La QVT, 3 lettres qui ont perdu leur sens ?

La QVT, 3 lettres qui ont perdu leur sens ?

Le bonheur au travail, le bien-être en entreprise, la qualité de vie au travail… de quoi parle-t-on ? 

La genèse de la QVT

C’est dans les années 1950 après le taylorisme que l’idée de la QVT apparaît. Après une longue période de production de masse ne laissant que très peu de place à l’humain, Eric Trist et Fred Emery mettent en évidence le lien entre efficacité et qualité de vie au travail. De nouvelles priorités découlent de leurs travaux: apporter de l’autonomie, rompre la monotonie mais aussi privilégier le collectif.

Plus tard, en 1972, une conférence internationale du travail se tient à New York avec pour objet de définir les « conditions à une vie professionnelle plus humaine », une première grande étape marquant le début de l’histoire de la QVT.

Naissance de la QVT en France

Si la génération des Millennials incarne particulièrement la quête de sens, le sujet n’en demeure pas moins universel. Le besoin d’appartenance à l’entreprise, le partage de la vision et des valeurs sont autant des prérequis à l’embauche, tant du côté de l’employeur que du futur employé. Sans adhésion point d’engagement. Au-delà de la compréhension globale du dessein de l’entreprise, le collaborateur souhaite comprendre quel est son propre rôle au sein du collectif. Replacer l’humain au centre de la stratégie.

Prendre en compte les attentes du collaborateur

En France, la notion de Qualité de Vie au Travail met du temps à prendre corps. En 2007, l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) prône « l’amélioration des conditions de travail » avec pour objet premier de limiter les « risques professionnels ».

Ce n’est qu’en 2013 qu’un Accord National Interprofessionnel (ANI) est conclu entre les partenaires sociaux et le patronat afin de définir précisement la Qualité de Vie au Travail comme : « Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte ».

« En 2017 le site d’emploi Qapa.fr a vu une explosion de 1000% des offres de poste de CHO entre 2014 et 2016. Une progression réduite à 15% en 2017. »

Que reste-t-il aujourd’hui de la QVT ?

La transformation digitale et le boom des Start-up ont bousculé les codes du monde du travail. La quête du bien-être, l’importance de l’environnement de travail, la recherche permanente de convivialité … Jusqu’à l’apparition d’un nouveau métier en 2014, celui de « Chief Happiness Officer » (CHO), responsable officiel du bien-être des collaborateurs. Une recherche du bonheur souvent vécue comme une injonction. En 2017 le site d’emploi Qapa.fr a vu une explosion de 1000% des offres de poste de CHO entre 2014 et 2016. Une progression réduite à 15% en 2017.

Difficile aujourd’hui de s’y retrouver parmi l’amplitude des sujets couverts par la « QVT ». Si les collaborateurs se réjouissent d’un environnement de travail agréable et apprécient les nouveaux types de services proposés par l’entreprise moderne, qu’en est-il du fond ?

Si l’on reprend la définition officielle de la QVT, on ne parle pas de bonheur mais de conditions de travail. Donne-t-on les moyens suffisants aux collaborateurs pour réaliser à bien leur mission (information, formation, mise à disposition d’outils) ? Ont-ils la possibilité de s’exprimer (donner leur avis, proposer des idées) ?

Améliorer l’expérience collaborateur et créer de l’engagement requièrent un alignement continu entre l’entreprise et le salarié. Une symétrie des attentions entre organisation – client – collaborateur : la satisfaction de chacun pour la réussite de tous.

Participer activement à la création de l’avenir, n’est-ce pas là le secret de l’épanouissement ?


Le rôle décisif de l’accompagnement dans une démarche QVT

Le rôle décisif de l’accompagnement dans une démarche QVT

Comme le disait le slogan d’une marque bien connue de pneumatiques, « sans maîtrise, la puissance n’est rien ». Si, dans le cadre d’une démarche QVT, la puissance est associée à l’outil digital et à ses algorithmes, c’est dans l’accompagnement terrain que se trouve la maîtrise. Explications.

Communication et transformation managériale

Lorsqu’on parle de QVT, qui plus est lorsqu’il s’agit d’enjeux managériaux et RH, les solutions digitales ne sont que les supports des politiques RH mises en œuvre en entreprise. Un outil reste un moyen, pas une finalité : il doit permettre de retranscrire et de mettre en action les politiques décidées par les entreprises, notamment en termes de management, et relayées par les collaborateurs. Dans cet esprit, l’accompagnement terrain est éminemment important quand on se trouve dans une approche QVT. Il peut être interne ou externe à l’entreprise, dès l’instant que sont présents deux éléments majeurs :

Un élément de communication

Quel est l’objectif poursuivi, comment communiquer, auprès de quels types d’interlocuteurs, à quelle fréquence, sur quels supports, pour quelle nature d’adhésion ? Ces questions nourrissent la communication : en amont pour tout ce qui est stratégique, en aval pour tout ce qui est déploiement d’information et de valorisation sur ce qui est fait. Cette valorisation pourra s’opérer in fine via la marque employeur, qui va refléter ce qu’aura permis de changer en interne la politique de QVT mise en place.

Un élément de transformation managériale

L’entreprise concernée a une maturité plus ou moins forte sur cette dimension de la transformation managériale à conduire. Il est capital, à un moment donné, de pouvoir communiquer, partager et soutenir les managers dans la mise en œuvre des sujets. L’essentiel est de ne pas laisser un manager seul face à une difficulté. Il ne s’agit pas de remplacer les managers par d’autres qui seraient plus compétents, mais de leur donner des moyens, des réflexes, des soutiens qui leur permettront de mettre en place les politiques managériales 3.0 (collaboratives, participatives, écoute active…). Ces accompagnements sont individuels et collectifs, et doivent leur permettre de grandir au fil du temps.

Aider les RH et le management à fonctionner ensemble

Pour donner toutes ses chances à une politique QVT d’aboutir, l’accompagnement doit permettre :

  • de sécuriser l’appropriation de l’outil et l’adhésion à la démarche par les collaborateurs
  • de coordonner les actions de communication et les plans d’action issus des résultats
  • de doter les managers d’une boite à outils dans laquelle ils pourront puiser en fonction des thématiques prioritaires sur leur périmètre : méthodologies pour les plans d’action, synthèse des accords QVT existants…
  • de créer ou recréer une communauté de managers qui échangent sur leur usage de l’outil, leurs pratiques et leurs réflexions.

Dès lors, cet accompagnement est aussi forcément d’ordre organisationnel. En effet, considérer que les managers sont porteurs de ce projet RH qu’est la démarche QVT nécessite un accord de fonctionnement entre le service RH et le management, afin de structurer de nouveaux process : qui a la main sur quel sujet, quelles sont les prérogatives de chacune des deux parties, etc. Une fois mis en place, les nouveaux processus doivent aussi pouvoir évoluer dans le temps, s’ajuster en fonction des remontées et du résultat obtenu. L’important est que les managers soient en mesure d’apporter une évolution positive.

La perception de l’accompagnement : juguler les craintes

Certains membres de l’entreprise, au premier rang desquels les managers, peuvent percevoir négativement un accompagnement de la démarche QVT. Il faut user auprès d’eux de pédagogie : un accompagnement n’est pas une démarche intrusive, il s’agit simplement d’un apprentissage et de formations à la transformation.

Certes, toute transformation peut avoir un caractère déstabilisant ou anxiogène. Cependant, les entreprises qui font aujourd’hui le choix de se transformer à travers une démarche QVT ont pleinement conscience de ce que cela implique des remises en question, l’abandon de certaines habitudes, une nouvelle grille de lecture. Les études et enquêtes conduites par les entreprises sur l’engagement, la QVT ou les risques psychosociaux le montrent : si ce type de démarche est uniquement traité et porté par le service RH, cela ne fonctionne pas.

Les sociétés qui s’engagent dans une démarche QVT aujourd’hui ont compris que la QVT est l’affaire de tous : les RH, le management, les partenaires sociaux, les collaborateurs. Les uns et les autres doivent donc être conscients de leur rôle, et de la nécessité de monter en compétences pour le tenir. C’est la seule façon de rendre ce sujet multicanal pertinent et durable ; la seule de créer un pôle de compétences partageant un même objectif sans faire porter une charge trop lourde à une seule composante de l’entreprise.

En matière de QVT, l’humain compte toujours plus que l’outil

Aujourd’hui, l’outil de QVT retenu par une entreprise permet, s’il est bien conçu, de lancer la démarche et de servir l’objectif poursuivi dans le temps. La capacité de l’éditeur à le faire évoluer dans le temps pour qu’il soit toujours « up to date » et présente un intérêt pour les utilisateurs est évidemment décisive, mais la pierre angulaire d’une démarche de QVT reste l’humain.

L’accompagnement s’avère encore plus crucial, dans la mise en place d’une solution de QVT, qu’il peut l’être par exemple pour un SIRH. Imagine-t-on un instant une entreprise mettre en place un SIRH sans se préoccuper de l’accompagnement de sa mise en œuvre ? Évidemment non, et pourtant il ne s’agit là que d’un outil de gestion destiné à faciliter certaines tâches. Avec la QVT, on se trouve pleinement dans l’humain, qui est le sujet central. Un accompagnement solide est donc nécessaire pour changer réellement de posture et de façon de faire, puisqu’avec la QVT il n’est pas seulement question d’adhérer à un nouveau process, mais à une nouvelle relation à l’autre et au travail.

Thomas Cornet, Président et cofondateur de Wittyfit


4 raisons qui font de la QVT un moteur de performance

4 raisons qui font de la QVT un moteur de performance

Il existe deux façons pour les entreprises d’aborder la qualité de vie au travail. L’une consiste à n’agir que sur les aspects périphériques, « cosmétiques » du travail, en recherchant un gain immédiat – forcément fugace – en termes d’image. L’autre, sincère, s’attaque au cœur de la problématique : le travail, son organisation, sa gestion. Cette seconde approche peut apporter un gain de compétitivité et de performance inestimable, et ce pour de nombreuses raisons. En voici quatre.

La QVT génère de l’engagement

De nombreuses études, comme celle de Terra Nova en 2016, établissent un lien direct entre QVT et compétitivité. Toutes s’accordent à voir dans le management un pilier de la QVT. Celui-ci doit permettre à chaque salarié de s’exprimer sur son travail et la façon de l’exécuter. Or le management « à la française » est encore imprégné de taylorisme. Moins que l’adhésion des collaborateurs, le modèle hiérarchique pyramidal fonctionne sur l’obéissance, impose plus qu’il ne stimule.

En favorisant l’autonomie et la bienveillance, un management « QVT compatible » génère la satisfaction et l’engagement des collaborateurs. Sollicités par le manager qui prend en compte leurs idées et suggestions pour fournir un travail de meilleure qualité, ces derniers s’investissent, cherchent à innover pour améliorer les performances de l’entreprise. Parce qu’il est à l’écoute de leurs attentes et de leurs aspirations, le manager renforce leur sentiment d’appartenance et accroît leur motivation.

Complimenter un collaborateur pour un travail bien fait contribue également à sa satisfaction et à son engagement. Selon une étude de Malakoff Mederic, l’impact positif du sentiment de reconnaissance sur l’engagement des salariés est évident. Pour 59 % de salariés franciliens qui se sentent reconnus par leur hiérarchie, 89 % « cherchent systématiquement à améliorer leur façon de travailler », ce qui représente 6 points de plus que la moyenne.

« Les salariés qui évaluent très positivement leur qualité de vie au travail (26 %) sont 22 % moins nombreux à avoir eu au moins un arrêt maladie dans l’année »

La QVT fait baisser l’absentéisme

Une démarche QVT sérieusement conduite engage toujours un cercle vertueux : des études montrent que les salariés plus engagés sont moins souvent absents.

Selon le 10e baromètre de l’absentéisme d’Ayming, le niveau d’absentéisme en France reste élevé, puisqu’il se situe à environ 17,2 jours par salarié en 2017, et se traduit par un allongement de la durée des absences, à l’instar des chiffres publiés par la Caisse Nationale d’Assurance Maladie des Travailleurs Salariés (CNAMTS). Au  niveau national, les coûts directs de l’absence et de l’absentéisme, qui représentent environ 5,8 % de la masse salariale (charges incluses) s’élèveraient à environ 45 milliards d’euros pour l’ensemble des entreprises du secteur privé. Et si la QVT représentait le moyen de faire baisser la facture ?

D’après l’étude Malakoff Mederic citée précédemment, la QVT au travail n’est pas que génératrice d’engagement : son impact sur l’absentéisme se vérifie en effet en Ile-de-France. Ainsi, les salariés qui évaluent très positivement leur qualité de vie au travail (26 %) sont 22 % moins nombreux à avoir eu au moins un arrêt maladie dans l’année. De nombreuses autres études confirment cette tendance.

La QVT augmente la satisfaction client

Si la satisfaction client est une notion déjà ancienne, elle s’est trouvée liée à un autre concept avec l’expansion du digital, celui d’expérience client. Que ne fait-on, depuis le début des années 2000, pour optimiser, soigner, bichonner cette sacro-sainte expérience client ! Guerre des talents aidant, une symétrie des attentions s’est développée entre expérience client et expérience salarié. Initialement destinée à attirer et fidéliser les meilleurs collaborateurs, l’amélioration de l’expérience salarié impacte in fine favorablement la qualité de l’expérience client.

De fait, qu’il soit employé ou manager, le salarié heureux dans son travail s’y engage davantage. Là où un collaborateur mal dans son poste, sans autonomie et peu reconnu fera le minimum, lui fera preuve d’écoute et d’empathie auprès de son client, se décarcassera pour trouver une solution à son problème. Le lien entre satisfaction des collaborateurs et satisfaction des clients est si évident qu’il constitue un motif stratégique pour mettre en place une vraie démarche QVT, s’appuyant sur une solution puissante et efficace.

« La réputation des employeurs se joue désormais sur les forums, chats et autres sites comme Glassdoor permettant de noter son entreprise. »

La QVT améliore l’image de la marque employeur

Depuis l’avènement du digital et l’explosion des réseaux sociaux, les salariés ont calqué leurs comportements professionnels sur leurs nouvelles habitudes personnelles de consommation et d’échanges. De même qu’on s’informe sur le web avant d’acheter, de même qu’on consulte les notes attribuées par les internautes à un hôtel ou un restaurant avant de s’y rendre, on cherche à tout savoir de l’entreprise qu’on envisage de rejoindre. La réputation des employeurs se joue désormais sur les forums, chats et autres sites comme Glassdoor permettant de noter son entreprise.

Si les salariés mécontents ou malheureux n’hésitent pas à le faire savoir, il en va de même des salariés satisfaits qui estiment leur employeur. La QVT est ainsi devenue le plus sûr moyen de bénéficier d’une réputation employeur positive, atout extrêmement précieux pour l’entreprise et sa marque employeur. L’impact en termes de ROI est multiple : baisse des coûts de sourcing et de recrutement, baisse du turnover et des coûts engendrés par celui-ci…


QVT : de l'expérience collaborateur aux pratiques managériales

QVT : de l'expérience collaborateur aux pratiques managériales

Comprendre les mécanismes

La rentabilité et la croissance des entreprises dépendent de la satisfaction et donc de la fidélité de leurs clients. Cette satisfaction dépendant essentiellement de la « valeur » perçue, du bien ou du service, par le client en contrepartie de son paiement.

Cette « valeur » perçue par le client n’existe que par l’envie de bien faire des salariés, de fournir un travail de qualité. C’est ce qu’on appelle l’engagement.

Or cet engagement ne peut apparaître qu’au sein d’un environnement de travail épanouissant, l’engagement de se demande pas, il est la conséquence d’un terreau fertile.

Les entreprises, pour favoriser leur profit, ont donc investi sur… l’Humain !

Certains pourraient s’offusquer que le « bonheur du salarié » ne soit pris en compte dans l’entreprise, que dès lors que cela favorise ses rentabilité et croissance. Mais ne faut-il pas, quelle qu’en soit la motivation, se réjouir du résultat, à savoir la prise en compte de la qualité de vie au travail ? Nous pouvons être sûrs que si les entreprises traitent le sujet comme un élément majeur de leur rentabilité, celui-ci sera abordé avec le plus grand sérieux… Et n’est-ce pas ce que l’on souhaite ?

Désormais, les Directions des Ressources Humaines, consacrent davantage d’attention à la qualité de vie au travail de leurs collaborateurs. Est-ce à dire que la DRH en véritable « business partner » qu’elle est devenue, s’intéresse également au profit de son employeur ? Evidemment !

Poussé par les agences nationales telles que l’ANACT (https://www.anact.fr/bien-etre-et-efficacite-au-travail-10-propositions-pour-ameliorer-la-sante-psychologique-au-travail ) qui ont mené de grands travaux sur le sujet mais également par le législateur (ANI 2013 entre autres), l’employeur a cherché dans un premier temps à limiter les conséquences de conditions de travail dégradées et par la même, limiter l’absentéisme, le turn-over, les accidents de travail…1 A y regarder de plus près, nous sommes bien en présence d’une chaîne de services, mais dans cette acception, le collaborateur est devenu le client de son employeur.

Forte de ces constatations, l’entreprise a dû trouver un moyen, si ce n’est d’augmenter la qualité de vie au travail, à tout le moins d’en limiter ses conséquences négatives. En effet, il est une chose d’identifier ses effets, mais il en est une autre d’en trouver la cause. Quant à agir sur celle-ci…

« Si l’être humain est capable de ressentir son environnement de façon innée, il n’a pas été « programmé » pour identifier ce que pensent les autres »

Agir

Une fois le diagnostic posé, encore fallait-il identifier la personne la plus à même de s’assurer de la qualité de vie au travail des collaborateurs. Et qui de mieux placer que les managers de proximité pour se voir transférer cette responsabilité, responsabilité dévolue rappelons-le à l’employeur ?

Si l’être humain est capable de ressentir son environnement de façon innée, il n’a pas été « programmé » pour identifier ce que pensent les autres et encore moins pour régler les problématiques individuelles qui pourraient en découler.

N’oublions pas que nombre de managers est issu « du terrain », et que leur évolution en tant que manager n’est qu’une forme de promotion dans un environnement d’entreprise renâclant à instaurer le statut d’expert en tant que progression. Ces collaborateurs, dont certains n’ont jamais choisi d’être managers, n’ont pas ou très peu, été accompagnés dans leur prise de poste. Une autre forte proportion des collaborateurs/managers est issue des « écoles de management ». Si la théorie a pu être acquise, ils n’ont encore aucune réelle expérience du monde de l’entreprise et ne pourront calquer leur « cas pratiques » sur la réalité de leurs activités.

C’est alors que nous avons vu fleurir pléthore de formations managériales, qu’il serait d’ailleurs plus juste de qualifier de « formations suivies par des managers ». Ils sont désormais les premiers concernés par la QVT de leurs collaborateurs. Quels moyens ont-ils à leur disposition ? Leurs prédispositions justement me direz-vous. Certes, mais tous les managers ne sont pas ces super héros capables d’être à l’écoute, justes, assertifs, moteurs, leaders, porteurs de la stratégie de l’entreprise…& surtout en capacité d’adopter chacune de ces casquettes en fonction de leur interlocuteur, du résultat à atteindre, de la conjoncture, de la stratégie de l’entreprise…

Lost in translation

Même pétri de bonnes intentions, même « senior », même ultra formé en inter…le manager lorsqu’il est face au sujet de la QVT, est seul avec les ressentis de son équipe mais également avec les siens.

En effet, la Qualité de Vie au Travail est très largement subjective. Il est difficile d’en donner une définition claire, et même l’ANI de 2013 en parle en termes de perception2. En tout état de cause, il est question du ressentis des collaborateurs recueillis lorsqu’ils sont au travail.

Or, de quelle façon un manager pourrait-il influer sur la qualité de vie au travail des membres de son équipe puisqu’il s’agit principalement du ressenti des membres qui la compose ? A fortiori, lorsque l’on sait que la QVT intègre également des éléments personnels à chaque collaborateur (le sommeil, la forme physique, la nutrition…)

« qui mieux que les membres d’une équipe, peuvent être à même d’identifier les leviers d’amélioration de leurs conditions de travail »

Dans un monde idéal…

Il faudrait s’assurer que le manager dispose des informations suffisantes pour poser un diagnostic au plus proche de la réalité de son équipe, il faudrait aussi s’assurer que les informations qu’il reçoit de ses collaborateurs reflètent réellement leur pensée. Aussi, faudrait-il que la transmission des informations soit assortie d’une totale confidentialité.

Toujours dans ce monde idéal, il faudrait que les collaborateurs puissent indiquer leurs attentes et besoins, quand bon leur semble – et pas une seule fois l’année, pour « LE baromètre social ». Il faudrait que les questions qui leurs sont posées soient compréhensibles, tout en étant fondées sur des études scientifiques garantissant le sérieux de la démarche.

Et pourquoi ne pas imaginer que les collaborateurs puissent proposer des actions correctrices à mener ? En effet, qui mieux que les membres d’une équipe, peuvent être à même d’identifier les leviers d’amélioration de leurs conditions de travail ? Le manager ne serait alors plus seul face au sujet de la QVT, mais animerait une démarche collaborative et en partagerait la responsabilité avec son équipe. Les actions d’amélioration de l’environnement de travail seraient alors débattues en équipe et feraient systématiquement l’objet d’un retour d’efficacité.

Allons encore plus loin, et envisageons le cas où la direction des Ressources Humaine viendrait en appui des managers et en relais de la démarche au niveau de l’ensemble de l’organisation afin d’animer des actions d’amélioration globales issues des thématiques transverses.

Et enfin, imaginons que l’ensemble des actions ayant eu un impact positif nourrisse les bonnes pratiques managériales afin que chaque nouveau manager puisse s’appuyer sur une culture et des savoirs faire.

Forts de tous ces enseignements, nous avons souhaité mettre à la disposition de vos équipes, un outil permettant de tendre vers ce monde idéal, où chacun participerait à la vie de son équipe, où les ressentis des collaborateurs serviraient de matière première aux plans d’actions déployés par les managers, et où la performance de l’entreprise serait en lien direct avec le bien-être de ses salariés.


Les seniors, mal-aimés de la QVT en France ?

Allongement annoncé de la durée du travail, maintien des compétences et dans l’emploi, formation professionnelle, les Seniors représentent un enjeu non négligeable dans l’entreprise. Ces derniers ont, cependant, une perception plutôt médiocre de leur QVT. Les entreprises jouent-elles pleinement leur rôle vis-à-vis des seniors ? Sur quels points leur faut-il être vigilantes et concentrer leurs efforts ?

La France, mauvais élève de la QVT des seniors ?

La notion de senior pouvant être subjective, précisons d’abord que notre propos traite des populations ayant passé la barre des 50 ans, âge généralement retenu par les administrations pour parler de seniors.

Selon un baromètre Ipsos/Edenred portant sur la qualité de vie au travail des seniors européens et publié fin 2015, la France est en queue de peloton en ce qui concerne la QVT et le bien-être au travail de ses salariés les plus âgés. Parmi les enseignements notables de cette étude, on peut retenir les éléments suivants :

- Les salariés seniors français ne sont que 39% à se déclarer souvent « heureux au travail » : un chiffre qui classe notre pays bon dernier dans ce domaine, dans lequel les Néerlandais sont leaders (71%).
- Ils ne sont également que 39% (lanterne rouge) à penser que leur hiérarchie porte un réel intérêt à leur bien-être, contre 71% des seniors néerlandais ou 66% des seniors finlandais.
- Seuls 46% des salariés seniors français estiment qu’ils sont considérés avec respect, contre 62% des moins de 35 ans.
- 36% de salariés seniors français pensent que l’on reconnaît leur implication, contre 67% en Suède.

N’en jetez plus, les salariés seniors français ne semblent pas très heureux au travail ! Autre dimension intéressante de l’enquête, les seniors français sont ceux qui jugent le plus sévèrement les actions de leur employeur dans les domaines :

- du renouvellement et de la transmission des compétences: seuls 40% les trouvent suffisantes, contre 80% aux Pays-Bas
- de l’employabilité des seniors : 60% seulement les estiment satisfaisantes, contre 82% en Allemagne
- de la gestion des talents : elles ne conviennent qu’à 36% des intéressés en France, contre 75% aux Pays-Bas.

La formation professionnelle jouant un rôle majeur dans ces trois derniers domaines, on peut légitimement se poser la question : les salariés seniors sont-ils aussi incités que les autres à bénéficier de la formation continue ?

Formation professionnelle des seniors : des inégalités persistantes

Les inégalités d’accès à la formation entre les 50/59 ans et les générations suivantes ne sont pas un cliché. Si, d’après une étude publiée par la Dares en juin 2016, les salariés de 50 ans et plus sont bien informés (83 %) sur leurs possibilités d’accès à la formation continue, ils restent dans leur ensemble moins demandeurs de formation. En effet, d’après la même étude, les trois quarts d’entre eux déclarent ne pas souhaiter suivre une formation... mais plus d’un tiers mettent en avant le refus ou l’absence de soutien de leur employeur pour leur permettre d’en suivre une !

Par ailleurs, une autre étude parue en mars 2017, réalisée par l’APEC et intitulée « Les cadres seniors : recrutement et intégration en entreprise », relève que les cadres sont « souvent oubliés des parcours d’intégration et des formations ». L’explication tiendrait à des attentes plus fortes des employeurs vis-à-vis des cadres seniors ; d’une part parce que ces derniers, changeant plus rarement de secteur d’activité que les autres profils, sont considérés comme des experts ; d’autre part parce qu’ils sont souvent recrutés à un poste très proche de leur dernier emploi, d’où une période d’intégration ne comportant que rarement des formations techniques.

On le voit, la formation professionnelle présente des carences vis-à-vis des seniors, alors qu’elle est essentielle pour se sentir en phase avec l’activité de l’entreprise, le marché et ne pas se sentir « mis sur la touche ». Quant à la question du management, elle peut elle aussi impacter sérieusement la QVT des seniors.

Management des seniors : des préjugés tenaces

Dans leur fonctionnement, les entreprises actuelles privilégient de plus en plus les managers dits « au mérite » sur les managers « à l’ancienneté ». Sans discuter du bien-fondé – ou non – de cette approche, l’une de ses conséquences est de générer un certain nombre de freins et de craintes difficiles à lever vis-à-vis des seniors.

De fait, un jeune manager chargé d’encadrer un salarié expérimenté peut redouter d’être jugé par une personne connaissant mieux que lui les tenants et aboutissants du métier. La crainte de voir sa légitimité contestée explique ainsi la réticence de certains « jeunes chefs » à manager un ou plusieurs seniors. Les DRH ne l’ignorent pas, et peuvent donc être tentés d’écarter les candidats aux tempes argentées. Pourtant, l’expérience qu’ont les seniors du monde de l’entreprise fait qu’ils connaissent l’importance de la hiérarchie, et l’acceptent même souvent mieux que des employés des générations Y ou Z.

Autre préjugé tenace, les seniors seraient plus réticents au changement que les jeunes générations. Les cabinets de recrutement et les DRH savent cependant d’expérience que les seniors sont prêts, pour se maintenir dans l’emploi, à se former à de nouvelles technologies, allonger leur temps de transport, voire diminuer sensiblement leur rémunération !

 

La QVT est une valeur en hausse dans le monde du travail et de l’entreprise, et l’on ne peut que s’en féliciter. Les employeurs doivent cependant garder à l’esprit que la QVT s’adresse à tous, et non à certaines catégories privilégiées de salariés. Ils peuvent aussi se souvenir utilement qu’ils ont, depuis 2010, l’obligation légale de conclure un accord ou de mettre en place un plan d’actions seniors (contrat de génération). Il leur faut enfin considérer qu’une politique de diversité digne de ce nom, outre les critères de genre et d’ethnicité, doit intégrer celui de l’âge ; et que de longues années d’expérience sont toujours une richesse précieuse pour l’entreprise.


Management et organisation : le Lean et la QVT sont-ils compatibles ?

Dès la fin des années 80, le Lean management s’est répandu à grande vitesse dans nos industries. Depuis les années 2000, il s’est étendu vers le secteur tertiaire, qui représente l’essentiel des emplois en France. On sait aujourd’hui que les fonctionnements de type Lean conduisent toujours à une intensification du travail, laquelle est l’une des premières causes de troubles de santé et de risques psychosociaux en entreprise. Alors, Lean management et QVT peuvent-ils être compatibles ?

Le Lean management, sésame de la performance ?

Le Lean management est une méthode d'organisation du travail en entreprise née au Japon, développée principalement au sein du groupe Toyota. Dans les années 80, il a irrigué les méthodes de production de toute l’industrie européenne, d’abord sous le nom de Lean manufacturing. Le principe est celui d’une réduction drastique des stocks pour un fonctionnement en « flux tendus », qui se double d’un management basé sur la mobilisation des salariés. L’objectif est d’augmenter la productivité en conjuguant deux types d’action :

- améliorer les processus existants pour réduire les coûts et les délais,

- faire participer les salariés à la démarche en favorisant leur autonomie.

Sur le papier, l’implication des salariés dans la recherche d’une organisation plus performante ne peut sembler que positive. Pourtant, la mise en œuvre du Lean management fait de plus en plus débat. À l’heure où émerge enfin une prise de conscience sur le rôle du bien-être au travail dans la performance de l’entreprise, le recul dont nous disposons sur les effets collatéraux des méthodes Lean conduit à en questionner le modèle.

Paradoxes du Lean et impacts sur la QVT

Dans sa mise en œuvre, le Lean recèle plus d’un paradoxe ! La méthode Lean se propose en effet d’éradiquer les trois fléaux de l’organisation du travail que sont (en japonais dans le texte) :

> Muda : les gaspillages, ce qui est fait mais n’ajoute pas de valeur au produit,

> Muri : la surcharge de travail engendrée par des processus non adaptés,

> Mura : la variabilité, ou l’irrégularité.

Concrètement, il s’agit d’inventer des processus supprimant tout délai, temps ou geste « inutile ». Cette démarche, on le conçoit bien, ne peut conduire qu’à accélérer le rythme de travail et à accroitre son intensité.

Le principal paradoxe du Lean est que, si les salariés sont effectivement consultés pour prendre part à la transformation visée, leurs recommandations ne sont écoutées que si elles font baisser les coûts ou gagner du temps. On fait donc appel à leur expertise, mais pour la standardiser au maximum. On prétend favoriser leur autonomie, mais dans un cadre où les processus sont si « optimisés » qu’il leur est en fait impossible d’en sortir sous peine de gripper une mécanique sous haute tension. En effet, dans une organisation où le temps dévolu à chaque tâche est resserré au maximum, où toutes les attentes ou pauses entre deux actions sont éliminées, le moindre retard d’un salarié se répercute sur toute la chaîne.

Dans une fonction manuelle, cette standardisation à outrance enferme le salarié dans une répétition de gestes contraints, non décidés par lui mais par les processus. Dans un travail de bureau, la méthode génère des plannings minutés et millimétrés, ne laissant plus de place à ce minimum d’autonomie sans laquelle il n’est pas de bien-être au travail. En résumé, l’hyperrationalisation inhérente au Lean écarte tout ce qui ne sert pas l’objectif d’une production plus rapide et d’une réduction des coûts : elle élimine ainsi le facteur humain.

Expert CHSCT (comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) spécialisé sur le Lean management et ses risques, Bertrand Jacquier porte un verdict sans appel : « En gros, on demande au salarié d'intensifier lui-même son travail et d'appauvrir ses tâches au seul profit de l'entreprise ». Des salariés pour lesquels le travail perd son sens.

Un autre Lean est-il possible ?

Les impacts d’une telle organisation sur les salariés sont aujourd’hui identifiés. Dès les années 90, de nombreux médecins du travail ont observé une augmentation des troubles musculo-squelettiques (TMS) et des risques psychosociaux (RPS) après la mise en place d’une organisation Lean. Au-delà des professionnels de la santé, certains dirigeants ont pris conscience de ces dommages et de leur impact négatif sur l’image de leur société. Sentant monter l’irrésistible vague de fond de la QVT, ils prennent quelques distances avec le Lean.

Les défenseurs et promoteurs du Lean, eux, expliquent ses impacts négatifs sur les salariés par un dévoiement du principe originel. Il est vrai que le modèle Toyota a toujours revendiqué le respect du client ET du salarié. Soit, mais si l’on s’en tient à ce postulat, il est alors impossible de mettre en place une organisation exclusivement centrée sur la réduction des coûts.

Le Lean management a ceci de commun avec la QVT qu’il convient, pour les deux démarches, de solliciter les salariés et de les écouter. Et si la solution était de conserver ce point positif du Lean – pousser les salariés à s’exprimer sur ce qui pourrait améliorer l’organisation du travail– en ne prenant plus comme critère de référence la réduction des coûts, mais l’accroissement de la performance ? Un changement de prisme qui obligerait les entreprises à inclure la QVT dans leur stratégie globale. Car la QVT est désormais reconnue comme un facteur de performance central. Elle accroit l’engagement, améliore la satisfaction client, limite le turnover, fait baisser l’absentéisme. Des bénéfices à mettre en balance avec une réduction des coûts qui ne peut être qu’à court terme si ses effets sont dévastateurs sur la santé physique et psychique des salariés, la marque employeur et l’image RSE de l’entreprise.

 

Liée aux pratiques centrées sur la réduction des coûts, la mauvaise image du Lean management freine aujourd’hui son développement. Malgré le marketing RH déployé dans certaines entreprises pour renommer la méthode – par exemple, « excellence opérationnelle » – le Lean management tel qu’on l’a connu ces vingt dernières années est incompatible avec les enjeux majeurs que sont pour l’entreprise la QVT et la RSE. Initier une démarche de QVT est aujourd’hui le seul moyen de libérer complètement, et non partiellement, la parole des salariés : un préalable indispensable pour inventer le management qui, demain, servira de façon pérenne la performance de l’entreprise, et non son profit à court terme.


Interview Henri Lachmann : les managers sont les premiers acteurs de santé et de la QVT en entreprise

Henri Lachmann est une personnalité connue et respectée du monde de l’entreprise française. Président de Schneider Electric de 1999 à 2012, il exerce de nombreux autres mandats sociaux. Très actif dans des domaines comme la revalorisation de la formation professionnelle, coauteur en 2010 avec Muriel Pénicaud et Christian Larose d’un rapport remis à François Fillon sur le bien-être et l’efficacité au travail, il donne aujourd’hui régulièrement des conférences sur ce sujet, la RSE et la QVT.

Vous avez remis en février 2010 un rapport à François Fillon sur le bien-être et la santé au travail, dans lequel figurent 10 propositions. Les lignes ont-elles bougé depuis ?

Ce travail nous a été demandé alors qu’on s’inquiétait des risques psychosociaux ayant conduit à des suicides dans un certain nombre d’entreprises. Nous avons voulu avoir une démarche positive en ne parlant pas de risques psychosociaux, mais plutôt de bien-être au travail. C’est dans le sens d’un meilleur bien-être au travail que vont nos propositions dans ce rapport. Nous sommes partis du postulat qu’il existe une vraie communauté d’intérêts entre bien-être au travail et efficacité économique, et qu’il y a donc là une occasion de réconcilier le capital et le travail. L’idée que nous voulions promouvoir est que le bien-être est un élément fondamental de la performance économique.

En tant que Président de Schneider Electric de 1999 à 2012, avez-vous pu vérifier et mettre en pratique cette conviction ?

Nous avons, quand je me trouvais chez Schneider Electric, créé le baromètre « Planète société » dans lequel figurent un certain nombre de critères RSE, dont bien entendu le bien-être. Ce baromètre de 13 critères est publié tous les trimestres et vérifié par les commissaires aux comptes, et cette publication intervient en même temps que celle du chiffre d’affaires et des résultats exclusivement économiques. Une partie de la rémunération variable des dirigeants de Schneider Electric (20%) est indexée sur la progression et l’amélioration de ce baromètre.

Ce principe de rémunération variable faisait partie des propositions soumises dans le rapport ?

De façon un peu plus large, nous avions dit que, la mesure induisant les comportements, il faut mesurer d’une façon ou d’une autre le bien-être au travail. L’important n’est pas la valeur absolue, mais l’évolution, la progression. Et nous suggérions en effet qu’une partie de la rémunération variable des dirigeants soit basée sur cette progression.

Vos recommandations ont-elles trouvé un écho dans les entreprises ?

Je le crois, car de plus en plus d’entreprises se préoccupent du bien-être au travail de leurs salariés. Je m’en rends compte notamment lors des conférences que je tiens depuis cinq ou six ans sur le sujet. Sanofi Montpellier, par exemple, vient de consacrer une semaine à cette question. L’une des idées que je m’efforce de diffuser largement est que le bien-être au travail est moins l’affaire des médecins que des managers. Les risques psychosociaux existent, et heureusement les médecins sont là pour les traiter, mais leur prévention est entre les mains des managers. Ils sont les premiers acteurs de santé de l’entreprise.

Vous parliez dans le rapport de donner aux salariés des moyens de se réaliser dans le travail. Comment traduire cela concrètement ?

Nous avons, dans notre rapport qui se voulait synthétique, soulevé un certain nombre de questions. Il faut aujourd’hui compenser certaines tendances irréversibles par des comportements et des attitudes différentes. À titre d’exemple, je suis convaincu que la digitalisation excessive des entreprises cannibalise les relations humaines. Le digital connecte, mais il isole également. Il faut tenir compte de ces facteurs pour donner plus d’autonomie, d’espaces de respiration et d’initiative aux salariés. Nous avons un taux de chômage de 10 %, ce qui n’était pas le cas il y a vingt ans. Ce changement de contexte est extrêmement important : il faut éviter de rentrer dans une logique où les salariés accepteraient un bien-être dégradé, notamment par un management inapproprié, par peur de perdre leur emploi, leur expertise. Voilà pourquoi le bien-être au travail mérite plus d’attention que jamais.

La nomination de Muriel Pénicaud en tant que ministre du Travail vous paraît-elle bonne pour porter les propositions que vous aviez élaborées avec elle dans ce rapport, et plus globalement le sujet de la QVT ?

Tout d’abord, Muriel Pénicaud connaît le monde de l’entreprise parce qu’elle en vient. Second point positif, elle a activement participé à la construction de notre réflexion dans ce rapport, elle y est donc authentiquement sensible. Néanmoins, il est probable qu’elle aura d’autres priorités dans les trois ou quatre mois à venir. À moins, peut-être, qu’elle n’essaie d’introduire la notion de bien-être au travail dans la nouvelle loi sur le contrat de travail, mais cela, je l’ignore. Ce dont je suis certain, c’est qu’elle a une sensibilité et des convictions sur le sujet, et qu’elle est tout à fait indiquée pour en faire la promotion.

D’après une étude parue en juin 2016, 67% des salariés se disent satisfaits de leur bien-être au travail, ce qui représente 7 points de moins qu’en Allemagne. À peine plus d’un Français sur deux considère que son entreprise agit dans le sens du bien-être au travail. Quels sont les freins, en France, à la progression de la QVT ?

La première chose est qu’il faudrait que les Français aiment leurs entreprises et leur industrie, ce qui n’est pas le cas. À titre d’exemple, l’un des rares succès de l’entreprise en France, c’est le CAC 40. Or celui-ci est constamment vilipendé. On adore dans notre pays les PME, mais on n’aime pas ceux qui réussissent, c’est-à-dire les grandes entreprises et les groupes. Pourtant, très clairement, la plupart des grandes entreprises sont de meilleurs employeurs, de meilleurs contribuables et de meilleurs citoyens que certaines PME et PMI.

Par ailleurs, j’ai une conviction très forte sur le sujet de l’apprentissage. En Allemagne, pays que vous citez, l’apprentissage constitue le premier lien entre la société et ses entreprises. Plus de 50% des jeunes Allemands sont formés en apprentissage, ce qui crée un vrai lien social avec l’entreprise et empêche que se développe une défiance vis-à-vis d’elle.

Vous dites que les salariés français doivent apprendre à aimer leurs entreprises. Celles-ci, de leur côté, ne doivent-elles pas apprendre à aimer davantage leurs salariés ?

Absolument, il y a aussi beaucoup de progrès à faire du côté de l’entreprise. Je suis très surpris par la financiarisation des entreprises et de l’économie. Les seules mesures qui paraissent importantes pour les entreprises sont d’ordre économique, alors qu’il devrait aussi y avoir des mesures sociales, environnementales, sur la QVT, etc. La mesure exclusivement économique et financière est atrophiante et insuffisante.

Cela empêche-t-il de combler le fossé qui semble se creuser entre l’entreprise et les salariés ?

Le fossé entre l’entreprise et les salariés n’est pas aussi grand qu’on veut bien le dire. La plupart des salariés sont plutôt fiers de l’entreprise dans laquelle ils travaillent. C’est en dehors de celle-ci qu’ils deviennent critiques.

Que recommandez-vous pour faire progresser la QVT en France ?

Il est nécessaire de réfléchir tous ensemble sur cette question : l’entreprise pour qui, l’entreprise pour quoi ? Il est temps de redéfinir le rôle de l’entreprise, qui n’est pas un lieu de production de valeur ou de bénéfice exclusivement au profit des actionnaires. Il y a d’autres parties prenantes – les clients, les collaborateurs, les territoires sur lesquels on opère – dont il faut tenir compte. Ces questions sont fondamentales dans la RSE, dont la QVT est une partie intégrante. Et c’est à l’entreprise que revient de prendre l’initiative de cette réflexion.


QVT et RSE : deux notions indissociables ?

La Responsabilité sociétale et environnementale (RSE) constitue aujourd’hui une préoccupation majeure de l’entreprise. Contrairement à ce que l’on pourrait penser spontanément, l’environnement et l’écologie n’en sont pas forcément les thématiques principales, les conditions de travail jouant un grand rôle dans la perception de ce qu’est une entreprise « responsable ». La RSE serait-elle avant tout une affaire de QVT ?

RSE et QVT : une convergence d’objectifs

Quels sont les enjeux prioritaires de la RSE pour les salariés ? D’après le baromètre de l’entreprise responsable 2015, les conditions de travail (en d’autres termes, la QVT) sont citées comme le sujet RSE à développer prioritairement(42 %) par les salariés interrogés, loin devant les questions liées à l’environnement (13 %), au développement local ou aux consommateurs.

Parallèlement, du côté de l’entreprise, le baromètre des enjeux RSE 2016 réalisé par Malakoff-Médéric et l’Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises (ORSE) témoigne de la place tout aussi prépondérante accordée par les organisations à la QVT. L’amélioration de celle-ci vient en 4e position des objectifs prioritaires de la RSE, après l’image de l’entreprise et devant les préoccupations environnementales. Les objectifs visés par les entreprises consultées sont le bien-être au travail (64 %), la sécurité (52 %), la prévention de la santé (49 %), la qualité de l’environnement de travail (41 %) et la réduction des risques sociaux (35 %). Concrètement, 69 % des entreprises interrogées déclarent avoir mis en place des dispositifs en faveur de la santé, de la sécurité et de la QVT dans leur politique RSE. Enfin, 66 % d’entre elles estiment, par la voie de leurs dirigeants, que les actions en faveur de la santé et sécurité au travail améliorent leurs performances économiques.

Le fait est là : à l’heure où les problématiques d’intensification du travail et de risques psychosociaux inquiètent le monde médical, retiennent l’attention des médias et occupent une place de plus en plus prépondérante dans le dialogue social, la RSE de l’entreprise ne peut se construire exclusivement sur des engagements environnementaux ou écologiques. Les débats sur le réchauffement climatique ou sur les carences législatives vis-à-vis de la préservation de la nature constituent de vrais sujets, mais ils ne peuvent occulter les autres aspects de la RSE, au premier rang desquels le respect accordé à l’humain dans l’entreprise.

Promouvoir un nouveau regard sur l’entreprise

En France comme à l’étranger, le concept de RSE s’est développé sur une prise de conscience, par les consommateurs, de l’impact des produits qu’ils achètent ; sur l’environnement, avec notamment les questions liées à la pollution, mais aussi sur l’humain en termes de préservation de l’emploi, de pénibilité du travail, d’hygiène et de sécurité, de risques psychosociaux. On constate que les trois derniers sujets de cette liste relèvent très directement de la QVT.

Cela fait-il de la QVT un élément incontournable d’une politique de RSE ? Sans aucun doute, car améliorer le vivre ensemble et le bien-être au travail est une manière de rendre l’entreprise plus responsable. La QVT dépend notamment des conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et de leur capacité à s’exprimer et agir sur le contenu de leur travail. Une QVT satisfaisante suppose que l’activité du salarié l’intéresse, lui permette d’avoir des responsabilités, de l’autonomie et de la reconnaissance. À ce sujet, nous avons déjà évoqué sur ce blog l’importance du management et de l’organisation du travail dans la QVT. Mais le sentiment de bien-être au travail a aussi besoin, pour naitre et grandir chez les salariés, de valeurs communes, partagées et vécues avec l’entreprise.

Au-delà des préoccupations environnementales, la RSE peut apporter beaucoup à la qualité de vie au travail par le prisme de l’engagement sociétal. Les collaborateurs se sentiront mieux dans une entreprise qui partage leurs convictions en matière de :

> diversité : l’égalité des droits, l’égalité homme-femmes, la représentation des minorités ethniques, sans oublier la représentation des seniors, sont autant de points qui peuvent figurer dans une charte de la diversité signée par l’entreprise.

> handicap : la QVT perçue augmente lorsqu’un collaborateur sait qu’il appartient à une entreprise qui accueille tous les profils, professionnels, culturels, humains. Il se sent plus enclin à s’engager pour une entreprise qui sait faire montre d’empathie et s’intéresser à la richesse de toutes les personnes.

On comprend à travers ces exemples que si la QVT nourrit la RSE de l’entreprise, l’inverse est également vrai. Les thématiques RSE aident à constituer un socle de valeurs essentiel à une bonne qualité de vie au travail ; symétriquement, une QVT de bon niveau témoigne de la réussite du projet de responsabilité sociale de l’entreprise. Les notions de qualité de vie au travail et de responsabilité sociale sont, en fait, indissociables l’une de l’autre.

 

Outre cette imbrication étroite, QVT et RSE ont un point commun essentiel : les deux impliquent un changement de paradigme, ou à tout le moins de s’interroger sérieusement sur ce qui fait la finalité d’une entreprise. Cette finalité ne peut être uniquement financière, l’activité d’une firme ayant des impacts sur tous ses publics, des collaborateurs aux candidats, des clients aux fournisseurs. Le dénominateur commun entre QVT et RSE tient peut-être dans le mot « respect » : respect de l’homme, de son environnement, de sa qualité de vie, de sa planète. Il ne s’agit pas de candeur ou d’idéalisme, mais d’orienter globalement la façon dont nous vivrons demain : en travaillant dans quel but, de quelle façon, et dans quel monde.

 


Interview de Valérie Meimoun-Hayat : Des interactions complexes entre droit du travail, RPS et QVT

Valérie Meimoun-Hayat intervient en tant qu’avocate spécialiste dans tous les domaines du droit social et plus particulièrement en contentieux, relations individuelles et collectives de travail, prévention et gestion des risques psychosociaux. Elle nous livre aujourd’hui son regard sur la relation complexe entre droit du travail, RPS et QVT au sein de l’entreprise.

Quel regard portez-vous, en tant qu’avocate, sur la montée des RPS observée ces dernières années ?

En réalité, ce crescendo a commencé il y a environ dix ans. Ces cinq dernières années ont vu un accroissement vertigineux de la médiatisation des RPS. Le fait d’en avoir fait, dans un premier temps, une obligation de sécurité et de résultat, sur la base de la construction jurisprudentielle de la Cour de cassation (entre 2009 et 2016), le fait d’en avoir fait un élément, non plus seulement du droit du travail, mais également du droit de la sécurité sociale, tout cela a conduit à faire de ce sujet, un pilier des obligations légales de l’employeur et un enjeu majeur de santé publique.

Maintenant les RPS sont-ils véritablement en hausse ? Ou est-ce le fait que l’on en parle davantage ? Est-ce le fait qu’il y ait une pression au travail beaucoup plus importante ? Est-ce la légalisation et la pénalisation du harcèlement moral ? Je pense que tous ces phénomènes sont interdépendants et cumulatifs : il peut être constaté à la fois l’expression d’une souffrance au travail bien réelle, mais aussi une caisse de résonnance particulière en France qui en accroît l’intensité. Mon exercice professionnel depuis 30 ans, d’accompagnement, de prévention, de conseil et de contentieux lié à la relation individuelle et collective de travail, m’a conduit au constat que le droit du travail français, tel qu’il est conçu, est en lui-même générateur de facteurs anxiogènes.

C’est-à-dire ?

L’un des grands principes fondamentaux du droit du travail français est le lien de subordination. Le lien de subordination, c’est le devoir d’obéissance du salarié. En 50 ans le droit du travail français s’est construit autour d’un paradoxe entre le pouvoir et le droit. Schématiquement l’employeur a tous les pouvoirs, et le salarié a tous les droits. D’où, un face à face extrêmement contraignant pour les deux parties. Il y a un dominé et un dominant, un abuseur potentiel et un protégé. Bien malgré lui parce que l’intention était louable de protéger le faible contre le fort, le droit du travail a infantilisé la relation de travail. Créer une relation équilibrée est ainsi beaucoup plus difficile avec les fondamentaux du droit du travail français qu’avec le droit de n’importe lequel de nos voisins européens, et surtout le monde anglo-saxon.

Ce paradoxe entre droit et pouvoir oblige l’employeur à avoir une vision peu encourageante du lien de travail, puisque pour se séparer d’un collaborateur, il doit licencier sur la base d’une faute (disciplinaire ou professionnelle).

La culture managériale à la française reflète cette spécificité : contrairement à la culture anglo-saxonne, c’est une culture de la prise à défaut : pour licencier un salarié, il faut lui trouver des fautes ; pour n’être pas licencié ou être indemnisé, le salarié doit s’exonérer de ses fautes. Comment s’étonner, dès lors, que la relation de travail soit quelque peu anxiogène, avec une dimension paranoïaque ? L’employeur n’a pas d’autre choix que la sévérité immédiate (la tolérance et l’indulgence deviennent une faute de l’employeur qui n’a pas sanctionné assez vite) et le salarié n’a pas d’autre choix que la déresponsabilisation.

Quels sont les apports du droit du travail dans le sens de la prévention des RPS ?

Le droit du travail devient lui-même acteur du cadre qu’il fixe. Les très nombreuses obligations qui pèsent désormais sur l’employeur à ce titre, impliquent une immixtion invasive et une fusion du droit et de la psychologie.

Ainsi, en ce qui concerne les risques psychosociaux, il y a eu une véritable évolution : on se parle davantage, on a fait venir d’autres acteurs – coachs, psychologues, médiateurs, etc.

Mais en subjectivisant la relation de travail, les règles de prévention sont très difficilement applicables : d’une part pour l’employeur, qui doit se doubler d’un psy ; de l’autre pour le salarié, qui doit continuer à obéir et produire, et auquel on explique lorsqu’il ne va pas bien que c’est essentiellement lié à des méthodes managériales systématiquement anxiogènes. Cela dit, tout cet intérêt porté à la question a mis en lumière la nécessité de restauration de la communication dans l’entreprise. Les solutions alternatives pour la résolution de conflit, comme la médiation, la conciliation, l’arbitrage, etc., ont aussi pris leur envol car, dès que l’on doit s’attaquer à des blocages, le ressort psychologique est essentiel.

J’ai également une activité de médiateur dans les conflits individuels et collectifs de travail depuis 15 ans. J’ai pu constater que le droit du travail nuit parfois à la posture de vérité qui est nécessaire, en pratique, à l’assainissement de la relation de travail. En schématisant, l’employeur qui félicite trop un salarié se trouve dans l’impossibilité de le licencier ensuite, et le salarié qui s’exonère trop de ses fautes ne progresse pas. Le droit du travail - mon propos n’est ni polémique ni politique - peut donc être parfois un facteur de blocage, en lui-même.

L’est-il aussi en raison de sa complexité ?

Oui, plus que jamais, parce que la complexification du droit du travail a des conséquences sur le quotidien de l’entreprise. Quand les règles sont trop compliquées, que personne ne les comprend ou les interprète de la même façon, qu’on ajoute des strates sans rien supprimer, le droit du travail devient un fardeau, un frein. Je rappelle qu’en 2008, on a « simplifié » le droit du travail en passant de 5225 articles à 9965 ! Il n’y a qu’en France qu’on voit cela. Le droit du travail dans l’entreprise aujourd’hui revient en fait, avant tout, à gérer des peurs. L’employé a peur de perdre son job, de mal faire, l’employeur de ne pas pouvoir licencier, de faire faillite du fait de sa perte de compétitivité....

Peur aussi, pour l’employeur, des sanctions financières s’il ne respecte pas les règles ?

En effet. Quand l’employeur est obligé de s’intéresser à la psychologie de ses salariés sous peine de sanction financière, il lui faut bien faire de cette donnée un critère de sa politique managériale, organisationnelle ET budgétaire.

Mais là encore il est possible de relever l’écart abyssal entre les très grandes organisations (sociétés de plusieurs milliers de salariés) qui ont les moyens de payer les sanctions et de mettre en place un discours et une communication adaptée et les PME qui souffrent de ce supplément de contraintes et de prestataires (couteux) sans aides financières.

Si je vous suis, la montée des risques psychosociaux a, quand même, d’une certaine façon, eu un effet « positif » ?

Bien sûr. Il ne faut surtout pas laisser la souffrance sans réponse. C’est effectivement l’apport de l’exposition médiatique des RPS : ils obligent les employeurs à s’intéresser à la psychologie de leurs salariés. Même si la France s’inspire trop des modèles anglo-saxons alors qu’elle n’a pas les structures permettant d’accueillir le « mental » anglo-saxon. L’une des raisons majeures de ce phénomène est que les dirigeants français misent beaucoup sur le quotient intellectuel et très peu sur le quotient émotionnel, qui est fondamental dans le management à l’anglo-saxonne. Certains dirigeants franco-français sont accrochés à la notion de pouvoir et de hiérarchie de manière presque pathologique et veulent, parallèlement, appliquer des méthodes de management anglo-saxonnes ! Méthodes auxquelles ils ont du mal à se plier puisque cette culture de l’encouragement, de la mobilité, de l’évaluation des managers par leurs subordonnés et non l’inverse, n’est pas la leur. On est donc, selon moi, au début seulement de cette fantastique réflexion en France. Elle ne pourra que progresser.

Le management, précisément, est central dans toutes les politiques de QVT sérieuses. N’est-ce pas en cela que la QVT peut soulever des craintes chez les dirigeants ?

Sans doute. La révolution qui consiste à placer les RPS comme enjeu social / vital de la relation de travail et de la qualité de vie au travail a eu le mérite d’aider, par la contrainte, les structures à communiquer. Aborder les RPS par le droit pose cependant des difficultés. Cela oblige, par exemple, à définir le harcèlement moral, ce qui est extrêmement complexe. Dès lors qu’on définit légalement une notion et qu’on dresse un catalogue des mesures prises, on fait intervenir un certain nombre d’experts : experts RH, psychologues, psychiatres, etc. Le problème est qu’il y a alors une standardisation de l’approche qui me paraît néfaste. Si l’on standardise, on applique les mêmes préceptes dans toutes les structures et l’on perd la réalité organisationnelle concrète de l’entreprise. On a ainsi des DRH qui sont très à la page sur les questionnaires , la mesure de l’état de santé des salariés et tous les outils supposés prévenir les RPS, or, lorsqu’on descend dans la hiérarchie, on s’aperçoit que le dispositif est en fait déconnecté de la réalité.

On ne peut pas être contre une meilleure visualisation des RPS et de la QVT ; la difficulté est qu’il faut en comprendre toutes les contraintes, toutes les interactions pour ramener la démarche préventive à l’échelle de l’entreprise et adopter les actions les plus concrètes possible.

Je travaille énormément, depuis des années, sur les notions de stress au travail, de conscience professionnelle, d’évaluation des performances et de vérité dans la relation de travail. J’ai acquis la conviction que toutes les protections que le droit du travail pourra mettre en place ne remplaceront pas un salarié qui sait ce qu’il fait et pourquoi il le fait, et un employeur qui attend quelque chose de ce salarié, le lui explique clairement et le rémunère pour cela, quitte à émettre une critique quand le travail n’est pas bien fait.

Le management et l’organisation du travail jouent tout de même un rôle ?

Bien entendu, il faut un management qui suscite l’engagement et l’adhésion. Il faut des managers dotés d’un fort quotient émotionnel. Mais cela ne doit pas se substituer au sens de la relation de travail. Il y a des gens très divers en entreprise, et il est impossible d’avoir une vision à la fois globale et stratégique sur l’activité de l’entreprise ET psychologique systématique différenciée en fonction de chaque salarié. Il me paraît essentiel de redonner du sens à la relation de travail et d’adapter les ambitions de bien être (légitimes) à la réalité de l’effort du travail bien fait. C’est la condition la plus importante, selon moi, pour que le salarié se sente mieux et respecté.


La QVT, meilleur atout de la marque employeur ?

À l’heure où la marque employeur suscite un vif regain d’intérêt dans les entreprises, il semble impossible d’éluder l’impact très fort qu’exerce la QVT dans ce domaine. Nous avons évoqué dans un précédent article le lien entre QVT et engagement. Mais la QVT vous livre aussi les clés de la fidélité et de la fierté des salariés, deux dimensions essentielles pour toute entreprise voulant développer une marque employeur pérenne. 

 

L’époque où la marque employeur se positionnait sur des promesses mirobolantes, mais peu tenues, est bien révolue. La révolution numérique, avec son cortège de réseaux sociaux, de plateformes d’échanges ou de sites pour noter son entreprise, a profondément changé la donne. Les collaborateurs étant devenus les premiers ambassadeurs de la marque employeur, il est désormais indispensable de dynamiser et d’optimiser l’expérience salarié. Et si celle-ci peut être rendue plus agréable pour les intéressés par la mise à disposition d’outils numériques performants, seule une démarche globale de QVT permet de cultiver chez eux les sentiments vis-à-vis de l’entreprise les plus précieux pour la marque employeur : la loyauté, la fidélité et la fierté.

La QVT développe la fidélité

Les salariés fidèles sont presque toujours les plus motivés et les plus impliqués. Ils représentent une ressource majeure sur laquelle un manager sait pouvoir s’appuyer au sein d’une équipe. Comment développe-t-on la fidélité ? En apportant des réponses concrètes aux attentes des salariés, ce qui implique de les écouter et de les entendre. Les managers, porteurs d’un certain nombre de processus au sein des entreprises, sont les mieux placés pour le faire. La force d’un management orienté QVT réside justement dans sa capacité à apporter des réponses à des points concrets et à des sujets de fond, comme l’illustrent les deux exemples suivants.

Selon un sondage des Éditions Tissot réalisé par Opinion Way en 2015, la proximité du lieu de travail avec le domicile serait le principal facteur incitant à ne pas changer d’entreprise pour 39% des salariés sondés. Pour 30 % d’entre eux, c’est la qualité des relations avec les collègues, autrement dit une bonne ambiance de travail, qui serait primordiale. Ces deux chiffres représentent deux types de problématiques de QVT : l’une, très concrète, touche au temps perdu dans les transports. L’autre, beaucoup plus large, relève du management et de l’organisation permettant le développement d’une bonne ambiance de travail.

En ce qui concerne le premier point, introduire le télétravail de façon encadrée peut constituer une réponse. Même s’il ne s’agit que d’une journée télétravaillée par semaine, celle-ci sera appréciée par les salariés confrontés à des temps de transports chronophages.

Le second point est directement corrélé au management et à l’organisation du travail : un management orienté QVT, c’est-à-dire basé sur l’écoute active et laissant de l’autonomie aux collaborateurs, permet à chacun de se sentir à sa place dans son travail, de s’engager pour la qualité de celui-ci, de fonctionner en bonne intelligence avec ses collègues et... d’être de bonne humeur, socle d’une bonne ambiance de travail !

La QVT est un moteur de fierté

Les collaborateurs fiers de leur entreprise sont les meilleurs porte-drapeaux d’une marque employeur. La QVT constitue le plus sûr moyen de faire éprouver cette fierté à plusieurs niveaux : fier de la considération que lui témoigne son entreprise à travers sa politique de QVT, le collaborateur sera également :

> fier de la sincérité se son entreprise

Dans un contexte de défiance vis-à-vis de l’entreprise, un collaborateur est fier de se faire porteur d’un message qu’il sait authentique auprès d’un candidat (ou de tout autre public externe de l’entreprise). Tout le monde ne naissant pas acteur, on est un bon promoteur de ce en quoi l’on croit, et on ne parle en bien que d’un employeur que l’on juge bien.

> fier de la cohérence de marque de son entreprise

Imaginons une entreprise dont l’activité serait la vente de produits de beauté et de maquillage. Supposons que cette entreprise axe sa communication sur la liberté qu’elle donne aux femmes d’être elles-mêmes, de vivre leur vie comme elles l’entendent. Qu’adviendra-t-il si cette firme, côté coulisses, réserve l’essentiel des postes à responsabilité à des hommes et pratique un management pyramidal à l’ancienne à l’opposé de la liberté prônée dans les publicités de la marque ? Il y a ici le risque d’une rupture de confiance, de crédibilité de l’entreprise vis-à-vis de ses collaborateurs. En poussant l’entreprise à mettre son fonctionnement en cohérence avec son image grand public, la QVT développe une forme de fierté précieuse pour la marque employeur.

> fier de son métier au sein de l’entreprise

On peut être fier de son métier dans l’absolu et cesser de l’être parce que l’on se trouve contraint à l’exercer d’une façon qui heurte son éthique personnelle. À titre d’exemple, un conseiller bancaire qu’une nouvelle stratégie pousse à vendre des forfaits de téléphonie assortis d’un téléphone dernier cri à ses clients qui n’en ont pas besoin peut se sentir honteux, désabusé par rapport à l’idée qu’il se fait de son métier. Là encore, seule une démarche de QVT solide permet de prendre la mesure de ce ressenti nuisible à la marque employeur.

 

La QVT est une notion qui irrigue toutes les dimensions de l’entreprise, du cadre de travail à son organisation, de la santé des salariés au management. Vecteur fort d’engagement, et donc de performance pour l’entreprise, la QVT fait aussi grandir chez les collaborateurs les qualités de loyauté, de fidélité et de fierté qui permettent à une marque employeur de se déployer pleinement. DRH, si vous souhaitez construire ou conforter une marque employeur pérenne, engager une démarche de QVT s’appuyant sur une solution performante est le meilleur moyen d’y parvenir.