ou à l’extérieur, toute mesure favorisant ce sentiment chez lui augmentera significativement son engagement, sa performance et sa loyauté vis-à-vis de son employeur.


Transformation digitale : pour le meilleur ou pour le pire de la QVT ?

La transformation digitale est devenue, en quatre ou cinq ans, le principal sujet de l’entreprise. Que l’on parle d’organisation, de stratégie, de rentabilité, de ressources humaines, d’expérience salarié ou de marque employeur, tout semble toujours revenir à elle, passer par elle ou dépendre d’elle. La QVT, thématique qui soulève un intérêt toujours plus fort chez les salariés comme chez les dirigeants, est évidemment concernée. Aussi posons-nous un instant la question : le digital est-il un moteur ou un frein à l’amélioration de la QVT ? Éléments de réponse.

Apports du digital à la QVT des collaborateurs

Rappelons brièvement ce que nul n’ignore : le numérique a doté l’entreprise d’une efficacité plus grande et d’une capacité à réagir plus vite. L’avènement des emails a offert aux organisations une manière de communiquer plus rapide. Le digital a éliminé certaines tâches, en a rendu d’autres plus simples ou moins chronophages, ce qui a permis à de nombreux salariés de se recentrer sur des sujets à forte valeur ajoutée. Au-delà de ces bénéfices évidents, trois apports du digital à la QVT méritent un focus :

1) l’amélioration de l’expérience salarié

Influencés par leurs usages personnels du digital – achat en ligne, réseaux sociaux... – clients et salariés de l’entreprise se sont mis à attendre de celle-ci des réponses plus rationnelles et plus rapides à leurs attentes. C’est ainsi que sont nées, symétriquement à la notion d’expérience client, celles d’expérience candidat et d’expérience salarié.

Cette genèse explique pourquoi l’expérience salarié est aujourd’hui liée, dans l’esprit des employeurs, à la performance des outils numériques mis à la disposition des collaborateurs. Fers de lance de ces outils, les SIRH des entreprises se sont perfectionnés, enrichis de modules permettant une facilitation des processus et, de plus en plus, une meilleure gestion de carrière. Dans le même esprit, les nouveaux modes de formation digitaux ont rendu les formations plus attractives et mieux ciblées.

Le développement des objets connectés est, lui, perçu comme le « next step » de l’expérience salarié. Certaines entreprises mettent ainsi à disposition de leurs collaborateurs du mobilier ou des accessoires de bureau « intelligents » qui servent leur efficacité et leur santé.

2 ) le développement de nouveaux modes d’organisation

Issus du digital, qui les a rendus techniquement possibles, le nomadisme et le télétravail bouleversent les modes d’organisation traditionnels. Si le nomadisme concerne plutôt les commerciaux et consultants, le télétravail s’adresse largement aux fonctions support. Parce qu’il permet d’éviter des temps de transport inutiles, parce qu’il favorise une meilleure conciliation entre vie professionnelle et obligations privées, le télétravail est aujourd’hui plébiscité par une majorité de salariés, qu’ils le pratiquent déjà ou pas.

3 ) le développement du collaboratif

L’usage privé des réseaux sociaux a favorisé le développement des réseaux sociaux d’entreprise. Ces derniers, même s’ils ne rencontrent pas toujours le succès escompté par l’employeur, permettent d’échanger et de travailler sur des projets communs. La montée en puissance des blockchains va accentuer ce développement du travail collectif en réseaux, qui correspond chez de nombreux salariés à une véritable attente.

Impacts négatifs du digital sur la QVT

1) La porosité vie personnelle / vie professionnelle

Entrée en vigueur le 1er janvier 2017, la loi Travail prévoit un droit à la déconnexion des salariés. Que le législateur ait promulgué ce droit montre la réalité de la porosité entre vie privée et vie professionnelle, clairement imputable à la transformation digitale des organisations. Parce qu’il est techniquement possible de travailler depuis chez soi en consultant ses emails, en rédigeant un document urgent pour le lendemain matin et en l’adressant le soir même au demandeur, de nombreux collaborateurs ont découvert la « pression numérique ». Combien d’employeurs ou de managers mesurent-ils l’engagement de leurs salariés à l’aune de leur acceptation de ce travail en dehors des horaires de bureau ? Difficile de le savoir, mais parlez-en à certains cadres...

2) L’accroissement des risques psychosociaux

Certaines entreprises ont mis en place des plages horaires « sans emails », par exemple entre 19h30 et 8h, mais cette mesure est souvent peu efficace, voire un brin cynique dans certaines organisations. De fait, en quoi la QVT d’un salarié se trouve-t-elle améliorée lorsque celui-ci découvre en arrivant au bureau qu’une vingtaine d’emails, correspondant à autant de tâches à accomplir, lui sont parvenus à 8 h du matin ?

On touche là à un phénomène majeur engendré par la transformation digitale : l’intensification du travail. Paradoxale a priori - si le digital permet de faire plus rapidement les choses, pourquoi le travail s’intensifierait-il ? – cette intensification du travail est un fait. La communication numérique a favorisé à la fois une multiplication des demandes et une exigence d’immédiateté dans leur traitement. Travaillant au fil de l’eau, forcés d’accélérer la cadence, de nombreux salariés connaissent le burnout, à tel point que celui-ci peut être désormais reconnu comme maladie professionnelle à part entière.

3) Nouveaux outils, nouvelles tâches ?

La révolution digitale génère de si beaux outils qu’il serait dommage, aux yeux des entreprises, de ne pas les utiliser ; et tant pis si cela occasionne un surcroit de travail. Deux exemples parmi d’autres pour illustrer ce point :

1) la présence sur les réseaux sociaux : tout le monde s’accorde aujourd’hui à dire que les collaborateurs sont les meilleurs ambassadeurs de l’entreprise, vis-à-vis des clients comme des candidats. Dès lors, il ne peut être que bien vu de promouvoir son employeur sur les réseaux sociaux, de communiquer avec les candidats, de noter son entreprise sur des sites dédiés.

2) participer à des projets communs en plus de ses missions : comme on l’a évoqué, les RSE et la technologie Blockchain permettent de travailler sur des projets collectifs. Si beaucoup d’entreprises attendent de leurs collaborateurs qu’ils y prennent part, certaines ne les déchargent pas pour autant d’au moins une partie de leurs autres missions.

Dans les deux cas, les collaborateurs qui ne se livrent pas à l’exercice sont évidemment en porte-à-faux vis-à-vis de ceux qui se « prêtent au jeu »...

Comme nous le montrent les points abordés dans cet article, chaque apport du digital peut avoir un revers. Il convient donc d’éviter le manichéisme et de s’orienter vers un encadrement raisonnable de l’usage des outils numériques. Un dialogue social de qualité est indispensable pour y parvenir. Par ailleurs, si le digital peut impacter négativement la QVT, c’est aussi du digital que sont issues, aujourd’hui, les solutions de QVT les plus performantes. Le digital n’est ni bon ni mauvais pour la QVT : il s’agit seulement de savoir si on veut le mettre au service de celle-ci, ou exclusivement de la performance. Une question qui ne devrait d’ailleurs pas se poser en ces termes, à l’heure ou plusieurs études et rapports montrent qu’une QVT élevée est le meilleur moteur de performance de l’entreprise.

Par Thomas Cornet, Président et co-fondateur de Wittyfit


Médecine du travail : la visite médicale d’embauche déclarée inapte

Elle était ancrée dans les habitudes professionnelles et le droit du travail français. Le 1er janvier 2017, la bonne vieille visite médicale d’embauche a tiré sa révérence. Seuls les salariés destinés à occuper des postes dits « à risque » bénéficieront d’une « visite médicale d’aptitude ». Une chose est sûre : la loi Travail, en rebattant les cartes sur le rôle de la médecine du travail, invite à se souvenir que la santé est le préalable de toute politique performante de QVT. 

Une « visite d’information et de prévention »

Depuis le 1er janvier 2017 et l’entrée en vigueur du décret du 27 décembre relatif à la modernisation de la médecine du travail, la traditionnelle visite médicale d’embauche est remplacée par une simple « visite d'information et de prévention ». Cette visite doit avoir lieu avant la fin de la période d’essai, et au plus tard trois mois suivant la prise de poste. Elle concerne tous les salariés, à l’exception de ceux occupant des « postes à risques », sur lesquels nous allons revenir.

Première différence notable, cette visite d'information et de prévention n’est plus forcément réalisée par un médecin, mais par un professionnel de santé, par exemple un infirmier ou un interne. Ce professionnel interroge le salarié sur son état de santé et l’informe sur les risques éventuels liés à son poste, puis lui remet une attestation. S’il estime que l’état du salarié le justifie, il l’oriente vers le médecin du travail. Point important, le salarié peut de lui-même exprimer le désir de rencontrer le médecin, ce qui lui sera accordé.

Par ailleurs, si le salarié a effectué une visite durant les cinq années précédant son embauche, il lui suffit d’en fournir l'attestation pour occuper un poste identique et être dispensé d’une nouvelle rencontre avec un professionnel de santé. Ce temps écoulé de maximum cinq ans entre deux visites est abaissé à trois ans pour les travailleurs handicapés et salariés exerçant leur activité de nuit.

La visite médicale d’aptitude

Renommée visite médicale d’aptitude, la visite médicale d’embauche reste de mise pour les mineurs, les travailleurs de nuit et les salariés appelés à occuper des postes à risques. Ces derniers regroupent les métiers exposant les salariés notamment à l'amiante, au plomb, aux agents cancérigènes ou encore aux risques de chute.

C’est un médecin du travail qui assure l’examen et, à l’issue de celui-ci, délivre un avis d'aptitude ou d'inaptitude transmis à l’employeur. Les salariés concernés doivent repasser une nouvelle visite d’aptitude au plus tard deux ans après cette visite d’embauche. Par la suite, la fréquence du suivi sera déterminée par le médecin et ne pourra excéder quatre ans. Rien n’empêchera cependant le praticien, s’il le juge nécessaire, de préconiser un suivi tous les six mois.

Un seul examen pour constater l’inaptitude

Dans un contexte de raréfaction des médecins qui n’épargne pas le secteur de la médecine du travail, l’un des objectifs de la réforme est évidemment de libérer du temps au profit de ses praticiens. Ces derniers devraient réaffecter une partie de ce temps à statuer sur l’aptitude ou l’inaptitude médicale des salariés à leur poste, par exemple après un congé maternité ou en cas de maladie professionnelle.

Sur ce point précis, la loi Travail change également la donne. Un seul examen médical suffit pour être déclaré inapte, contre deux avant le 1er janvier. Le médecin du travail peut néanmoins organiser un second rendez-vous, au plus tard dans les quinze jours suivant le premier examen. Autre changement d'importance, un médecin du travail ne peut déclarer inapte un salarié à la reprise de son activité qu’après avoir réalisé ou fait réaliser une étude du poste du salarié et de ses conditions de travail.

Dans le cas où le médecin du travail déclare l’inaptitude du salarié, l’employeur doit rechercher un aménagement (changement de poste, mutation...) et consulter pour ce faire les délégués du personnel. Si aucun reclassement ne s’avère possible, une procédure de licenciement peut être lancée. Nouvelle disposition à noter, l’employé concerné dispose alors de 15 jours pour contester, s’il le souhaite, cette décision devant les Prudhommes.

Médecins du travail et syndicats plus que réservés

Face à cette réforme, de nombreux médecins du travail ont alerté sur le risque qu’une partie des salariés ne puisse plus rencontrer le médecin du travail, et que les salariés soumis aux risques psychosociaux – au nombre de 3 millions selon certaines sources – ne soient plus identifiés. De leur côté, des syndicats ont pointé le risque d'une "médecine de travail de contrôle" au détriment d'une médecine préventive. Pour Force Ouvrière, « la pénurie des médecins du travail ne saurait justifier cette réforme dangereuse et nocive pour les travailleurs ». Secrétaire nationale CFE-CGC Santé au travail/handicap, Martine Keryer n’est pas moins critique sur la réforme : « C'est la fin de l'accès de tous au médecin du travail et l'introduction de deux catégories de salariés : ceux à risques, qui hésiteront à parler de leurs problèmes de santé pour ne pas perdre leur emploi, et les autres, qui n'auront plus de fiche d'aptitude et plus de suivi médical ».

Malgré l’attention particulière portée aux métiers à risques, la loi Travail suscite l’inquiétude en levant le caractère obligatoire de la visite médicale d’embauche et en espaçant les rendez-vous de suivi. Les employeurs soucieux de la bonne santé de leurs salariés – laquelle est, faut-il le rappeler, l’un des fondamentaux d’une QVT satisfaisante – ont donc plus que jamais intérêt à s’orienter vers une solution de QVT offrant des indicateurs réguliers et lisibles sur l’état physique et psychologique de leurs équipes.


QVT à l’hôpital : élargir le diagnostic

Soigner la QVT de ceux qui nous soignent, tel est en substance l’objectif du plan présenté le 5 décembre par la ministre Marisol Touraine. Face à l’inquiétante aggravation du malaise hospitalier, la démarche paraît louable, mais il y a souvent un delta important entre l’intention et les effets. Pour éviter cette dérive, ne pas se tromper de diagnostic est essentiel. La chasse aux économies est-elle vraiment seule en cause dans les mauvaises conditions de travail à l’hôpital ?

La montée du malaise hospitalier

Il y a un an, le suicide d’un cardiologue de l’hôpital George Pompidou avait retenti comme un signal d’alarme. La fièvre du secteur médical, notamment dans les hôpitaux, a grimpé de quelques degrés cet été avec le suicide de plusieurs soignants, dont cinq infirmiers. Contextes de restructurations mal vécus, dégradations constantes des conditions de travail, absence d’écoute de la direction, harcèlement moral dans certains cas : autant de raisons qui ont été évoquées, que ce soit par les proches des victimes ou les organisations professionnelles et syndicales. Certaines d’entre elles ont pointé le manque de moyens et l'absence de dispositif d'écoute psychologique dans un secteur où il semble coutumier d’endurer en silence.

Début novembre, une grève d’une rare ampleur a témoigné de l’urgence qu’il y avait, pour les pouvoirs publics, à sortir de l’inertie. C’est ce qu’a finalement fait Marisol Touraine en annonçant, le 5 décembre dernier, la mise en place d’un certain nombre de mesures.

Les mesures du plan Touraine

"Nous devons faire de la qualité de vie au travail des professionnels de santé une priorité politique, portée au plus haut niveau", a déclaré Marisol Touraine à un ensemble de représentants syndicaux, d'ordres professionnels et de fédérations hospitalières. La ministre a annoncé le déblocage de 30 millions d'euros pour mettre en place, sur trois ans, des services de santé au travail. Chaque Groupement hospitalier de territoire (GHT) se verra ainsi pourvu de psychologues, de conseillers en prévention des risques professionnels et d’assistants sociaux. On retiendra parmi les autres mesures marquantes du plan :

- la création d’un observatoire national de la qualité de vie au travail et des risques psychosociaux, chargé de proposer des orientations stratégiques ;

- la distribution d’un guide des risques psychosociaux au personnel ;

- une charte de l'accompagnement des professionnels lors de restructurations dans chaque établissement ;

- des entretiens individuels annuels, systématisés pour les paramédicaux et instaurés pour les médecins, afin de faire le point sur leur vécu professionnel, leur parcours et leur carrière.

Certaines organisations syndicales se sont d’emblée montrées mitigées, telle la Coordination nationale infirmière (CNI). Si sa présidente, Nathalie Depoire, relève « des éléments pertinents », elle est dubitative sur la faisabilité du plan : « Où sont les financements ? Les instances de dialogues annoncées existaient déjà auparavant. Elles ont été supprimées pour des raisons budgétaires. C’est la même chose pour la médecine du travail ou la formation des cadres ».

D’autres, conscients que Marisol Touraine ne pouvait engager de réformes trop profondes à cinq mois de l’élection présidentielle, ont mieux accueilli le plan de la ministre. Pour Max-André Doppia, médecin urgentiste à la tête de l'intersyndicale Avenir Hospitalier, celui-ci « enclenche une dynamique qui n’existait pas » et va ouvrir «  un réel espace de dialogue, en dehors des liens hiérarchiques, à travers lequel les professionnels vont pouvoir faire remonter leurs revendications ».

La QVT, grande absente du management à l'hôpital ?

Les aspects financiers et budgétaires sont bien évidemment indissociables de la détérioration des conditions de travail et du médiocre niveau de QVT des personnels hospitaliers. La QVT n’est cependant pas, redisons-le, qu’une question d’argent. Après la vague de suicide de l’été, la CGT Santé, premier syndicat à l'hôpital, avait réagi dans un communiqué en pointant qu’ « aucune mesure concrète n’est appliquée à ce jour pour prévenir toutes les violences faites aux agents sur leur lieu de travail et pour lutter contre le harcèlement moral ».

Harcèlement moral ? On entre là dans une toute autre dimension. Que les conditions de travail soient difficiles, les horaires trop lourds et les cadences trop intensives dans un secteur hospitalier en quête d’économies est une chose ; que le harcèlement y soit répandu, ce que tendent à montrer les témoignages de nombreux personnels hospitaliers incluant aussi des médecins, en est une autre.

La QVT est un sujet complexe parce qu’il touche à un grand nombre d’éléments, dont l’organisation du travail et le mode de management font évidemment partie. Le mode hiérarchique purement vertical, caractérisé par la concentration du pouvoir entre les mains d’un chef de service tout puissant, est l’un des premiers freins au développement d’une QVT satisfaisante. Pour avoir une chance de s’épanouir, la QVT doit être un objectif porté et partagé par la Direction et la hiérarchie de toute l’organisation. Un train de mesures émanant d’un ministère peut sans doute apporter des améliorations, mais peut-il changer certaines mentalités enracinées depuis trop longtemps dans une vision obsolète des rapports hiérarchiques ?

Le monde de la santé, et notamment le secteur hospitalier, doit procéder à un vrai changement de logiciel et commencer à considérer la QVT comme ce qu’elle est : un moteur de performance pour son avenir, dont les effets seront aussi bénéfiques pour les professionnels que pour les patients soignés par eux.


30 Millions d’euros remplacent-ils une politique de QVT ?

Confrontée à une alarmante vague de suicides, La Poste a déclaré il y a quelques semaines investir chaque année 30 millions d’€ dans la sécurité et la santé au travail. Certes, nul ne reprochera au groupe de consentir un tel investissement, mais cette réponse en forme de justification fait naître une question majeure : le moment n’est-il pas venu de comprendre qu’une bonne politique de QVT ne se mesure pas au nombre de millions investis ?

Rappel des faits

Il y a quelques semaines, le groupe La Poste a fait les titres de la presse pour une raison à tout le moins préjudiciable à son image et à sa marque employeur : la dégradation de l’état de santé de ses agents. Une affaire pour le moins sérieuse, puisque, selon RTL, neuf facteurs se sont suicidés en l’espace de trois ans. De son côté, La Poste a répondu à la radio consacrer annuellement 30 M d’€ à la sécurité et la santé au travail.

Début octobre, des experts indépendants désignés par les comités d’hygiène et de sécurité de La Poste alertent le gouvernement sur la situation sociale de l’entreprise, jugée « préoccupante ».

Sans détailler chacun des cas de suicide intervenus parmi les postiers ces trois dernières années, on relève des constantes dans le témoignage de l’entourage des disparus : charges de travail trop lourdes (« cadences infernales »), baisse des effectifs, toutes pressions liées à la réorganisation des métiers courrier. A l’origine de cette réorganisation, un rapport de la Cour des comptes estimant que, face à la baisse de volume de courrier, les postiers ne travaillaient pas suffisamment.

Fin octobre, la Poste a fait connaître sa décision de suspendre la réorganisation des métiers du courrier pour ouvrir des négociations sur les conditions de travail des salariés. L’idée de réorganisation n’étant pas abandonnée, le nœud du problème reste de savoir si celle-ci prendra la forme souhaitée par la Direction, à savoir un regroupement des centres de tri et l’allongement des tournées.

Ce n’est certes pas à nous, mais aux organisations, de tirer les leçons de ce cas d’école pour éviter la reproduction de tels drames. De notre côté, contentons-nous modestement de rappeler pourquoi et comment une politique de QVT permet de les prévenir, plutôt que de devoir guérir dans la douleur.

Pas de prévention sans politique de QVT sérieuse

Il existe deux façons d’envisager la prévention en entreprise.

La première est d’aborder la question par le prisme de l’obligation légale. Selon les articles L-4121 et 4131, tout employeur doit en effet veiller à la sécurité et à la protection de la santé de ses salariés, ce qui implique des actions de prévention incluant la technique, l'organisation et les conditions de travail, les relations sociales, les risques liés au harcèlement moral et au harcèlement sexuel. En intégrant la QVT, l’ANI du 19 juin 2013 incite en outre les entreprises à signer un accord global autour de la qualité de vie au travail : celui-ci englobe la santé, le contenu du travail, l’employabilité et les relations de travail (sujets liés de près aux risques psychosociaux ou RPS) mais aussi l’égalité des chances, le partage et la création de valeur.

La seconde façon provient de ce constat : avoir dégagé des ressources pour respecter l’obligation légale ne fournit en aucune façon une température de la QVT telle que perçue et ressentie quotidiennement par les salariés... Autrement dit, la QVT réelle !

Le dialogue en général, et évidemment le dialogue social, est au cœur de la QVT. En ce sens, l’ouverture récente de négociations entre la Poste et ses salariés constitue évidemment une démarche positive. On observera cependant qu’un dialogue est beaucoup plus difficile à engager lorsque les choses vont mal. Le fondement de l’efficacité de tout dialogue est qu’il doit être continu, entretenu, suivi. Initier ce dialogue sur de bonnes bases implique donc une libération de la parole honnête et sincère, sans risque pour les salariés.

Tout l’enjeu pour les entreprises est désormais de parvenir à instaurer ce dialogue continu qui, seul, permettra de mesurer le niveau QVT de chaque salarié en fonction de divers indicateurs (tels que forme physique, qualité du sommeil, reconnaissance au travail, ambiance au travail...) et de mettre en œuvre, régulièrement et en connaissance de cause, les actions nécessaires pour remédier aux difficultés identifiées. Si entrer dans une telle démarche peut encore sembler rébarbatif à certaines organisations, celles-ci sont de plus en plus nombreuses à se rendre compte qu’il s’agit au contraire pour elles d’une remarquable opportunité :

- de faire baisser l’absentéisme,

- d’éviter le présentéisme (bore-out),

- d’éloigner les RPS (burn-out),

- de susciter l’engagement,

- d’améliorer la performance générale de l’organisation, fait confirmé par un nombre croissant d’études,

- d’optimiser la RSE de l’entreprise,

- de dynamiser la marque employeur...

Cette liste non exhaustive montre qu’une politique de QVT bien conduite dépasse de loin la prévention des risques psychosociaux. Les organisations confrontées au drame de suicides de salariés en prennent aujourd’hui conscience. Portée par une vague de fond puissante, la QVT est un phénomène qui correspond à l’évolution profonde du rapport au travail dans notre société. Quant aux entreprises qui ne seraient sensibles qu’à l’argument du ROI, les diverses études réalisées sur la question ont de quoi les faire réfléchir.