La QVT selon Olivier Lajous, ex-DRH de la Marine nationale (2/2)

Suite de l’interview d’Olivier Lajous, ex-DRH de la Marine nationale. Aujourd’hui auteur et  conférencier, cet expert sur les thèmes du management, de la conduite du changement et de l’éthique développe sa pensée sur les enjeux de la QVT pour l’entreprise et les DRH.

On dit beaucoup des DRH, en ce moment, qu’ils doivent « réinventer » leur fonction. Parmi les enjeux pointés comme prioritaires pour eux, on trouve la marque employeur, l’expérience salarié, mais aussi la QVT. La QVT est-elle un enjeu comme les autres ?

Je ne sais pas s’il faut réinventer en profondeur la fonction de DRH. Ce que je sais, c’est qu’elle a trop longtemps été considérée comme une fonction annexe, de back-office. Le DRH était censé recruter au meilleur coût possible, former au meilleur coût possible, gérer l’administratif et traiter les conflits sociaux en évitant les heurts. Il n’était que rarement associé à la vision stratégique de l’entreprise. Il a fallu des drames dans certains groupes, affectés par le suicide de salariés, pour que les dirigeants commencent à s’intéresser au facteur humain.

En tant que DRH de la Marine, j’étais le numéro 3 de l’organisation derrière le chef d’état-major, que l’on peut comparer à un PDG, et le major général, qui tient le rôle de Directeur général. Nous constituions à nous trois le comité stratégique. Le facteur humain, que j’incarnais à travers mon rôle de DRH, était donc pris en compte dans toutes les grandes décisions. Le top management de la Marine consacrait facilement, dans chacune de ses réunions, 20 ou 25 % du temps aux affaires RH.

Je crois que la vraie révolution à accomplir est de faire comprendre aux dirigeants que le DRH est un acteur clé du changement dans l’entreprise, et que tout le temps passé à s’occuper des ressources humaines se traduit ensuite par un gain de performance. Lorsque les gens ne s’engagent pas, font du présentéisme, voire de l’absentéisme, une organisation ne peut fonctionner. Il ne suffit pas de dire que l’humain est la première richesse de l’entreprise, il faut aussi en être sincèrement convaincu. Sous la pression du financier, des exigences des actionnaires, trop d’entreprises perdent de vue le facteur humain. Or quelle est la raison d’être de l’entreprise ? La performance financière, certes, mais celle-ci ne peut s’opérer à long terme qu’à travers la performance humaine.

Cette révolution est peut-être déjà en cours : nombre de DRH, par exemple, font aujourd’hui partie des codir et des comex..

En effet, cette bascule a commencé vers 2010. Mais il est regrettable qu’elle n’ait eu lieu que parce qu’un clignotant rouge s’allumait ! Ce clignotant, c’était la difficulté des entreprises à recruter des talents correspondant à leurs besoins et leurs projets. Beaucoup de jeunes profils recherchés ont choisi de migrer pour l’étranger : ce n’est pas forcément parce que les opportunités y sont meilleures, mais par exaspération vis-à-vis du modèle d’entreprise « à l’ancienne », pour ne pas dire ringard, qui reste encore la norme chez nous dans certains secteurs d’activité. C’est pour fidéliser ces talents que nombre d’organisations ont choisi de miser sur les ressources humaines.

La QVT fait-elle partie des missions prioritaires des DRH ?

Oui, j’en suis persuadé. Quand les hommes et les femmes de l’entreprise vont bien, sont heureux de venir travailler, l’entreprise et la performance sont forcément gagnantes. Le travail ne doit pas être une souffrance – malgré son étymologie latine, tripalium, qui signifie « torture » ! – mais nous permettre de grandir, d’avoir une vie sociale, de donner du sens à nos existences. Nous devons, particulièrement dans nos pays latins, reconsidérer le rapport au travail. Si l’on ne parvient pas à faire de celui-ci un facteur de réalisation de soi, on entre dans une logique où l’on ne se rend à son travail que pour survivre, percevoir un salaire. Aucune performance ne peut sortir durablement de cela.

N’est-il pas difficile d’imposer cette vision dans une conjoncture marquée par le chômage, où certains sont prêts à beaucoup de renoncements pour obtenir un emploi ou le conserver ?

Le contexte du moment peut en effet conduire à cela, mais c’est vraiment le scénario catastrophe ! Il serait pour les entreprises irresponsable, mais aussi suicidaire, de fonctionner délibérément sur ce modèle. Ne perdons pas de vue que beaucoup de jeunes préfèrent être autoentrepreneurs pour éviter de rentrer dans une entreprise, car ils se méfient du système. Des milliers d’emplois ne sont pas satisfaits parce qu’on n’a pas su les valoriser, leur donner du sens. Je crois que redonner du sens au travail est le seul moyen de recréer la confiance entre l’entreprise et certaines populations.

J’attache ainsi de l’importance à ce que j’appelle le « syndrome du maillon faible », catastrophique en entreprise. Il faut garder à l’esprit que toute organisation n’a que la force de son maillon le plus faible. Il n’y a pas de métier grand ou petit, mais un ensemble de métiers qui font la force de la chaîne. Qu’un seul maillon défaille et tout le monde y perd. En ce sens, la reconnaissance du travail est essentielle parce qu’elle permet à chacun de se sentir utile. Avant d’aller imaginer des primes ou je ne sais quels avantages avec le CE, la reconnaissance passe par la façon qu’aura le manager de montrer régulièrement à chaque membre de son équipe qu’il est conscient de ce qu’il apporte, de l’importance de son rôle.

Pour mettre concrètement en place une démarche de QVT, que faut-il faire ?

Au cœur de la QVT, il y a le dialogue social. Celui-ci doit être à la fois serein et efficace. Le dialogue social ne doit pas s’enfermer dans des postures, des jeux de rôles, des bras de fer systématiques. Quitter le combat stérile pour entrer dans un vrai débat passe d’abord par une libération de la parole.

Lorsque j’ai pris mes fonctions à la DRH de la Marine, j’ai souhaité commencer par libérer la parole. J’ai ainsi organisé environ 300 tables rondes en deux ans. Le simple fait pour un salarié de pouvoir s’exprimer en toute confiance, en étant assuré qu’il ne s’agit pas d’un piège destiné à supprimer sa prime plus tard mais bien d’une démarche destinée à améliorer les choses, change tout. Il existe ainsi des solutions pour mettre en place un dialogue social de qualité, qui va participer de façon importante à la bonne QVT.

Je suis attaché à la notion de coconstruction des mesures à mettre en place. Construire un collectif, un « Nous », c’est additionner les « Je ». À titre d’exemple, nous avons lancé une grande réflexion, six mois durant, pour voir et comprendre ce que chacun mettait derrière les quatre mots qui constituent les valeurs de la Marine : honneur, patrie, valeur, discipline. Les groupes de travail ont réfléchi à ce que signifiaient ces valeurs, à ce qu’ils mettaient derrière ces mots. Le travail a été synthétisé par la DRH, puis soumis à nouveau aux équipes... Nous en avons tiré un livret du marin qui est une référence pour les marins en poste comme pour les nouveaux arrivants. S’il n’y a pas de réflexion sur le sens des valeurs prônées par l’entreprise, celles-ci n’existent pas. Les mots doivent vivre pour créer de la mobilisation et de l’engagement.

Crédit photo : © La dépêche du Bassin


La QVT selon Olivier Lajous, ex-DRH de la Marine nationale (1/2)

Marin de l’État pendant 38 ans, Olivier Lajous a pris part à la résolution de nombreux conflits armés de 1980 à 2003 et terminé sa carrière comme amiral. Diplômé de l’École de guerre, il a occupé les postes de directeur de la communication, directeur du centre d’enseignement supérieur, puis DRH (il dit directeur des « richesses » humaines) de la Marine nationale. Le regard de cet homme hors du commun sur le monde du travail et la QVT explique sans doute en partie qu’il ait été élu DRH de l’année en 2012.

Quelles évolutions notables ont marqué le monde du travail, et notamment le management, depuis une dizaine d’années ?

Les évolutions les plus notables sont évidemment dues à la déferlante Internet. Clairement, le numérique est en train de bousculer en profondeur toutes les organisations, mais aussi la relation au travail elle-même. Les entreprises les plus emblématiques sont Airbnb, Uber, etc.

Un autre élément important, même si je n’aime pas les étiquettes qui enferment les gens dans un archétype, est l’apparition des générations Y et Z. Il est certain que les jeunes gens ayant aujourd’hui entre vingt et trente ans ont un rapport au travail très différent de celui qui prévalait chez leurs aînés. Les formules-choc qu’ils utilisent sont éloquentes : « je ne vais pas cramer ma vie au travail ; je veux équilibrer vie personnelle et professionnelle ; je veux que le travail ait du sens… ». Ils sont par ailleurs attentifs aux effets sur l’environnement des méthodes des entreprises, de leur modèle économique.

Sur le plan managérial, qu’ont changé ces deux éléments que sont le numérique et les attentes des nouvelles générations ?

Le mode de management très hiérarchique, vertical, autoritaire, se heurte à ce phénomène : la reconnaissance de l’autorité par les plus jeunes n’est plus du tout garantie. Les managers doivent résolument adopter une nouvelle posture, être accompagnateurs, passeurs, inspirateurs. Le modèle du chef qui distribue les tâches en ordonnant ce qu’il y a à faire, pour quelle heure et sous quelle forme, sans laisser la moindre autonomie aux salariés, est profondément rejeté. Le mot « révolution culturelle » n’est pas trop fort. Cela ne veut pas pour autant dire suppression de la hiérarchie, mais celle-ci doit faire face à de nouvelles exigences qu’il lui faut satisfaire pour être perçue comme légitime. Elle doit notamment être bienveillante, accorder de l’autonomie, être pourvoyeuse de sens.

Les jeunes générations attendent aussi de leur employeur qu’il les écoute, comprenne leurs problématiques personnelles et en tienne compte. Gérer sa vie en fonction de son propre emploi et de celui du conjoint n’est pas toujours évident dans un couple, puis l’arrivée d’un enfant crée de nouvelles difficultés... Un employeur qui souhaite avoir des salariés épanouis ne peut faire abstraction de ces problèmes dans la politique managériale de son organisation.

Quand avez-vous croisé la notion de QVT pour la première fois dans votre parcours ?

Il y a déjà plus d’une dizaine d’années. J’étais DRH de la Marine nationale, un monde souvent perçu à tort comme très à part. Je crois pouvoir dire que nous avions quelques coups d’avance sur le sujet de la QVT et c’est peut-être, d’ailleurs, ce qui m’a valu d’être élu DRH de l’année en 2012.

En 2005, nous avons fait venir Nicole Notat. Ex-secrétaire générale de la CFDT, elle présidait alors la société Vigeo, spécialisée dans la cotation RSE des entreprises. Nous avons été la première administration d’État à la solliciter, car nous souhaitions disposer d’une cotation RSE de la Marine nationale. Ce fut une belle expérience, qui nous a apporté une connaissance affinée de ce que veulent les marins, de leurs attentes. Cela nous a permis de développer une politique RH adaptée et performante.

Pouvez-vous me donner des exemples des actions que vous avez entreprises ?

Le premier exemple est lié au taux de fuite important que nous avions parmi les marins installés depuis quelques années à Brest. Les deux grandes bases navales sont Brest et Toulon. Il fallait à l’époque, pour aller de Brest à Toulon, prendre un train qui vous faisait passer par Paris, soit environ 11 heures de voyage. Pour un marin laissant sa famille à Brest, son conjoint y ayant un emploi et les enfants se plaisant à l’école, travailler à Toulon s’avérait souvent très compliqué, à tel point que beaucoup d’entre eux préféraient quitter la Marine et prendre un autre emploi dans la région Brestoise. Pour éviter une hémorragie de départs de collaborateurs qualifiés et expérimentés, nous avons fait ouvrir une liaison aérienne low cost entre Brest et Toulon. Ils pouvaient ainsi, et peuvent toujours car cette liaison a été maintenue, revenir en 1h30 chaque week-end. Il s’agissait là d’une démarche de facilitation de la vie du marin.

Autre exemple, nous avons fait ouvrir 60 places de crèche à Toulon en partenariat avec les chambres de commerce et les opérateurs de garde d’enfants en bas âge. La moyenne d’âge du corps social de la Marine étant de 28 ou 29 ans, nous avons voulu prendre en compte leurs difficultés de jeunes parents et leur fournir une solution.

Un troisième exemple, pleinement dans le sujet de la QVT et des réponses concrètes qu’une politique de QVT doit apporter, est issu du programme « Bien-être à la carte ». En cas de panne automobile le matin au moment de prendre le départ pour la mer, un numéro vert a été mis en place et le marin est dépanné instantanément. Ce programme bien-être à la carte a été étendu aux autres armées, et le ministère l’utilise pour faciliter la vie de ses collaborateurs.

Ces trois exemples ont de quoi impressionner nombre de DRH ! Cela dit, seule une organisation disposant de moyens puissants peut mettre ce type de mesures en place…

Cela m’a parfois été objecté, mais je ne crois pas que ce soit le problème. Il n’y a pas forcément besoin de grands moyens, financiers ou autres, pour conduire certaines démarches. Nombre de groupes privés peuvent, eux aussi, entreprendre de négocier avec des chambres de commerce et d’industrie, avec des opérateurs locaux qui y trouveront leur intérêt. Dans le cas que j’évoque, je rappelle que ce n’est pas la Marine qui paye le service, mais le marin, qu’il s’agisse de la crèche ou du dépanneur. Simplement avons-nous sélectionné de bons opérateurs pour garantir une qualité de service, et surtout négocié les prix. De nombreuses entreprises sont en mesure de le faire. L’exemple de la Marine a d’ailleurs influencé des entreprises comme Areva, EDF, Engie et d’autres. Mais il est clair que le patron de PME ou de TPE, qui n’a pas pour lui le poids du nombre, doit s’orienter vers d’autres solutions...

 

Nous vous donnons rendez-vous le 8 novembre pour découvrir la seconde partie de cette interview.

 

Crédit photo : © Marine nationale


Compétitivité, burn-out et brown-out… la revue de presse et du web QVT 

Le lien entre QVT et compétitivité a beau être évident, on ne peut que se réjouir lorsqu’une étude sérieuse le confirme avec une certaine résonnance, ce qui est le cas en ce moment. Parmi les pathologies directement liées aux problématiques de QVT, le burn-out ne touche pas que les populations salariées et le brown-out commence à se faire connaître...

La QVT levier de compétitivité

Publiée mardi 11 octobre, une étude menée conjointement par La Fabrique de l’Industrie, le think-tank Terra Nova et le réseau Anact-aract (Association nationale pour l’amélioration des conditions de travail) a été largement commentée sur les sites Internet des grands supports de presse.

Ainsi que l’explique Terra Nova sur son propre site, la relation entre QVT et performance est une question qui a été mille fois débattue, mais le lien existe bel et bien. « De nombreux travaux scientifiques, en particulier européens, le prouvent. L’amélioration de la QVT est un levier pour soutenir les politiques de montée en gamme des produits et services, de différenciation concurrentielle vis-à-vis des pays à faible coût de main-d’œuvre, et pour prendre le virage de la révolution numérique. »

La compétitivité, un argument-choc pour le Figaro (11 octobre), support dont les recommandations de Terra Nova ne sont pourtant pas forcément la tasse de thé. Sur le site du quotidien, le titre de l’article est parlant pour les codir et les actionnaires : « Les entreprises où les salariés s'épanouissent le plus sont celles... qui rapportent aussi le plus ». La suite de l’article pointe que « dans les entreprises, un euro investi en prévention des risques psychosociaux se traduirait par un à treize euros d'économies de coûts ».

Les Echos (11 octobre) se sont également penchés sur les résultats de l’étude à travers un article bien structuré. Celui s’intéresse notamment à la baisse d’autonomie des salariés dans leur travail et au faible taux d’absentéisme chez les entreprises favorisant l’engagement. Il insiste aussi sur l’importance de la mise en place de « nouvelles organisations favorisant un management de proximité ».

Le burn-out brûle toujours...

L’intérêt de la presse pour le burn-out, phénomène hélas bien connu désormais, ne faiblit pas. Deux articles viennent opportunément nous rappeler que les salariés ne sont pas les seuls menacés.

Le premier, de l’Express (9 octobre), montre que personne n’est à l’abri de cette pathologie. Sous le titre « Quand le coach fait un burn-out », nous découvrons comment Thierry Chavel, coach de dirigeants à succès, s’est retrouvé piégé dans cette mécanique... et aussi comment il s’en est sorti. Le second, paru sur le site juridique droit-inc.com (17 octobre), propose un « kit de survie » à l’intention des avocats, « un métier très demandant » qui « expose à des transferts de frustrations et d’autres sentiments, souvent négatifs, de la part des clients ».

Le burn-out reste cependant un phénomène largement lié au salariat. En attendant la mise en place d’une solution de QVT sérieuse dans leur entreprise, ceux qui redoutent le burn-out pourront toujours lire l’interview des trois auteures du livre Les clés du burn-out sur le site de Ouest-France (17 octobre). Au cours de cet échange, ces spécialistes observent que « de plus en plus d’entreprises sont d’accord pour en parler, alors qu’avant c’était tabou ». Un signe encourageant !

... et le brown-out se fait connaître

 Le burn-out est un phénomène connu du grand public, le bore-out commence à l’être. GQ Magazine nous parle à présent du brown-out. Sur le site du mensuel masculin (14 octobre), l’article décrit cet état psychique provoqué par « l’incompréhension d’un monde du travail absurde », poussant le salarié vers « un désinvestissement progressif ». Les féminins Elle (14 octobre) et Marie-Claire (17 octobre) s’emparent aussi du sujet et y sensibilisent leurs lectrices.

Plus analytique, Le Monde (13 octobre) se montre lui aussi interpellé par le phénomène et explicite comment « la perspective d’un salaire régulier finit par entrer en opposition avec le caractère rebutant des missions qui sont confiées ». Et comment, aussi, le désinvestissement « est logique, lorsque l’on constate que la vie de bureau sollicite non pas la meilleure, mais la pire part de soi-même ».

Nous vous donnons rendez-vous dans un mois pour une nouvelle revue de presse et du web consacrée à la QVT. D’ici là... portez-vous bien !


La QVT pour les mamans, c’est pour quand ?

Le 3 octobre, à l’occasion de la semaine de l’égalité femmes-hommes, la CGT-cadres (Ugict-CGT) a lancé une campagne de sensibilisation en faveur d’une catégorie de salariés dont on parle peu : les mères. Sous le hashtag #viedemere, les internautes sont invités à partager les « petites phrases » entendues dans leur entreprise à propos d’employées enceintes ou ayant des enfants. Le résultat est éloquent sur le chemin à parcourir avant que les mamans ne bénéficient, un jour, d’une QVT aussi satisfaisante que les autres populations de l’entreprise.

Être enceinte, cette erreur professionnelle ?

« Êtes-vous enceinte ? » Bien que banale en entretien d’embauche, cette question est illégale et la poser constitue une discrimination. Difficile pourtant de n’y pas répondre si l’on veut le job, et certaines font délibérément le choix de mentir. Peut-être ces candidates ont-elles quelques excuses pour agir ainsi, comme nous le montrent ces phrases relevées sur le site vdemere.fr.

"Vous avez 1 bon profil, mais vous avez 30 ans et pas d'enfant. On ne peut pas prendre le risque d'1 grossesse."

Cette sentence a ceci de remarquable que l’employeur ne cherche même pas à savoir si son interlocutrice est enceinte ou a l’intention de l’être un jour. À défaut d’être légal, car la discrimination est ici clairement constituée, le propos a le mérite – c’est bien le seul - de la franchise. Quant à la QVT, inutile d’en parler puisqu’il n’est même pas question d’emploi !

« Je vous laisse encore en CDD, si je vous passe en CDI vous allez faire un enfant comme toutes les autres »

La franchise est à nouveau de mise, et le fond de la pensée de l’employeur asséné avec un culot qui force l’admiration. Un CDI, lorsqu’il succède à un CDD, vient en général couronner une collaboration fructueuse. Ce changement de statut récompense théoriquement l’implication et l’engagement d’un salarié, et valide en même temps la qualité de son travail. Le conditionner au fait de n’avoir pas d’enfant s’apparente à un chantage, ce qui ne pourra jamais constituer un principe de management acceptable et nuira à l’entreprise, a minima en termes de réputation employeur.

Revenir de congé maternité : retour perdant ?

« Comme tu le vois, personne n’est irremplaçable »

Cette aimable façon d’accueillir une salariée de retour de congé maternité pour sa première réunion importante résume la problématique de la reprise pour les mères. Il est courant qu’une salariée ne retrouve pas le poste qu’elle occupait, ni même un poste équivalent. Si la personne qui la remplaçait s’est acquittée avec succès de ses tâches, son retour est souvent perçu comme un problème à résoudre. Là où une politique de QVT se traduirait par un dialogue constructif pour redémarrer la collaboration dans les meilleures conditions possibles pour l’employeur et la salariée, celle dernière risque de voir son évolution de carrière stoppée, ou d’être pénalisée dans son évaluation annuelle.

Terminons sur ce thème avec trois citations. Il s’agit de réponses à des salariées annonçant leur grossesse :

« Vous comptez le garder ? »

« La prochaine, on l’embauche ménopausée ! »

« On vous a embauché car comme vous avez un cancer il y a de fortes chances que vous soyez stérile… Et ben non, perdu ! »

Ne cherchons pas à commenter l’incommentable et rappelons ce chiffre : d’après une enquête réalisée en 2013, 42% des femmes enceintes ont peur d’annoncer leur grossesse à leur patron. Toutes les entreprises, y compris celles qui ont mis en place une politique de QVT, devraient y réfléchir.

S’occuper de ses enfants ? Quelle drôle d’idée !

La salariée qui a des enfants est-elle mieux vue que celle qui est enceinte ? À l’examen des citations qui suivent, rien n’est moins sûr.

“Encore une qui va vouloir prendre ses mercredis”

Ce commentaire appelle au moins trois remarques. La première est qu’il s’agit là d’un préjugé ne correspondant pas à la réalité. Combien d’enfants ne sont-ils pas, en effet, inscrits dans les centres de loisirs municipaux tous les mercredis ? La seconde est qu’il n’est pas interdit à une salariée de poser ses RTT le mercredi plutôt qu’un autre jour. Enfin, troisième remarque : une organisation bien conçue pour une partie seulement des salariés, et non pour tous, n’est pas une organisation bien conçue. Non seulement des solutions existent – aménagement des horaires, télétravail, crèches d’entreprises dans les grands groupes – mais elles ont été éprouvées dans nombre d’entreprises.

« Si on ne fait plus de réunions à 18h, on travaille quand ? »

« De 9h à 18h » est sans doute la meilleure réponse à donner à cette question si celle-ci a été posée dans une entreprise censée être régie par des horaires de bureau classiques. On supposera ici que l’employée est cadre dans une organisation où le degré d’engagement se mesure au nombre d’heures effectuées au-delà de l’heure « normale » de départ, ce qui est évidemment ridicule, mais reste une pratique très courante en France. Notons au passage qu’au Royaume-Uni, quitter le travail tard n’est pas perçu comme une marque d’engagement mais comme un manque d’efficacité. Quoi qu’il en soit, exiger une présence physique à des horaires dont on sait qu’ils sont particulièrement incommodes pour une catégorie de salariés est le contraire d’un management moderne, et se situe à l’opposé des attentes des salariés et des réalités de l’entreprise aujourd’hui.

Au-delà de la seule misogynie, bien des réflexions de dirigeants ou supérieurs hiérarchiques témoignent de la non-prise en considération, en entreprise, d’un élément de vie capital d’une vaste catégorie de collaboratrices. La recherche et la mise en place de solutions permettant aux mères d’assumer leur activité professionnelle aussi bien que possible malgré les impératifs maternels sont des préalables incontournables à leur bien-être au travail. Ne pas le comprendre et l’accepter, c’est exclure de la QVT toute une population de l’entreprise, avec tous les dommages que cela implique : pour le bien-être des salariés, pour la RSE (responsabilité sociale de l’entreprise), pour la marque employeur et, ce n’est pas le moins important, pour la productivité de l’entreprise.


Pourquoi et comment former les managers à la QVT

Une politique de QVT au travail porte en elle deux objectifs : d’une part, améliorer la compétitivité, la productivité, l’attractivité et l’engagement ; de l’autre, réduire les RPS et l’absentéisme, autrement dit améliorer la santé et le bien-être au travail des salariés. La réussite sur ce point supposant une forte implication de toute la chaîne managériale de l’entreprise, la question de la formation des managers à la QVT apparaît comme centrale.

Le rôle décisif du manager de proximité

Manager direct du salarié, le manager dit « de proximité » est son premier représentant au sein l’entreprise. Chef d’orchestre de la qualité de vie au travail de son équipe, son succès dans ce domaine est corrélé à ses qualités humaines et à son style de leadership. De lui dépend très largement le ressenti du salarié sur la considération dont il bénéficie dans l’entreprise, l’écoute qui lui est accordée, la prise en compte de son avis. Chargé d’apaiser les éventuels conflits, le manager de proximité est aussi celui qui, à travers la bonne humeur qu’il manifeste, donne la tonalité de l’ambiance de travail. Plus décisif encore, il porte la responsabilité du fonctionnement de l’équipe et de l’organisation de son travail : c’est lui qui détermine la latitude laissée au salarié pour s‘acquitter de ses tâches.

Les interactions entre les collaborateurs et leur manager de proximité s’opèrent dans un cadre précis, délimité par les règles et valeurs de l’entreprise. Le manager en est a priori le garant. Mais la qualité de vie au travail perçue par les salariés dépend beaucoup de l’autonomie qui leur est accordée au sein de ce cadre : les y limiter strictement, c’est leur adresser le message qu’ils sont payés pour effectuer le travail qu’ils se sont engagés contractuellement à fournir, et que l’on n’attend rien d’autre d’eux. Dès lors, pourquoi offriraient-ils davantage que le « minimum syndical » ? Or la compétitivité et la performance naissent de l’implication dont font naturellement preuve les salariés, de leur façon d’adapter une procédure pour un meilleur résultat, des initiatives personnelles. L’engagement des salariés, voilà le premier apport à l’entreprise, et non le moindre, d’un manager sensibilisé et formé à la QVT.

Les trois étapes clés d'une démarche QVT 

On peut distinguer trois étapes clés pour déployer efficacement une politique de QVT dans une organisation. La formation constitue la troisième de ces étapes après la sensibilisation et l’outillage.

1) La sensibilisation

Le manager doit comprendre que la Qualité de Vie au Travail présente un intérêt d’abord pour lui-même. C’est le seul moyen de le voir adhérer au projet de QVT. Cette étape est cruciale, car la mise en place d’une démarche de Qualité de Vie au Travail implique des changements de processus et/ou culturels qui risquent d’être perçus comme des contraintes et des efforts sans représentation réelle des bénéfices. La sensibilisation vise à compenser la propension naturelle à la réticence au changement en rendant le profit de celui-ci aussi vivant et palpable que possible.

2) L’outillage

L’effort de sensibilisation et d’accompagnement ne peut se faire qu’avec l’apport d’outils permettant de piloter et faire vivre la QVT. Cet outillage doit s’opérer sitôt après l’étape de sensibilisation.

3) La formation

Un contenu académique va être dispensé au manager pour lui faire découvrir et comprendre les différents types de leadership, leurs conséquences sur le travail, les attitudes psychologiques des salariés... Cette formation le valorisera en tant qu’expert de la QVT, ce qui lui donnera le désir de mettre en place ce mode de management.

La formation des managers : un pilote dans l'avion

Si certains managers disposent naturellement des qualités nécessaires à un leadership fondé sur la bonne humeur, l’écoute et l’autonomie, ce n’est évidemment pas le cas de tous.

En termes de formation académique à la QVT, le constat est sans appel : les écoles de commerce et d’ingénieurs, d’où est traditionnellement issue la majorité des managers, n’enseignent pas le management humain à leurs étudiants. Ces derniers y apprennent à devenir d’excellents techniciens, mais la dimension humaine de l’encadrement n’est pas au programme.

Ce sont donc des cabinets extérieurs spécialisés qui assurent l’enseignement proprement dit, auprès de managers déjà en poste. Le fondement académique du contenu dispensé est né dans le secteur de l’aéronautique, où il a été appliqué dès la fin des années 70. L’idée était d’obtenir le maximum de performance de l’ensemble de l’équipage en s’appuyant sur une osmose des personnels navigants. Les commandants de bord ont donc appris à ne pas commander abruptement, mais à se comporter en meneurs d’hommes, en chefs d’équipe à l’écoute des besoins et des propositions des salariés. Basée sur les facteurs humains et le crew resource management, la sécurité en vol s’est améliorée de façon très nette et la démarche fut rapidement considérée par le métier comme un facteur essentiel de la qualité du travail effectué.

Cette approche plaçant la qualité de vie au travail au cœur du management s’est progressivement étendue à l’ensemble du secteur aéronautique (maintenance, contrôle aérien) avant de se diffuser plus largement. Au-delà de l’obligation légale (voir l’Accord International Professionnel du 19 juin 2013), elle constitue en entreprise une tendance appelée à devenir un standard de qualité du management.

Voici seulement 10 ans, la QVT se pensait surtout en termes de RPS (risque psychosociaux). Il existe aujourd’hui une prise de conscience sur la nécessité de les prévenir en développant le bien-être des salariés, et sur le rôle décisif du management dans cette prévention. Les RPS ne sont pas une fatalité dès lors qu’on fait appel à l’intelligence collective pour en éliminer le risque. Parce qu’il n’existe pas de meilleurs experts d’un travail que le salarié qui l’accomplit et son manager de proximité, c’est d’eux que proviennent les solutions les plus crédibles et qui susciteront la meilleure adhésion au changement. L’incidence de la QVT sur le succès de la conduite du changement fera d’ailleurs l’objet d’un prochain article.

Par Samuel Dewavrin, Président et co-fondateur de Wittyfit.


« La génération Y n’existe pas »

A la tête de Parlons RH,  agence de marketing éditorial et digital 100% RH, Thomas Chardin discute tous les jours avec des chefs d’entreprises et des DRH des sujets managériaux d’aujourd’hui. Nous lui avons demandé ses trois conseils pour intégrer la génération Y en entreprise. « Quelle génération Y ? » nous a-t-il répondu…

Ne pas stigmatiser les jeunes

Quand on lui souffle que les jeunes recherchent plus d’autonomie, de proximité, de transversalité organisationnelle, d’équilibre vie privée/vie professionnelle, tout en exprimant un fort besoin de reconnaissance, Thomas Chardin répond du tac au tac : « oui, comme tout le monde en fait ». Avant de poursuivre : « je n’ai pas la prétention d’être un expert de la génération Y, mais mon bon sens me dit que ces aspirations sont partagées par toute la population. Elles ne sont pas limitées à une tranche d’âge, ou à cette génération Y dont les journalistes sont si friands. »

« Le monde a évolué trop vite, il fallait trouver un coupable »

Thomas affirme ne faire donc aucune différence entre l’intégration d’un junior et d’un senior dans sa société. « Pourquoi en ferais-je ? » nous lance-t-il. Pour notre passionné des Ressources Humaines, le concept de génération Y n’a aucun sens. « On ne sait pas où cela commence, on ne sait pas où cela s’arrête. C’est en fait un terme fourre-tout qui arrange certains managers. » Pourquoi ? Le monde a évolué trop vite pour eux, alors il fallait bien trouver un coupable. »

Réduire la fracture digitale

« Le monde a changé, et certains managers s’en étonnent » continue Thomas, persuadé que la fracture avec génération Y n’est en fait qu’un fossé digital, parfois abyssal. « Je me souviens d’une discussion avec un DRH, il y a quelques années, qui n’avait pas imaginé une seule seconde qu’on puisse utiliser Facebook comme canal de recrutement, alors qu’il l’utilisait quotidiennement à titre personnel. Posez la question à un jeune : il vous dira qu’à l’inverse cela lui semble tout à fait naturel. » La fracture serait donc double : entre les nouvelles générations nées une tablette entre les mains et leurs ainés, mais aussi entre l’usage personnel que font les managers du digital et leur usage professionnel, souvent inexistant.

« C’en est finit de l’entreprise pyramidale »

Un bon DRH mène une politique « écologique », qui appréhende l’environnement dans sa globalité. Pour ce faire, il doit accompagner la digitalisation de l’entreprise, mais aussi de ses propres pratiques (marketing de son activité, intégration de ses collaborateurs etc.). A sa disposition : des outils technologiques comme les réseaux sociaux d’entreprises, des applications internes, des massive open online courses (MOOCs) etc. « C’en est finit de l’entreprise pyramidale. Systèmes d’Information, marketing, RH : le digital va rapprocher les jeunes de leurs ainés. Cela va sûrement prendre du temps, mais, petit à petit, on va y arriver. »

Ecoute, empathie, rigueur : le b.a.-ba du management

« Comme pour un employé lambda, si vous voulez intégrer un jeune, il faut appliquer le b.a.-ba du management. » Pour Thomas, les qualités principales sont l’écoute, l’empathie, et la rigueur. « Il faut aussi montrer au nouveau collaborateur qu’on se soucie personnellement de son embauche. » Il prend pour exemple des habitudes qu’il a mises en place chez Parlons RH, du « rapport d’étonnement » un mois après l’embauche pour faire un point sur les attentes des deux parties, au verre entre collègues pour célébrer la validation d’une période d’essai, en passant par les déjeuners d’équipes ou l’accueil des nouveaux avec des chouquettes. « En soi, rien d’exceptionnel. C’est sûr que c’est moins « sexy » que les beaux discours sur les valeurs soit disant « Y » de telle ou telle société. Mais c’est ma philosophie, et ça a l’air de marcher ! » conclut-il avec le sourire.

 


Un outil pour intégrer les « Y » en entreprise

Nouvel acteur des solutions RH, la start-up WITTYFIT promet aux DRH un outil web pour intégrer les Y dans l’entreprise.

Equilibre vie pro/vie perso, autonomie et soutien managérial

Pour le co-fondateur de WITTYFIT, Thomas Cornet, « la génération Y a une façon bien à elle de vivre son travail. » Ses clients et prospects lui remontent quatre préoccupations majeures chez les 20-30 ans : l’équilibre vie privée/vie professionnelle, l’intérêt pour son poste, l’autonomie et le soutien managérial. « Même si de grandes tendances se dégagent, chaque entreprise est unique et WITTYFIT offre à chacune d’elle le moyen de connaître les préoccupations spécifiques de  Ses collaborateurs en lien avec  Sa culture d’entreprise. »

sondage

La start-up a développé une plateforme Web en mode SAAS qui suit différentes composantes de la Qualité de Vie au Travail (QVT) : le bien-être physique, le bien-être psychologique et le bien-être au travail. 51 indicateurs « QVT » sont mesurés grâce à des quizz envoyés aux collaborateurs. Sur leurs tableaux de bord, les managers voient ainsi en temps réel comment se sentent les équipes, et sont alertés de toute dégradation éventuelle.

Une démarche RH d’autant plus essentielle que les jeunes générations n’ont pas la même sensibilité que leurs ainés sur l’esprit de l’entreprise. « Pour capter et fidéliser les jeunes talents, les entreprises doivent pouvoir capitaliser sur leur marque employeur et prouver ce qu’elles font pour qu’ils s’épanouissent professionnellement » assure Thomas. Avant de poursuivre : « WITTYFIT permet d’apprécier finement les attentes de chaque génération en termes de QVT, et offre donc aux entreprises la capacité d’adapter et de cibler leurs actions managériales »

« Sonar » et « lab » d’idées pour engager les 20-30 ans

« Les Y veulent que leur voix compte » déclare Thomas. Pour les aider à se faire entendre, WITTYFIT a mis au point des modules collaboratifs. Un « module de partage » entre les managers facilite les échanges autour d’une thématique précise de gestion de projet, comme par exemple une difficulté rencontrée, un retour d’expérience ou une bonne pratique.  Le module « sonar », quant à lui, permet de sonder tout ou partie du personnel sur un changement à venir. « Imaginons qu’un déménagement soit en préparation. Avec le « sonar », je vais pouvoir non seulement informer du projet en un clic, mais aussi recueillir les craintes et attentes de chacun. Je suis donc en capacité de créer les conditions favorables au changement. » Enfin, un module « lab » d’idées permet de faire ressortir l’expertise et l’esprit d’innovation des salariés qui deviennent acteurs de la transformation de l’entreprise. « Ces modules web collaboratifs plaisent beaucoup aux digital natives, qui se sentent écoutés, utiles et valorisés. »

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Un accompagnement personnalisé et scientifiquement prouvé

En plus de ces modules collaboratifs, Wittyfit propose un accompagnement personnalisé pour chaque collaborateur. Problème de sommeil, activité physique, nutrition, sédentarité : les leviers d’amélioration de l’épanouissement des collaborateurs sont nombreux. « Il est parfois simple d’y remédier, en adoptant un régime alimentaire adapté ou en changeant de posture. » Des formations ludiques, axées sur la prévention et élaborées avec le CHU de Clermont Ferrand, offrent à chaque salarié la capacité d’optimiser sa santé durablement. « Ce partenariat permet à WITTYFIT de proposer des solutions dont l’impact est démontré scientifiquement. » L’outil s’actualise en intégrant les connaissances en médecine préventive les plus récentes. « Depuis quelques années, de grandes écoles de commerce enseignent à leurs élèves qu’« un bon manager est un manager qui fait du sport et sait équilibrer sa vie professionnelle et personnelle. » Quand j’entends ça, je me dis que nous sommes sur la bonne voie» continue-t-il.

formations

Le mot de la fin ?

« Le numérique est un levier formidable pour l’ensemble des collaborateurs, et en particulier les Y. Nous avons remarqué que ceux-ci s’impliquent volontiers sur les sujets de bien-être au travail. La contrepartie est qu’ils attendent un retour sur implication de la part du management. Vous savez donc ce qu’il vous reste à faire… »

Vous souhaitez plus d’informations sur Wittyfit ? Rendez-vous ici : https://wittyfit.com


Entreprise : les rêveurs passent à l’abordage

Engagée, hyperactive mais surtout allergique à la langue de bois : Emmanuelle Duez est l’incarnation de la génération Y. A tout juste 29 ans, elle en a d’ailleurs fait son business en créant « The Boson Project », start-up engagée à faire bouger les lignes dans les entreprises. Comment ? Via le seul levier de transformation qu’elle juge pérenne : les Hommes. Elle nous livre sur le vif ses convictions sur ces « rêveurs » qui veulent changer le monde…

« Il faut que jeunesse se passe »

Pour Emmanuelle, cette expression est symptomatique de notre époque.  « Aujourd’hui, les frictions inter-générationnelles se multiplient ». Pourquoi ? « Les modèles des organisations dîtes « traditionnelles » sont percutés par de nouvelles attentes, de nouveaux comportements, ce qui entraine de multiples incompréhensions et donc de potentielles frictions entre plusieurs populations qui pensent désormais l’organisation de manière très différente ».

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« Une troisième révolution anthropologique est à l’œuvre ».

A cette crispation se greffe un outil, le digital, qui bouleverse les rapports de forces et les modes de vie à l’échelle mondiale, et redistribue les cartes du pouvoir dans l’organisation. « Le numérique a tout bouleversé. Des philosophes comme Michel Serres évoquent même l’idée d’une « troisième révolution anthropologique ». Là où certains voient une formidable opportunité, d’autres la tiennent pour menace. »

 « Les jeunes générations ont le pouvoir de faire bouger les lignes »

Tel est du moins le credo d’Emmanuelle. « Nous croyons au pouvoir de mobilisation de ces Y ». Emmanuelle mise sur des « corporate hackers », collaborateurs internes qui s’engagent aux côtés des équipes de The Boson Project.

«Programmes d’incubations, shadow COMEX et leaderships tournants »

Avec eux, Emmanuelle fait remonter les idées et recommandations concrètes des collaborateurs, elle « démontre à la tête le potentiel réformateur de sa base ». « Nous intervenons à tous les niveaux, depuis la vision stratégique jusqu’à la déclinaison opérationnelle ». Parmi les actions mises en place : universités internes, programmes d’incubations pour des projets collaboratifs, « shadow COMEX », leaderships tournants, etc. « Nous sommes convaincus que tous les collaborateurs ont un rôle à jouer. Nous ne sommes pas là pour les faire rentrer dans le moule, mais, au contraire, pour les aider à en sortir. L’idée est de renverser le sablier hiérarchique ».

« Ils rêvent d’une entreprise plus humaine »

Mais quels modèles proposent les Y en remplacement de l’entreprise traditionnelle ? « Ils rêvent d’une entreprise plus agile, moins hiérarchisée, plus connectée au monde et surtout plus humaine. » Pour Emmanuelle, il ne s’agit pas d’un cliché bobo-parisien, mais d’une réalité qu’elle a éprouvée à la tête de The Boson Project depuis maintenant deux ans. « Nous travaillons avec des usines, des banques, des start-ups du web à Paris et en province, mais aussi à l’étranger : partout, les nouvelles générations veulent voir évoluer les manières de travailler, de collaborer diront-ils, et commencent à le clamer haut et fort ».

« Rêver l’entreprise »

Dernière initiative en date de The Boson Project : « Rêver l’entreprise », une étude nationale co-réalisée avec Capgemini Consulting. Son postulat ? Le rêve et l’entreprise ne sont pas antinomiques. Avec cette étude, Emmanuelle entend démontrer que l’entreprise, si elle veut continuer à attirer et fidéliser les jeunes talents, doit se réenchanter, faire rêver en faisant sens puisque c’est bien de sens dont nous manquons aujourd’hui. « Ces études sont la preuve que nos convictions sont ancrées dans le réel, et nous donnent de la légitimité vis-à-vis de nos clients ».

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« Au fond, on est tous des Y »

Pour Emmanuelle, la génération Y est plus qu’une tranche d’âge, c’est une culture que tout le monde peut s’approprier. « Au fond, on est tous des Y. On a tous envie d’améliorer l’entreprise ». A l’image des particules élémentaires, les bosons, qui l’ont inspiré pour le nom de sa société et de ses membres, Emmanuelle croit au pouvoir du travail collaboratif. « Les Y sont là pour allumer l’étincelle, pour rêver à voix haute. Mais c’est tous ensemble que nous devons faire de leurs aspirations un projet d’entreprise viable ». Le concept de génération Y ne serait au fond qu’un prétexte, le cheval de Troie d’une population active perplexe devant ce que l’entreprise d’aujourd’hui lui propose.


Leboncoin, cette auberge espagnole où il fait bon travailler

Un emploi, une maison, une voiture de collection ou le caleçon dédicacé d’Iggy Pop : on peut quasiment tout trouver sur leboncoin.fr. Si l’entreprise fait le bonheur de ses clients, comment satisfait-elle ses employés ? Nous avons posé la question à Alexandre Collinet, Directeur Général Adjoint du « Boncoin ». Il nous dévoile en exclusivité ses trois promesses aux nouvelles recrues…

Leboncoin de la cohérence managériale

« Veiller au bien-être de ses salariés, c’est avant tout être cohérent dans son management ».

Corporate, trendy, Google spirit… Non, vous n’entendrez pas ces mots-là dans la bouche d’Alexandre Collinet. Cohérence : voilà selon lui LE mot qui caractérise le mieux leboncoin, et fait le bonheur de ses employés. « Veiller au bien-être de ses salariés, c’est avant tout être cohérent dans son management ». Alexandre est arrivé au « Bon Coin » en 2010, alors que la start-up en était encore à ses débuts avec une quinzaine de personnes et un chiffre d’affaires de « seulement » 20 millions d’euros. Aujourd’hui la société est devenue une PME florissante avec environ 300 employés et plus de 150 millions d’euros de CA. Très fier mais pas grande-gueule, Alexandre se félicite surtout d’être resté fidèle à ses valeurs de respect et d’humilité tout au long du développement de la société.

« Je me souviens de l’année 2011 durant laquelle nous avons passé l’équivalent de 3 mois à voir tous les candidats. »

Le plus bel exemple de cette cohérence ? Le recrutement. Depuis son arrivée, Alexandre et le Directeur Général Olivier Aizac s’impliquent dans chaque nouveau recrutement. « Je me souviens de l’année 2011, particulièrement intense, durant laquelle mon DG et moi-même avons passé 3 mois à voir tous les candidats. Nous aurions pu tout déléguer à notre responsable RH, mais nous tenions à montrer aux nouvelles recrues que nous nous souciions de leur venue. Nous voulions aussi leur transmettre directement nos valeurs et voir si elles correspondaient à leurs profils. » Ce management par l’humain, qui accueille les fortes personnalités à condition qu’elles soient exigeantes et respectueuses, est pour Alexandre la clef pour que ses salariés s’épanouissent au travail. En somme, peu importe qu’un développeur se promène en caleçon dans l’open-space ou qu’un commercial soit fan de Matt Pokora, du moment qu’ils s’inscrivent tous deux dans les valeurs de la société. Bien dans ses baskets pour être bien en entreprise, donc. Ayant le goût de la formule, le directeur résume sa pensée sur la cohérence : « quand on est bien à l’intérieur, cela se voit à l’extérieur : il s’agit d’entretenir « l’effet bifidus » ».

Leboncoin des perspectives à tout va

« 90% de nos managers sont recrutés en interne »

Alexandre est catégorique : « nous définissons des perspectives d’avenir pour chacun de nos salariés ». Certains seront intéressés par la mobilité géographique et pourront aller travailler dans les différentes entités du groupe international Schibsted auquel appartient leboncoin. D’autres changeront carrément de métier. « Nous offrons de belles possibilités d’évolution » assure-t-il, prenant pour exemple le cas d’une assistante devenue chef de produit ou celui d’un conseiller clientèle devenu Community Manager. « 90% de nos managers sont recrutés en interne ». Certains salariés quittent enfin la société pour aller tenter leur chance dans des start-ups dans lesquelles leboncoin est entré au capital comme Prêt d’Union ou Mr. Drive.

«  Les cours d’anglais, j’y ai le droit moi aussi, et je n’ai pas intérêt à être en retard pour un cours, sinon je passe un mauvais quart d’heure… »

Perspectives dans son travail, mais également perspectives de formations. « Nous croyons beaucoup à l’importance des formations pour engager et motiver nos troupes » lance Alexandre. Un exemple ? La pimpante Alison, professeur d’anglais tout droit venue d’Australie pour enseigner la langue de Shakespeare - à temps plein - aux équipes. «  Les cours d’anglais, j’y ai le droit moi aussi, et je n’ai pas intérêt à être en retard pour un cours, sinon je passe un mauvais quart d’heure… » plaisante le DGA. En plus des cours, Alison anime des groupes de discussion, monte une médiathèque et une bibliothèque et organise des soirées à thème. Une véritable passionnée anglo-saxonne au cœur de cette PME 100% française.

Leboncoin du partage et de l’aventure humaine

« Comme dans tous les domaines, il est capital de savoir communiquer en entreprise »

Le partage est le troisième pilier de la société. « Comme dans tous les domaines, il est capital de savoir communiquer en entreprise ». Pour cela, le directeur a mis en place une série de mesures comme une plénière trimestrielle réunissant l’ensemble du personnel ou la publication des comptes-rendus du COMEX dès le lendemain de sa tenue.

« Il ne faut pas faire de confusion. La vision, c’est nous. Mais la stratégie, c’est tous ensemble que nous la bâtissons »

La grande fierté d’Alexandre est sans conteste ses « 12 chantiers d’Hercule ». 12 chantiers stratégiques pour l’entreprise ouverts à la discussion entre les collaborateurs. Qu’il s’agisse du choix des nouveaux bureaux ou de la manière de conserver l’esprit start-up en grossissant, les sujets sont ouverts à tous et chacun peut donner son avis librement. « Il ne faut cependant pas faire de confusion. La vision, c’est nous (comprenez le top management). Mais la stratégie, c’est ensemble que nous la bâtissons. »

Cet esprit de partage se retrouve dans des règles plus potaches. Le sourire aux lèvres, Alexandre nous explique que « celui qui oublie de verrouiller son écran quand il s’absente se fait aussitôt hacker sa boite mail et promet d’apporter le petit-dej’ à tout le service le lendemain ». Une méthode qui s’avère efficace contre les éternels étourdis au bureau… Finalement, le management du « Boncoin » est à l’image de son site web : simple, collaboratif, efficace. Ses bureaux sont une sorte de joyeuse auberge espagnole, où chacun y trouve ce qu’il y apporte.


Kurt Salmon améliore la qualité de vie dans les entreprises avec WITTYFIT

Claude Bodeau, Associé au sein du cabinet de conseil Kurt Salmon, nous explique quels leviers activer pour améliorer la Qualité de Vie au Travail (QVT).

L’émergence de la question de QVT dans l’entreprise

C’est en 2009 que le cabinet Kurt Salmon s’exprime pour la première fois sur la Qualité de Vie au Travail (QVT), après avoir progressivement pris conscience de son importance. « Suite aux crises sociales chez Renault puis chez France Télécom dans les années 2008, nous avons formé nos consultants aux Risques Psycho-Sociaux (RPS), pour qu’ils soient en mesure d’aider nos clients face à cette problématique ».

Il poursuit : « aujourd’hui, les salariés attendent des employeurs qu’ils soient à l’écoute de leur bien-être et de leur santé ». Kurt Salmon encourage ainsi ses clients à offrir de nouveaux services à leurs équipes. Consultations de kinésithérapeutes, programmes sportifs et activités diverses s’invitent dans les calendriers d’un nombre grandissant de collaborateurs. « C’est une très bonne chose de pouvoir se dépenser au bureau », se félicite Claude Bodeau.

Le cabinet de conseil s’est également penché sur des cas plus spécifiques : « chez beaucoup de nos clients, les collaborateurs perdent du temps dans les transports. Parmi eux, les parents isolés ou les femmes enceintes présentent de forts « risques RH ». Pour faciliter leur quotidien, nous avons aidé nos clients à mettre en place des accords de télétravail » explique Claude Bodeau.

« Investir dans le bien-être des employés garantit leur efficacité »

L’associé en est conscient, si dans les pays nordiques et anglo-saxons, les entreprises abordent la QVT de façon positive en valorisant l’efficacité de salariés bien dans leur job, en France, mieux vaut parler de ce qu’elle permet d’économiser.

Ainsi, pour convaincre ses clients de s’attaquer à cette question, Claude Bodeau se sert d’un argument choc : la réduction des coûts, notamment grâce à une baisse de l’absentéisme. « Si les collaborateurs sont plus heureux au travail, l’absentéisme diminue ». Et d’achever son plaidoyer par une étude Kurt Salmon qui montre que « 1% d’absentéisme représente en moyenne un coût de l’ordre de 1% de la masse salariale de l’entreprise ».

Les entreprises doivent mesurer la qualité de vie de leurs employés

Pour mesurer la qualité de vie des employés et suivre son évolution, Claude Bodeau recommande la plateforme WITTYFIT à ses clients. « Contrairement à d’autres outils, WITTYFIT mesure la Qualité de Vie au Travail en temps réel, et en continu. » Chaque semaine, les managers peuvent évaluer le bien-être physique et psychologique, ainsi que les conditions de travail des équipes dont ils ont la responsabilité – et agir en conséquence. « Un autre avantage de WITTYFIT : l’outil propose des formations sur le stress, le sommeil ou la nutrition basées sur des études médicales ».

Vous souhaitez plus d’informations sur Wittyfit ? Rendez-vous ici : https://wittyfit.com