Médecine du travail : la visite médicale d’embauche déclarée inapte

Elle était ancrée dans les habitudes professionnelles et le droit du travail français. Le 1er janvier 2017, la bonne vieille visite médicale d’embauche a tiré sa révérence. Seuls les salariés destinés à occuper des postes dits « à risque » bénéficieront d’une « visite médicale d’aptitude ». Une chose est sûre : la loi Travail, en rebattant les cartes sur le rôle de la médecine du travail, invite à se souvenir que la santé est le préalable de toute politique performante de QVT. 

Une « visite d’information et de prévention »

Depuis le 1er janvier 2017 et l’entrée en vigueur du décret du 27 décembre relatif à la modernisation de la médecine du travail, la traditionnelle visite médicale d’embauche est remplacée par une simple « visite d'information et de prévention ». Cette visite doit avoir lieu avant la fin de la période d’essai, et au plus tard trois mois suivant la prise de poste. Elle concerne tous les salariés, à l’exception de ceux occupant des « postes à risques », sur lesquels nous allons revenir.

Première différence notable, cette visite d'information et de prévention n’est plus forcément réalisée par un médecin, mais par un professionnel de santé, par exemple un infirmier ou un interne. Ce professionnel interroge le salarié sur son état de santé et l’informe sur les risques éventuels liés à son poste, puis lui remet une attestation. S’il estime que l’état du salarié le justifie, il l’oriente vers le médecin du travail. Point important, le salarié peut de lui-même exprimer le désir de rencontrer le médecin, ce qui lui sera accordé.

Par ailleurs, si le salarié a effectué une visite durant les cinq années précédant son embauche, il lui suffit d’en fournir l'attestation pour occuper un poste identique et être dispensé d’une nouvelle rencontre avec un professionnel de santé. Ce temps écoulé de maximum cinq ans entre deux visites est abaissé à trois ans pour les travailleurs handicapés et salariés exerçant leur activité de nuit.

La visite médicale d’aptitude

Renommée visite médicale d’aptitude, la visite médicale d’embauche reste de mise pour les mineurs, les travailleurs de nuit et les salariés appelés à occuper des postes à risques. Ces derniers regroupent les métiers exposant les salariés notamment à l'amiante, au plomb, aux agents cancérigènes ou encore aux risques de chute.

C’est un médecin du travail qui assure l’examen et, à l’issue de celui-ci, délivre un avis d'aptitude ou d'inaptitude transmis à l’employeur. Les salariés concernés doivent repasser une nouvelle visite d’aptitude au plus tard deux ans après cette visite d’embauche. Par la suite, la fréquence du suivi sera déterminée par le médecin et ne pourra excéder quatre ans. Rien n’empêchera cependant le praticien, s’il le juge nécessaire, de préconiser un suivi tous les six mois.

Un seul examen pour constater l’inaptitude

Dans un contexte de raréfaction des médecins qui n’épargne pas le secteur de la médecine du travail, l’un des objectifs de la réforme est évidemment de libérer du temps au profit de ses praticiens. Ces derniers devraient réaffecter une partie de ce temps à statuer sur l’aptitude ou l’inaptitude médicale des salariés à leur poste, par exemple après un congé maternité ou en cas de maladie professionnelle.

Sur ce point précis, la loi Travail change également la donne. Un seul examen médical suffit pour être déclaré inapte, contre deux avant le 1er janvier. Le médecin du travail peut néanmoins organiser un second rendez-vous, au plus tard dans les quinze jours suivant le premier examen. Autre changement d'importance, un médecin du travail ne peut déclarer inapte un salarié à la reprise de son activité qu’après avoir réalisé ou fait réaliser une étude du poste du salarié et de ses conditions de travail.

Dans le cas où le médecin du travail déclare l’inaptitude du salarié, l’employeur doit rechercher un aménagement (changement de poste, mutation...) et consulter pour ce faire les délégués du personnel. Si aucun reclassement ne s’avère possible, une procédure de licenciement peut être lancée. Nouvelle disposition à noter, l’employé concerné dispose alors de 15 jours pour contester, s’il le souhaite, cette décision devant les Prudhommes.

Médecins du travail et syndicats plus que réservés

Face à cette réforme, de nombreux médecins du travail ont alerté sur le risque qu’une partie des salariés ne puisse plus rencontrer le médecin du travail, et que les salariés soumis aux risques psychosociaux – au nombre de 3 millions selon certaines sources – ne soient plus identifiés. De leur côté, des syndicats ont pointé le risque d'une "médecine de travail de contrôle" au détriment d'une médecine préventive. Pour Force Ouvrière, « la pénurie des médecins du travail ne saurait justifier cette réforme dangereuse et nocive pour les travailleurs ». Secrétaire nationale CFE-CGC Santé au travail/handicap, Martine Keryer n’est pas moins critique sur la réforme : « C'est la fin de l'accès de tous au médecin du travail et l'introduction de deux catégories de salariés : ceux à risques, qui hésiteront à parler de leurs problèmes de santé pour ne pas perdre leur emploi, et les autres, qui n'auront plus de fiche d'aptitude et plus de suivi médical ».

Malgré l’attention particulière portée aux métiers à risques, la loi Travail suscite l’inquiétude en levant le caractère obligatoire de la visite médicale d’embauche et en espaçant les rendez-vous de suivi. Les employeurs soucieux de la bonne santé de leurs salariés – laquelle est, faut-il le rappeler, l’un des fondamentaux d’une QVT satisfaisante – ont donc plus que jamais intérêt à s’orienter vers une solution de QVT offrant des indicateurs réguliers et lisibles sur l’état physique et psychologique de leurs équipes.


30 Millions d’euros remplacent-ils une politique de QVT ?

Confrontée à une alarmante vague de suicides, La Poste a déclaré il y a quelques semaines investir chaque année 30 millions d’€ dans la sécurité et la santé au travail. Certes, nul ne reprochera au groupe de consentir un tel investissement, mais cette réponse en forme de justification fait naître une question majeure : le moment n’est-il pas venu de comprendre qu’une bonne politique de QVT ne se mesure pas au nombre de millions investis ?

Rappel des faits

Il y a quelques semaines, le groupe La Poste a fait les titres de la presse pour une raison à tout le moins préjudiciable à son image et à sa marque employeur : la dégradation de l’état de santé de ses agents. Une affaire pour le moins sérieuse, puisque, selon RTL, neuf facteurs se sont suicidés en l’espace de trois ans. De son côté, La Poste a répondu à la radio consacrer annuellement 30 M d’€ à la sécurité et la santé au travail.

Début octobre, des experts indépendants désignés par les comités d’hygiène et de sécurité de La Poste alertent le gouvernement sur la situation sociale de l’entreprise, jugée « préoccupante ».

Sans détailler chacun des cas de suicide intervenus parmi les postiers ces trois dernières années, on relève des constantes dans le témoignage de l’entourage des disparus : charges de travail trop lourdes (« cadences infernales »), baisse des effectifs, toutes pressions liées à la réorganisation des métiers courrier. A l’origine de cette réorganisation, un rapport de la Cour des comptes estimant que, face à la baisse de volume de courrier, les postiers ne travaillaient pas suffisamment.

Fin octobre, la Poste a fait connaître sa décision de suspendre la réorganisation des métiers du courrier pour ouvrir des négociations sur les conditions de travail des salariés. L’idée de réorganisation n’étant pas abandonnée, le nœud du problème reste de savoir si celle-ci prendra la forme souhaitée par la Direction, à savoir un regroupement des centres de tri et l’allongement des tournées.

Ce n’est certes pas à nous, mais aux organisations, de tirer les leçons de ce cas d’école pour éviter la reproduction de tels drames. De notre côté, contentons-nous modestement de rappeler pourquoi et comment une politique de QVT permet de les prévenir, plutôt que de devoir guérir dans la douleur.

Pas de prévention sans politique de QVT sérieuse

Il existe deux façons d’envisager la prévention en entreprise.

La première est d’aborder la question par le prisme de l’obligation légale. Selon les articles L-4121 et 4131, tout employeur doit en effet veiller à la sécurité et à la protection de la santé de ses salariés, ce qui implique des actions de prévention incluant la technique, l'organisation et les conditions de travail, les relations sociales, les risques liés au harcèlement moral et au harcèlement sexuel. En intégrant la QVT, l’ANI du 19 juin 2013 incite en outre les entreprises à signer un accord global autour de la qualité de vie au travail : celui-ci englobe la santé, le contenu du travail, l’employabilité et les relations de travail (sujets liés de près aux risques psychosociaux ou RPS) mais aussi l’égalité des chances, le partage et la création de valeur.

La seconde façon provient de ce constat : avoir dégagé des ressources pour respecter l’obligation légale ne fournit en aucune façon une température de la QVT telle que perçue et ressentie quotidiennement par les salariés... Autrement dit, la QVT réelle !

Le dialogue en général, et évidemment le dialogue social, est au cœur de la QVT. En ce sens, l’ouverture récente de négociations entre la Poste et ses salariés constitue évidemment une démarche positive. On observera cependant qu’un dialogue est beaucoup plus difficile à engager lorsque les choses vont mal. Le fondement de l’efficacité de tout dialogue est qu’il doit être continu, entretenu, suivi. Initier ce dialogue sur de bonnes bases implique donc une libération de la parole honnête et sincère, sans risque pour les salariés.

Tout l’enjeu pour les entreprises est désormais de parvenir à instaurer ce dialogue continu qui, seul, permettra de mesurer le niveau QVT de chaque salarié en fonction de divers indicateurs (tels que forme physique, qualité du sommeil, reconnaissance au travail, ambiance au travail...) et de mettre en œuvre, régulièrement et en connaissance de cause, les actions nécessaires pour remédier aux difficultés identifiées. Si entrer dans une telle démarche peut encore sembler rébarbatif à certaines organisations, celles-ci sont de plus en plus nombreuses à se rendre compte qu’il s’agit au contraire pour elles d’une remarquable opportunité :

- de faire baisser l’absentéisme,

- d’éviter le présentéisme (bore-out),

- d’éloigner les RPS (burn-out),

- de susciter l’engagement,

- d’améliorer la performance générale de l’organisation, fait confirmé par un nombre croissant d’études,

- d’optimiser la RSE de l’entreprise,

- de dynamiser la marque employeur...

Cette liste non exhaustive montre qu’une politique de QVT bien conduite dépasse de loin la prévention des risques psychosociaux. Les organisations confrontées au drame de suicides de salariés en prennent aujourd’hui conscience. Portée par une vague de fond puissante, la QVT est un phénomène qui correspond à l’évolution profonde du rapport au travail dans notre société. Quant aux entreprises qui ne seraient sensibles qu’à l’argument du ROI, les diverses études réalisées sur la question ont de quoi les faire réfléchir.


Absentéisme, démotivation, arrêt maladie… les faces cachées de la non-qualité de vie au bureau

Quels sont les coûts liés à la non-qualité de vie au travail de ses salariés ? Comment les analyser, et les supprimer ? Nous nous sommes intéressés à un pays en avance de dix ans sur ces sujets : le Canada. Réal Cassista, vice-président du conseil d’administration du groupe « entreprises en santé » et Directeur de la gestion de la santé et de la sécurité au travail au sein de la coopérative Desjardins, première coopérative financière canadienne, nous expose les fruits de 25 années d’expérimentation.

Les coûts directs et indirects de la non-qualité de vie au travail

Pour Réal Cassista, le principal coût direct de la non-qualité de vie au travail est financier. Et il est dû aux absences pour raisons de santé, ou « invalidité ». Ces invalidités sont à l’origine de l’augmentation des primes d’assurance, mais aussi des frais de remplacement, de recrutement ou de formation des personnes nouvellement engagées.

Au-delà des coûts directs, Réal pointe du doigt de nombreux coûts indirects.  Parmi eux, on peut citer le report de la charge de travail sur d’autres collaborateurs, la démotivation, les démissions, la perte des compétences et la fuite des talents, l’augmentation du risque de conflits, des retards de livraison, la désorganisation, l’atteinte à l’image de l’entreprise, la perte de clients, etc.

Les absences pour raisons psychologiques

Selon Réal Cassista, il faut revenir aux facteurs qui se cachent derrière ce mal-être au travail. Et pour notre expert, l’ennemi numéro un à l’épanouissement au bureau est psychologique. Selon une étude récemment menée par Le Mouvement Desjardins, 52% des invalidités correspondent à des absences pour raisons psychologiques. Les causes sont variées, allant de l’inconfort dans son travail (l’employé n’aime pas ce qu’il fait) à une surcharge de travail en passant par des conflits interpersonnels ou des harcèlements psychologiques ou sexuels.

Plus ces motifs psychologiques sont importants, plus longue sera l’invalidité, et donc plus importants seront les coûts pour l’entreprise. « Selon nos études, nous avons remarqué que les absences pour raisons psychologiques liées au travail entrainent une période d’invalidité plus longues que celles liées à des motifs personnels. Il est donc crucial d’agir vite. »

Prévenir plutôt que guérir

Prévenir plutôt que guérir, tel est le crédo de Réal. Afin d’évaluer la santé de ses salariés, il lance régulièrement des enquêtes. Dernière initiative en la matière, Mon Indice Santé. Mon Indice Santé est questionnaire en ligne qui permet à tout un chacun de connaitre son état de bien-être et, en fonction des résultats obtenus, de trouver les solutions adaptées (formations, séminaires, exercices physiques, télétravail, etc.).

Les constats une fois effectués, il faut agir. « Notre action se regroupe en deux grands chantiers. Le premier est l’amélioration de la gestion des invalidités. Le deuxième, l’accompagnement des managers et des employés. » Pour la partie gestion, la coopérative Desjardins a ainsi mis en place une équipe de conseillers en management de la santé qui élaborent des programmes d’intervention en santé psychologique, ou « accompagnements personnalisés ». Ceux-ci consistent en une gestion médicale proactive, dès le début de l’absence, par une équipe multidisciplinaire de professionnels. Concernant le volet formation, la coopérative a conçu un guide interne pour une gestion intégrée des absences. Elle a aussi mis à disposition des managers un ensemble de produits et de services qui permettent de gérer les situations complexes. Un exemple ? La « plateforme santé », plateforme web qui donne accès aux manageurs à toute une panoplie d’outils et de connaissances sur les questions de la santé au travail. D’autres activités ont également été mises en place, comme la sensibilisation des employés lors de conférences dédiées à la qualité de vie au travail, l’organisation d’ateliers, la tenue de forums etc.

Engager les collaborateurs

Mais pour que ces mesures soient efficaces, l’engagement du top management doit être total. Les managers doivent en effet s’impliquer activement dans les initiatives en termes de qualité de vie au travail, afin de montrer l’exemple aux employés. La communication autour de ces sujets doit être claire et continue, et les partenaires choisis, triés sur le volet.

Au-delà des encadrements structurels, Réal fait enfin participer ses collaborateurs à des initiatives plus ponctuelles et concrètes. C’est le cas du défi santé, 6 semaines de défis sportifs et alimentaires, à faire au bureau ou en famille, pour améliorer sa qualité de vie. « L’idée est de passer à l’action de façon originale, comme si l’on participait à un jeu. »

Si les coûts d’un mal-être au travail sont donc nombreux, le mouvement Desjardins représenté par Réal Cassista nous montre qu’à l’inverse, une politique RH soucieuse de la qualité de vie de ses salariés entraîne un cercle vertueux qui augmente durablement la productivité du personnel. Amélioration des outils de gestions, sensibilisation accrue, défis sportifs : à chacun de trouver sa manière de traiter ces sujets dans son entreprise…