De la prise de conscience à l’action, l’irrésistible essor de la QVT

La QVT est une idée qui fait son chemin, mais pas seulement une idée ! En à peine trois ans, elle est entrée concrètement dans nombre d’entreprises, qui mettent en place et développent des politiques de QVT innovantes pour irriguer leur fonctionnement et leur stratégie. Une tribune de Thomas Cornet.

Agir sur la QVT en profondeur est devenu possible

En trois ans, l’attitude des entreprises vis-à-vis de la QVT a profondément changé. Au temps du constat a, en effet, succédé celui de l’action.

Du constat que la QVT était manifestement une question importante, à même de prévenir les RPS (risques psychosociaux) et susceptible de générer de la performance, dirigeants et DRH sont passés aux actes. Les entreprises, désormais, se lancent : non en valorisant le baby-foot installé dans la salle de repos, mais en soignant la posture managériale et l’implication de tout un chacun dans l’entreprise.

Entendons-nous bien, nous n’avons rien contre l’installation d’un baby-foot dans les locaux, bien au contraire : c’est un moyen sympathique, pour les salariés, de se détendre durant leurs pauses. Mais ce que nous nous efforçons de faire comprendre aux décideurs, depuis la création de Wittyfit, c’est que la QVT irrigue des sujets majeurs pour l’entreprise, même et surtout les plus névralgiques comme l’organisation et le management.

De fait – cela ne vous a pas échappé si vous êtes un lecteur fidèle de ce blog – adopter une politique de QVT ne peut se réduire à une posture ou à un « coup » de communication. Les organisations qui s’y sont risquées, en tenant un discours fortement orienté QVT en contradiction avec la réalité de l’entreprise, s’en sont mordu les doigts car l’effet est toujours contraire à celui escompté, par exemple en termes d’engagement des salariés. A l’opposé de cette approche, entrer dans une démarche de QVT sérieusement, c’est avant tout y croire ; c’est avoir compris que le bien-être au travail ouvre une nouvelle page de l’histoire de l’entreprise, une page de responsabilité, de performance et de progrès.

Même si des précurseurs ont toujours existé, pour beaucoup d’entreprises, cette prise de conscience est réellement survenue il y a trois ans. Cependant, les solutions alors disponibles étaient compliquées à mettre en œuvre pour disposer à la fois d’un bon diagnostic, d’un bon partage et d’un bon choix d’actions. Aujourd’hui, certaines solutions du marché rendent cette combinaison possible, en apportant le pragmatisme nécessaire pour que la démarche soit utile à tous. La facilité et la simplicité d’utilisation permettent enfin d’agir en profondeur, de s’attaquer à la source du sujet avec un maximum d’efficacité et de résultat.

Donner corps à une grande ambition

En fonction de leur nature, les entreprises traitent la QVT sous le prisme santé et dialogue social pour certaines, management et satisfaction au travail pour d’autres, ou encore sous le prisme management et dialogue social.

Trois exemple de groupes auprès desquels nous nous investissons actuellement témoignent de ce que la QVT n’apporte pas de réponse toute faite, mais des réponses spécifiques et justes à des problématiques diverses.

Un acteur majeur du secteur hospitalier a ainsi choisi d’aborder la QVT en s’attaquant en premier lieu aux RPS, cette question étant aujourd’hui devenue une préoccupation majeure pour les personnels soignants français.

Un important groupe industriel a adopté un angle tactique pour développer la QVT, en impliquant d’abord ses managers pour, dans un second temps, associer l’ensemble de ses collaborateurs à la démarche.

De son côté, un leader sur ses marchés s’appuie sur notre expertise pour développer sa politique de QVT à travers deux éléments primordiaux dans son contexte, la santé et le dialogue social.

Pour ces trois organisations comme pour beaucoup d’autres, le temps est venu de donner corps à une grande ambition : gagner en performance tout en faisant preuve de responsabilité sociale, et être ainsi reconnues par tous leurs publics – clients, salariés, partenaires et institutionnels – comme l’une des entreprises qui inventent aujourd’hui ce que sera, demain, le nouveau visage du travail.

Thomas Cornet, Directeur Général et cofondateur de Wittyfit


Valérie Meimoun-Hayat : « Des interactions complexes entre droit du travail, RPS et QVT »

Valérie Meimoun-Hayat intervient en tant qu’avocate spécialiste dans tous les domaines du droit social et plus particulièrement en contentieux, relations individuelles et collectives de travail, prévention et gestion des risques psychosociaux. Elle nous livre aujourd’hui son regard sur la relation complexe entre droit du travail, RPS et QVT au sein de l’entreprise.

Quel regard portez-vous, en tant qu’avocate, sur la montée des RPS observée ces dernières années ?

En réalité, ce crescendo a commencé il y a environ dix ans. Ces cinq dernières années ont vu un accroissement vertigineux de la médiatisation des RPS. Le fait d’en avoir fait, dans un premier temps, une obligation de sécurité et de résultat, sur la base de la construction jurisprudentielle de la Cour de cassation (entre 2009 et 2016), le fait d’en avoir fait un élément, non plus seulement du droit du travail, mais également du droit de la sécurité sociale, tout cela a conduit à faire de ce sujet, un pilier des obligations légales de l’employeur et un enjeu majeur de santé publique.

Maintenant les RPS sont-ils véritablement en hausse ? Ou est-ce le fait que l’on en parle davantage ? Est-ce le fait qu’il y ait une pression au travail beaucoup plus importante ? Est-ce la légalisation et la pénalisation du harcèlement moral ? Je pense que tous ces phénomènes sont interdépendants et cumulatifs : il peut être constaté à la fois l’expression d’une souffrance au travail bien réelle, mais aussi une caisse de résonnance particulière en France qui en accroît l’intensité. Mon exercice professionnel depuis 30 ans, d’accompagnement, de prévention, de conseil et de contentieux lié à la relation individuelle et collective de travail, m’a conduit au constat que le droit du travail français, tel qu’il est conçu, est en lui-même générateur de facteurs anxiogènes.

C’est-à-dire ?

L’un des grands principes fondamentaux du droit du travail français est le lien de subordination. Le lien de subordination, c’est le devoir d’obéissance du salarié. En 50 ans le droit du travail français s’est construit autour d’un paradoxe entre le pouvoir et le droit. Schématiquement l’employeur a tous les pouvoirs, et le salarié a tous les droits. D’où, un face à face extrêmement contraignant pour les deux parties. Il y a un dominé et un dominant, un abuseur potentiel et un protégé. Bien malgré lui parce que l’intention était louable de protéger le faible contre le fort, le droit du travail a infantilisé la relation de travail. Créer une relation équilibrée est ainsi beaucoup plus difficile avec les fondamentaux du droit du travail français qu’avec le droit de n’importe lequel de nos voisins européens, et surtout le monde anglo-saxon.

Ce paradoxe entre droit et pouvoir oblige l’employeur à avoir une vision peu encourageante du lien de travail, puisque pour se séparer d’un collaborateur, il doit licencier sur la base d’une faute (disciplinaire ou professionnelle).

La culture managériale à la française reflète cette spécificité : contrairement à la culture anglo-saxonne, c’est une culture de la prise à défaut : pour licencier un salarié, il faut lui trouver des fautes ; pour n’être pas licencié ou être indemnisé, le salarié doit s’exonérer de ses fautes. Comment s’étonner, dès lors, que la relation de travail soit quelque peu anxiogène, avec une dimension paranoïaque ? L’employeur n’a pas d’autre choix que la sévérité immédiate (la tolérance et l’indulgence deviennent une faute de l’employeur qui n’a pas sanctionné assez vite) et le salarié n’a pas d’autre choix que la déresponsabilisation.

Quels sont les apports du droit du travail dans le sens de la prévention des RPS ?

Le droit du travail devient lui-même acteur du cadre qu’il fixe. Les très nombreuses obligations qui pèsent désormais sur l’employeur à ce titre, impliquent une immixtion invasive et une fusion du droit et de la psychologie.

Ainsi, en ce qui concerne les risques psychosociaux, il y a eu une véritable évolution : on se parle davantage, on a fait venir d’autres acteurs – coachs, psychologues, médiateurs, etc.

Mais en subjectivisant la relation de travail, les règles de prévention sont très difficilement applicables : d’une part pour l’employeur, qui doit se doubler d’un psy ; de l’autre pour le salarié, qui doit continuer à obéir et produire, et auquel on explique lorsqu’il ne va pas bien que c’est essentiellement lié à des méthodes managériales systématiquement anxiogènes. Cela dit, tout cet intérêt porté à la question a mis en lumière la nécessité de restauration de la communication dans l’entreprise. Les solutions alternatives pour la résolution de conflit, comme la médiation, la conciliation, l’arbitrage, etc., ont aussi pris leur envol car, dès que l’on doit s’attaquer à des blocages, le ressort psychologique est essentiel.

J’ai également une activité de médiateur dans les conflits individuels et collectifs de travail depuis 15 ans. J’ai pu constater que le droit du travail nuit parfois à la posture de vérité qui est nécessaire, en pratique, à l’assainissement de la relation de travail. En schématisant, l’employeur qui félicite trop un salarié se trouve dans l’impossibilité de le licencier ensuite, et le salarié qui s’exonère trop de ses fautes ne progresse pas. Le droit du travail - mon propos n’est ni polémique ni politique - peut donc être parfois un facteur de blocage, en lui-même.

L’est-il aussi en raison de sa complexité ?

Oui, plus que jamais, parce que la complexification du droit du travail a des conséquences sur le quotidien de l’entreprise. Quand les règles sont trop compliquées, que personne ne les comprend ou les interprète de la même façon, qu’on ajoute des strates sans rien supprimer, le droit du travail devient un fardeau, un frein. Je rappelle qu’en 2008, on a « simplifié » le droit du travail en passant de 5225 articles à 9965 ! Il n’y a qu’en France qu’on voit cela. Le droit du travail dans l’entreprise aujourd’hui revient en fait, avant tout, à gérer des peurs. L’employé a peur de perdre son job, de mal faire, l’employeur de ne pas pouvoir licencier, de faire faillite du fait de sa perte de compétitivité....

Peur aussi, pour l’employeur, des sanctions financières s’il ne respecte pas les règles ?

En effet. Quand l’employeur est obligé de s’intéresser à la psychologie de ses salariés sous peine de sanction financière, il lui faut bien faire de cette donnée un critère de sa politique managériale, organisationnelle ET budgétaire.

Mais là encore il est possible de relever l’écart abyssal entre les très grandes organisations (sociétés de plusieurs milliers de salariés) qui ont les moyens de payer les sanctions et de mettre en place un discours et une communication adaptée et les PME qui souffrent de ce supplément de contraintes et de prestataires (couteux) sans aides financières.

Si je vous suis, la montée des risques psychosociaux a, quand même, d’une certaine façon, eu un effet « positif » ?

Bien sûr. Il ne faut surtout pas laisser la souffrance sans réponse. C’est effectivement l’apport de l’exposition médiatique des RPS : ils obligent les employeurs à s’intéresser à la psychologie de leurs salariés. Même si la France s’inspire trop des modèles anglo-saxons alors qu’elle n’a pas les structures permettant d’accueillir le « mental » anglo-saxon. L’une des raisons majeures de ce phénomène est que les dirigeants français misent beaucoup sur le quotient intellectuel et très peu sur le quotient émotionnel, qui est fondamental dans le management à l’anglo-saxonne. Certains dirigeants franco-français sont accrochés à la notion de pouvoir et de hiérarchie de manière presque pathologique et veulent, parallèlement, appliquer des méthodes de management anglo-saxonnes ! Méthodes auxquelles ils ont du mal à se plier puisque cette culture de l’encouragement, de la mobilité, de l’évaluation des managers par leurs subordonnés et non l’inverse, n’est pas la leur. On est donc, selon moi, au début seulement de cette fantastique réflexion en France. Elle ne pourra que progresser.

Le management, précisément, est central dans toutes les politiques de QVT sérieuses. N’est-ce pas en cela que la QVT peut soulever des craintes chez les dirigeants ?

Sans doute. La révolution qui consiste à placer les RPS comme enjeu social / vital de la relation de travail et de la qualité de vie au travail a eu le mérite d’aider, par la contrainte, les structures à communiquer. Aborder les RPS par le droit pose cependant des difficultés. Cela oblige, par exemple, à définir le harcèlement moral, ce qui est extrêmement complexe. Dès lors qu’on définit légalement une notion et qu’on dresse un catalogue des mesures prises, on fait intervenir un certain nombre d’experts : experts RH, psychologues, psychiatres, etc. Le problème est qu’il y a alors une standardisation de l’approche qui me paraît néfaste. Si l’on standardise, on applique les mêmes préceptes dans toutes les structures et l’on perd la réalité organisationnelle concrète de l’entreprise. On a ainsi des DRH qui sont très à la page sur les questionnaires , la mesure de l’état de santé des salariés et tous les outils supposés prévenir les RPS, or, lorsqu’on descend dans la hiérarchie, on s’aperçoit que le dispositif est en fait déconnecté de la réalité.

On ne peut pas être contre une meilleure visualisation des RPS et de la QVT ; la difficulté est qu’il faut en comprendre toutes les contraintes, toutes les interactions pour ramener la démarche préventive à l’échelle de l’entreprise et adopter les actions les plus concrètes possible.

Je travaille énormément, depuis des années, sur les notions de stress au travail, de conscience professionnelle, d’évaluation des performances et de vérité dans la relation de travail. J’ai acquis la conviction que toutes les protections que le droit du travail pourra mettre en place ne remplaceront pas un salarié qui sait ce qu’il fait et pourquoi il le fait, et un employeur qui attend quelque chose de ce salarié, le lui explique clairement et le rémunère pour cela, quitte à émettre une critique quand le travail n’est pas bien fait.

Le management et l’organisation du travail jouent tout de même un rôle ?

Bien entendu, il faut un management qui suscite l’engagement et l’adhésion. Il faut des managers dotés d’un fort quotient émotionnel. Mais cela ne doit pas se substituer au sens de la relation de travail. Il y a des gens très divers en entreprise, et il est impossible d’avoir une vision à la fois globale et stratégique sur l’activité de l’entreprise ET psychologique systématique différenciée en fonction de chaque salarié. Il me paraît essentiel de redonner du sens à la relation de travail et d’adapter les ambitions de bien être (légitimes) à la réalité de l’effort du travail bien fait. C’est la condition la plus importante, selon moi, pour que le salarié se sente mieux et respecté.


l'avenir de la QVT pour Hervé Garnier, secrétaire national de la CFDT

Secrétaire national de la CFDT, Hervé Garnier est très en pointe sur des sujets opérationnels touchant directement à la QVT, comme le compte pénibilité ou le droit à la déconnexion. Il nous livre aujourd’hui un point de vue plus large sur la transformation du travail liée à la révolution numérique, et le rôle majeur que pourrait jouer la QVT dans l’évolution de notre société.

La qualité de vie au travail, ou QVT, est devenue un sujet très en pointe. Quelle place ce sujet tient-il aujourd’hui dans le dialogue entre les partenaires sociaux ?

En 2013, un premier accord interprofessionnel, devant se décliner dans les branches, a amené le sujet de la QVT dans les entreprises avec l’obligation de négocier. Mais nous n’en sommes qu’aux prémices.

En effet, la démarche QVT représente une rupture avec ce qui se faisait en matière de négociation en entreprise. En caricaturant un peu, dès qu’un sujet dans l’actualité se présentait, par exemple l’emploi des jeunes, il y avait un accord, une loi et une obligation. C’est différent avec la QVT, car c’est une démarche systémique qui bouleverse les habitudes existantes en termes de négociation, mais aussi de travail. Il faut que nos représentants, employeurs comme salariés, s’approprient cette démarche.

On constate, en tout cas, que la QVT est en train de s’inviter progressivement dans le discours du dialogue social. Je pense qu’elle est appelée à devenir demain l’épicentre de la négociation autour des questions de travail, de santé au travail, et naturellement de bien-être au travail dans l’entreprise.

C’est un vrai changement de paradigme ?

Absolument. La QVT se situe au croisement de plusieurs enjeux. Il en est un essentiel, l’évolution importante et rapide du travail avec le numérique. Certes, le numérique n’est pas la première révolution dans le monde du travail : nous avons par exemple vécu la baisse du travail industriel et, parallèlement, l’explosion des services. Mais il constitue la plus importante révolution des dernières décennies, parce qu’il interroge complètement l’architecture des relations au travail, et ce qu’est le travail en lui-même.

La QVT a ceci d’intéressant qu’elle part de la réalité des gens, de ce qu’ils vivent au quotidien, mais permet également d’expérimenter. La révolution numérique pose en effet de nombreuses questions dont personne ne détient encore les réponses : on le voit avec des sujets comme le télétravail ou le droit à la déconnexion. On se rend bien compte qu’il y a de nouvelles règles à mettre en place, de nouvelles protections à trouver. Mais nous regardons aujourd’hui ce nouveau monde avec les lunettes de l’ancien. La QVT permet de tâtonner, d’expérimenter, et son grand défi me semble être d’accompagner ces évolutions rapides et constantes.

En ce qui concerne le dialogue social, les relations sociales se sont souvent construites, en France, sur un rapport de force. La QVT peut être un outil intéressant de l’évolution du dialogue social parce qu’il repose sur la confiance, la durée, l’engagement des acteurs.

Cette notion de confiance implique de donner la parole aux salariés : c’est d’ailleurs ce que proposent les solutions de QVT à travers la mise en place d’audits...

La QVT, quand nous la promouvons dans l’entreprise, suppose en effet de poser un diagnostic, puis de le faire partager, et d’en tirer les conséquences. Cela représente aussi une évolution pour les acteurs du dialogue social. Il ne s’agit pas de signer un accord mais d’entrer dans cette démarche systémique que j’évoquais, et le système est long à se mettre en place. Je crois que la QVT offre une belle opportunité de reposer la question du travail en entreprise, puisqu’elle en augmente la performance.

Ce sont les conclusions de nombreuses études, dont celle de Terra Nova...

Effectivement. Hélas, bien que ce soit quasiment une évidence, il est difficile de prouver l’incidence positive de la QVT sur la performance avec des indicateurs économiques. La grande enquête que nous venons de conduire montre que les salariés aiment leur travail. Les problèmes arrivent quand ils n’y trouvent plus ni sens ni reconnaissance. Les répondants de notre enquête disant n’être pas bien dans leur travail son 4 fois plus nombreux à se plaindre de problèmes de santé liés à leur travail, et 7 fois plus nombreux à prendre des médicaments à cause de celui-ci. On voit donc bien la relation entre QVT et performance de l’entreprise, qui se répercute aussi sur la société, la santé, et même le vivre ensemble.

La baisse de l’absentéisme est, elle, un indicateur probant...

C’est vrai. Mais globalement, l’entreprise est encore trop perçue uniquement par le prisme financier. De ce fait, on ne sait pas réellement mesurer aujourd’hui la différence de performance entre un salarié bien dans son travail et un qui ne l’est pas, le travail continuant d’être perçu comme un coût plutôt que comme une richesse. Cela fait partie des choses que la QVT peut aider à faire bouger.

La QVT irrigue des sujets cruciaux pour l’entreprise, comme l’organisation du travail.

Oui, et c’est logique. Une démarche QVT, en donnant la parole aux salariés, permet de faire progresser l’organisation : qui parle le mieux de son travail, sinon celui qui l’effectue ?

Le sujet de la QVT n’est pas vraiment porté par les candidats de la campagne présidentielle. Qu’en pensez-vous ?

Le travail n’est que rarement dans le radar des politiques. C’est bien pour cela que nous avons effectué cette grande enquête « Parlons travail ». Lorsque les politiques parlent du travail, c’est souvent à travers des débats interminables, par exemple sur le sujet des 35 heures. Or la question du travail ne se pose pas aujourd’hui en termes de durée horaire hebdomadaire ! Idem lorsqu'on parle de télétravail ou d’articulation des temps : à l’ère du numérique, la question du temps reste jugée sous l’angle du temps de travail car c’est l’architecture du code du travail. Porter la question du travail dans le débat public est essentiel aujourd’hui, surtout dans une société qui ne se porte pas très bien. La place du travail est très importante dans la société française, et une personne qui se sent bien dans son travail se sent bien dans la société.

Pensez-vous que les politiques ramènent trop souvent la question du travail à celle de l’emploi ?

Il est vrai que beaucoup de ministres du travail n’ont jamais parlé de travail mais uniquement d’emploi. Il ne faut pas opposer l’un et l’autre. Dans un pays affligé d’un taux de chômage élevé, l’emploi est bien sûr un sujet prioritaire, mais ce n’est pas une raison pour ne pas parler de travail. Le « mal-travail » a, lui aussi, un coût pour la société. Nous ne partageons pas l’idée à la CFDT que la fin du travail est pour demain. Toute innovation détruit des emplois et en crée d’autres. La question du numérique est de savoir s’il va créer plus ou moins d’emplois qu’avant : nous pensons qu’il va surtout en modifier beaucoup.

Il est certain que si l’on reste dans une logique uniquement économique, la révolution numérique et la robotisation détruisent plus d’emploi qu’elles n’en créent. C’est le risque si on considère que le travail est toujours une charge. Il y a actuellement un débat sur la fin des caissières dans les supermarchés : or les consommateurs ont envie d’humain, de personnes dans les rayons pour les conseiller. Il y a des choix de société à faire : quelle société voulons-nous ? La vraie question n’est pas le numérique, mais ce que l’on en fait.

La question des risques psychosociaux, dont l’expression extrême et symbolique est le burn-out, vous semble-t-elle liée au numérique ?

Le numérique, avec les smartphones et autres tablettes, a créé une sorte d’urgence de l’information et de la communication. Avec le droit à la déconnexion, des entreprises déclarent avoir coupé les emails le week-end, sauf que le lundi matin des dizaines de mails sont envoyés à 8h, ce qui en passant désorganise complètement l’entreprise.

Au-delà des risques psychosociaux, le numérique peut apporter le meilleur comme le pire. L’utiliser pour éliminer les tâches les plus pénibles, fort bien ; pour faire disparaître les emplois, cela interroge ! Nous ne sommes pas encore positionnés sur la question du revenu universel, dont nous débattons actuellement. Mais nous pensons que ce sujet s’oriente trop sur l’idée de disparition du travail, alors que celui-ci est essentiel : il nous structure, donne du sens à nos vies en nous faisant nous sentir utiles. Quel serait le visage d’une société où les gens se sentent inutiles ?

Face à ces questions majeures, je crois que la QVT peut représenter un bon moyen d’accompagner, d’éclairer, et je l’espère d’orienter toutes ces évolutions liées aux progrès technologiques que nous sommes en train de vivre.


Sieste au travail, autonomie, droit à la déconnexion, burn-out : la revue de presse et du web QVT

Si l’autonomie des salariés a un effet direct sur leur bonheur et leur absentéisme, l’impact du droit à la déconnexion sur la qualité de vie au travail (QVT) semble moins évident. La sieste n’aurait-elle pas de meilleures vertus ? Par ailleurs, les risques psychosociaux subis pendant la vie active ont des conséquences négatives sur le très long terme, au-delà même de la retraite ! Une raison de plus pour les politiques de s’emparer de cette thématique dans le cadre de la présidentielle ?

La hiérarchie « à la française » menace l’autonomie

Les salariés aimeraient disposer de plus d’autonomie sur leur lieu de travail, mais est-ce possible s’interroge Le Monde (12 Février) ? Dans les entreprises françaises, la « distance hiérarchique » entre les équipes et les dirigeants est l’une des plus élevées des pays développés, ce qui réduit d’autant la capacité des sociétés à accorder davantage de liberté aux salariés. Pire, l’autonomie au travail semble régresser du fait de la multiplication des normes internes qui encadrent l’activité, et des process de reporting visant à mesurer la performance...

Parallèlement, France3 Hauts-de-France (15 Février) montre un exemple réussi d’amélioration du « bonheur au travail » grâce à une plus forte responsabilisation des salariés. Le reportage mène l’enquête au sein de l’entreprise Pro-Fil dans l’Oise qui a initié un bouleversement complet de sa hiérarchie : certains salariés sont devenus des « coordinateurs » auprès de la direction et gèrent désormais des groupes de 15 personnes. Les employés se disent heureux de pouvoir « s’organiser entre eux sans pression », ce qui a eu des résultats positifs en terme d’absentéisme.

Du droit à déconnexion au droit à la sieste ?

La loi sur le « droit à la déconnexion » peut-elle avoir un réel impact sur la QVT des salariés ? Une tribune publiée sur Le Huffington Post (2 Février) pointe le fait que l’obligation de négocier (entrée en vigueur au début de l’année) soit limitée aux entreprises de plus de 50 salariés, alors que la majorité des français travaillent dans des entreprises de taille inférieure et que nombre de grosses sociétés ont déjà adopté des mesures allant dans ce sens. Par ailleurs, l’auteure se demande où se situe le vrai problème : est-ce l’heure à laquelle sont reçus les emails ou plutôt leur quantité ? De son côté, le site Miroir Social (24 Février) propose des pistes pour négocier la déconnexion.

La directrice générale de l’entreprise digitale RetailMeNot explique dans Les Echos (11 Février) les 4 bonnes raisons d’autoriser la sieste sur le lieu de travail. Selon Anne-Marie Schwab, instaurer une salle de repos permet d’améliorer la productivité des salariés, de leur offrir un espace au calme pour réfléchir, de renforcer le sentiment de fierté, et ainsi d’attirer de jeunes talents.

Les risques psychosociaux ont des effets... sur les retraités !

Le Conseil d’orientation des retraites a mis en ligne une étude originale portant sur l’impact des risques psychosociaux (RPS) au travail sur la santé des retraités. L’auteur Thomas Barnay explique la méthodologie employée et les résultats obtenus dans un article publié sur The Conversation (19 Février). L’étude menée sur un échantillon de plus de 3000 retraités démontre qu’une exposition passée aux RPS a des effets négatifs lourds sur la santé psychique des retraités, et accroissent très sensiblement la probabilité de déclarer sur le long terme des « troubles anxieux, des dépressions, des consommations d’anxiolytiques, de somnifères et d’antidépresseurs ».

L’occasion sans doute de reconsidérer l’idée reçue selon laquelle seules les nouvelles générations espèrent bénéficier une meilleure qualité de vie au travail, alors qu’il s’agit en réalité d’une attente transgénérationnelle qui touche toutes les catégories de population.

Les politiques vont-ils s’emparer du sujet du burn-out ?

La fédération des intervenants en risques psychosociaux a envoyé un manifeste (10 Février) aux candidats à l’élection présidentielle, les incitant à faire émerger la question du bien-être au travail dans le débat public. Trois arguments sont listés pour faire de cette question un enjeu national : améliorer la compétitivité, optimiser l’efficacité de l’administration, et maîtriser la dépense sociale. Des objectifs réalisés grâce aux économies potentielles sur les coûts liés à l’absentéisme, au burn-out et aux maladies professionnelles. La fédération souhaite également la création d’un comité d’experts pour déterminer le coût de la « non-santé au travail ».

La mission d’information relative au « syndrome d’épuisement professionnel » a publié un rapport parlementaire (15 Février) proposant d’assouplir les conditions requises pour faire reconnaître le burn-out comme maladie professionnelle, notamment en abaissant le taux minimal d’incapacité permanente partielle (IPP). Elle souhaite en outre l’intégration des risques psychosociaux dans le champ « égalité professionnelle et qualité de vie au travail » de la négociation annuelle obligatoire, ainsi que l’inscription du burn-out dans les tableaux des maladies professionnelles bien qu’elle estime que cet ajout ne sera possible que lorsqu’une définition médicale aura été adoptée.