De la prise de conscience à l’action, l’irrésistible essor de la QVT

La QVT est une idée qui fait son chemin, mais pas seulement une idée ! En à peine trois ans, elle est entrée concrètement dans nombre d’entreprises, qui mettent en place et développent des politiques de QVT innovantes pour irriguer leur fonctionnement et leur stratégie. Une tribune de Thomas Cornet.

Agir sur la QVT en profondeur est devenu possible

En trois ans, l’attitude des entreprises vis-à-vis de la QVT a profondément changé. Au temps du constat a, en effet, succédé celui de l’action.

Du constat que la QVT était manifestement une question importante, à même de prévenir les RPS (risques psychosociaux) et susceptible de générer de la performance, dirigeants et DRH sont passés aux actes. Les entreprises, désormais, se lancent : non en valorisant le baby-foot installé dans la salle de repos, mais en soignant la posture managériale et l’implication de tout un chacun dans l’entreprise.

Entendons-nous bien, nous n’avons rien contre l’installation d’un baby-foot dans les locaux, bien au contraire : c’est un moyen sympathique, pour les salariés, de se détendre durant leurs pauses. Mais ce que nous nous efforçons de faire comprendre aux décideurs, depuis la création de Wittyfit, c’est que la QVT irrigue des sujets majeurs pour l’entreprise, même et surtout les plus névralgiques comme l’organisation et le management.

De fait – cela ne vous a pas échappé si vous êtes un lecteur fidèle de ce blog – adopter une politique de QVT ne peut se réduire à une posture ou à un « coup » de communication. Les organisations qui s’y sont risquées, en tenant un discours fortement orienté QVT en contradiction avec la réalité de l’entreprise, s’en sont mordu les doigts car l’effet est toujours contraire à celui escompté, par exemple en termes d’engagement des salariés. A l’opposé de cette approche, entrer dans une démarche de QVT sérieusement, c’est avant tout y croire ; c’est avoir compris que le bien-être au travail ouvre une nouvelle page de l’histoire de l’entreprise, une page de responsabilité, de performance et de progrès.

Même si des précurseurs ont toujours existé, pour beaucoup d’entreprises, cette prise de conscience est réellement survenue il y a trois ans. Cependant, les solutions alors disponibles étaient compliquées à mettre en œuvre pour disposer à la fois d’un bon diagnostic, d’un bon partage et d’un bon choix d’actions. Aujourd’hui, certaines solutions du marché rendent cette combinaison possible, en apportant le pragmatisme nécessaire pour que la démarche soit utile à tous. La facilité et la simplicité d’utilisation permettent enfin d’agir en profondeur, de s’attaquer à la source du sujet avec un maximum d’efficacité et de résultat.

Donner corps à une grande ambition

En fonction de leur nature, les entreprises traitent la QVT sous le prisme santé et dialogue social pour certaines, management et satisfaction au travail pour d’autres, ou encore sous le prisme management et dialogue social.

Trois exemple de groupes auprès desquels nous nous investissons actuellement témoignent de ce que la QVT n’apporte pas de réponse toute faite, mais des réponses spécifiques et justes à des problématiques diverses.

Un acteur majeur du secteur hospitalier a ainsi choisi d’aborder la QVT en s’attaquant en premier lieu aux RPS, cette question étant aujourd’hui devenue une préoccupation majeure pour les personnels soignants français.

Un important groupe industriel a adopté un angle tactique pour développer la QVT, en impliquant d’abord ses managers pour, dans un second temps, associer l’ensemble de ses collaborateurs à la démarche.

De son côté, un leader sur ses marchés s’appuie sur notre expertise pour développer sa politique de QVT à travers deux éléments primordiaux dans son contexte, la santé et le dialogue social.

Pour ces trois organisations comme pour beaucoup d’autres, le temps est venu de donner corps à une grande ambition : gagner en performance tout en faisant preuve de responsabilité sociale, et être ainsi reconnues par tous leurs publics – clients, salariés, partenaires et institutionnels – comme l’une des entreprises qui inventent aujourd’hui ce que sera, demain, le nouveau visage du travail.

Thomas Cornet, Directeur Général et cofondateur de Wittyfit


La QVT, meilleur atout de la marque employeur ?

À l’heure où la marque employeur suscite un vif regain d’intérêt dans les entreprises, il semble impossible d’éluder l’impact très fort qu’exerce la QVT dans ce domaine. Nous avons évoqué dans un précédent article le lien entre QVT et engagement. Mais la QVT vous livre aussi les clés de la fidélité et de la fierté des salariés, deux dimensions essentielles pour toute entreprise voulant développer une marque employeur pérenne. 

 

L’époque où la marque employeur se positionnait sur des promesses mirobolantes, mais peu tenues, est bien révolue. La révolution numérique, avec son cortège de réseaux sociaux, de plateformes d’échanges ou de sites pour noter son entreprise, a profondément changé la donne. Les collaborateurs étant devenus les premiers ambassadeurs de la marque employeur, il est désormais indispensable de dynamiser et d’optimiser l’expérience salarié. Et si celle-ci peut être rendue plus agréable pour les intéressés par la mise à disposition d’outils numériques performants, seule une démarche globale de QVT permet de cultiver chez eux les sentiments vis-à-vis de l’entreprise les plus précieux pour la marque employeur : la loyauté, la fidélité et la fierté.

La QVT développe la fidélité

Les salariés fidèles sont presque toujours les plus motivés et les plus impliqués. Ils représentent une ressource majeure sur laquelle un manager sait pouvoir s’appuyer au sein d’une équipe. Comment développe-t-on la fidélité ? En apportant des réponses concrètes aux attentes des salariés, ce qui implique de les écouter et de les entendre. Les managers, porteurs d’un certain nombre de processus au sein des entreprises, sont les mieux placés pour le faire. La force d’un management orienté QVT réside justement dans sa capacité à apporter des réponses à des points concrets et à des sujets de fond, comme l’illustrent les deux exemples suivants.

Selon un sondage des Éditions Tissot réalisé par Opinion Way en 2015, la proximité du lieu de travail avec le domicile serait le principal facteur incitant à ne pas changer d’entreprise pour 39% des salariés sondés. Pour 30 % d’entre eux, c’est la qualité des relations avec les collègues, autrement dit une bonne ambiance de travail, qui serait primordiale. Ces deux chiffres représentent deux types de problématiques de QVT : l’une, très concrète, touche au temps perdu dans les transports. L’autre, beaucoup plus large, relève du management et de l’organisation permettant le développement d’une bonne ambiance de travail.

En ce qui concerne le premier point, introduire le télétravail de façon encadrée peut constituer une réponse. Même s’il ne s’agit que d’une journée télétravaillée par semaine, celle-ci sera appréciée par les salariés confrontés à des temps de transports chronophages.

Le second point est directement corrélé au management et à l’organisation du travail : un management orienté QVT, c’est-à-dire basé sur l’écoute active et laissant de l’autonomie aux collaborateurs, permet à chacun de se sentir à sa place dans son travail, de s’engager pour la qualité de celui-ci, de fonctionner en bonne intelligence avec ses collègues et... d’être de bonne humeur, socle d’une bonne ambiance de travail !

La QVT est un moteur de fierté

Les collaborateurs fiers de leur entreprise sont les meilleurs porte-drapeaux d’une marque employeur. La QVT constitue le plus sûr moyen de faire éprouver cette fierté à plusieurs niveaux : fier de la considération que lui témoigne son entreprise à travers sa politique de QVT, le collaborateur sera également :

> fier de la sincérité se son entreprise

Dans un contexte de défiance vis-à-vis de l’entreprise, un collaborateur est fier de se faire porteur d’un message qu’il sait authentique auprès d’un candidat (ou de tout autre public externe de l’entreprise). Tout le monde ne naissant pas acteur, on est un bon promoteur de ce en quoi l’on croit, et on ne parle en bien que d’un employeur que l’on juge bien.

> fier de la cohérence de marque de son entreprise

Imaginons une entreprise dont l’activité serait la vente de produits de beauté et de maquillage. Supposons que cette entreprise axe sa communication sur la liberté qu’elle donne aux femmes d’être elles-mêmes, de vivre leur vie comme elles l’entendent. Qu’adviendra-t-il si cette firme, côté coulisses, réserve l’essentiel des postes à responsabilité à des hommes et pratique un management pyramidal à l’ancienne à l’opposé de la liberté prônée dans les publicités de la marque ? Il y a ici le risque d’une rupture de confiance, de crédibilité de l’entreprise vis-à-vis de ses collaborateurs. En poussant l’entreprise à mettre son fonctionnement en cohérence avec son image grand public, la QVT développe une forme de fierté précieuse pour la marque employeur.

> fier de son métier au sein de l’entreprise

On peut être fier de son métier dans l’absolu et cesser de l’être parce que l’on se trouve contraint à l’exercer d’une façon qui heurte son éthique personnelle. À titre d’exemple, un conseiller bancaire qu’une nouvelle stratégie pousse à vendre des forfaits de téléphonie assortis d’un téléphone dernier cri à ses clients qui n’en ont pas besoin peut se sentir honteux, désabusé par rapport à l’idée qu’il se fait de son métier. Là encore, seule une démarche de QVT solide permet de prendre la mesure de ce ressenti nuisible à la marque employeur.

 

La QVT est une notion qui irrigue toutes les dimensions de l’entreprise, du cadre de travail à son organisation, de la santé des salariés au management. Vecteur fort d’engagement, et donc de performance pour l’entreprise, la QVT fait aussi grandir chez les collaborateurs les qualités de loyauté, de fidélité et de fierté qui permettent à une marque employeur de se déployer pleinement. DRH, si vous souhaitez construire ou conforter une marque employeur pérenne, engager une démarche de QVT s’appuyant sur une solution performante est le meilleur moyen d’y parvenir.

 

 


5 points clés pour bien choisir sa solution QVT

Choisir une solution de QVT efficace implique de comprendre que la qualité de vie au travail ne se limite pas au bien-être en entreprise. Il s’agit d’une démarche plus globale, qui a une incidence sur l’organisation du travail et sur tous les aspects de la gestion des ressources humaines. Focus sur cinq éléments primordiaux pour ne pas se tromper et faire de la QVT un vrai moteur de compétitivité pour votre organisation.

Le digital pour l’agilité et l’efficacité

Même si le fait est de plus en plus admis et reconnu, il est toujours utile de le rappeler : la qualité de vie au travail profite autant à l’entreprise, dont elle accroit la performance, qu’aux collaborateurs. Elle est même l’une des clés de sa compétitivité puisqu’elle renforce à la fois l’engagement des personnes, l’esprit d’innovation, l’envie de monter en compétence, l’ambiance de travail, le climat social et, en bout de ligne, la satisfaction client.

En la considérant sous ce prisme, impossible d’envisager le lancement d’une démarche QVT comme une aventure laborieuse et chronophage, longue et difficile à mettre en place. En QVT comme dans d’autres domaines de l’entreprise, la recherche de performance et d’efficacité conduit à se tourner vers une solution digitale. Celle-ci doit être globale, simple à mettre en œuvre et facilement accessible.

Une solution globale, sinon rien

La QVT n’est pas une fonction de l’entreprise au même titre que la paie, le commercial ou la communication. Parce qu’il est stratégique, le sujet de la QVT doit être pris en compte et intégré de façon globale dans le mode de vie et de fonctionnement de l’entreprise. Il s’agit presque d’un état d’esprit, que doivent partager tous les hommes et les femmes de l’organisation, indépendamment de leur statut et de leur fonction. La QVT interroge en effet les conditions de travail, la nature tâches à accomplir, la santé des collaborateurs, les relations interpersonnelles, le climat social, sans oublier des domaines comme l’équité et l’égalité au travail.

Dès lors, ne travailler qu’une ou deux facettes de la qualité de vie au travail est improductif si l’on souhaite lancer une politique de QVT efficace et pérenne. La QVT est une démarche qui doit irriguer les sujets primordiaux de l’entreprise, au premier rang desquels le management et l’organisation. La solution de QVT que vous retiendrez doit vous permettre d’opérer un diagnostic sur tout ce qui peut impacter la façon dont un collaborateur vit sa journée de travail, et d’appliquer les actions appropriées de façon à servir un objectif de « QVT globale ».

Des indicateurs pertinents

Comme on l’a vu, la QVT touche tout un ensemble de domaines. La plupart des solutions de QVT du marché vous proposent de procéder à un audit sur plusieurs critères. Plus le diagnostic qui vous sera présenté sera précis, plus il vous sera possible de conduire avec succès les actions appropriées.

Certains dispositifs, à travers les questions posées aux salariés, ne font qu’effleurer la surface des choses : peut-être sont-ils alors davantage des dispositifs de communication que de QVT !

Même si certains indicateurs vous semblent « risqués », le seul vrai risque serait de ne pas vouloir prendre connaissance de ce qu’ils ont à vous apprendre. Quitte à bousculer quelques idées ou principes bien établis dans la structure, chatouiller une sensibilité hiérarchique ou faire grincer des dents les « ténors » de la performance. N’oubliez pas que la QVT sert elle aussi la performance, à ceci près qu’elle offre un chemin vertueux pour l’atteindre. Des indicateurs sur la condition physique des salariés (forme physique, qualité de sommeil, d’alimentation...), mais aussi sur leur état psychologique (reconnaissance au travail, ambiance au travail, bien-être psychologique...) sont donc indispensables pour identifier clairement les points névralgiques sur lesquels il vous faut agir.

La garantie de l’anonymat

Libérer la parole des collaborateurs est le B.A. BA de la QVT. Or comment cette parole pourrait-elle être libre si la solution que vous retenez n’offre pas une garantie technique absolue d’anonymat pour les salariés appelés à s’exprimer ? Indispensable pour mettre les collaborateurs en confiance, l’anonymat l’est aussi pour vous permettre de porter un regard objectif, non parasité par ce que vous pourriez savoir sur la situation professionnelle de tel ou tel salarié. L’anonymat des réponses vous donne une hauteur de vue précieuse.

Une mesure actualisée de la QVT

Bien que le ROI de la QVT soit démontré (par exemple par la baisse de l’absentéisme), la qualité de vie au travail est une démarche de long terme : il ne s’agit pas de l’améliorer un mois durant, puis de l’oublier pour n’y revenir que quand de nouveaux problèmes se seront fait jour. Une solution de QVT intelligente doit vous permettre de suivre en continu, autrement dit en temps réel, le moral et la satisfaction de vos collaborateurs.

Une mesure a la même valeur qu’un sondage en politique : c’est une photographie à un instant T, qui ne présume en rien de l’état d’esprit des sondés quinze jours plus tard ! La mise en place de votre plan d’action génèrera des progrès qu’il est indispensable de mesurer de façon récurrente. C’est quand elle vous permettra d’anticiper les problèmes, et donc de les prévenir, que votre démarche QVT prendra tout son sens.

 

Quelle que soit la solution de QVT que vous adopterez, l’accompagnement et le suivi proposés par votre prestataire font également la différence pour un succès pérenne de la démarche. Par ailleurs, une caution scientifique (qui peut être apportée par des médecins, chercheurs ou autres experts) appuyant la solution que vous retiendrez n’est pas à négliger : parce qu’elle est une question sérieuse, la QVT mérite des réponses... sérieuses.


Burn-out : pourquoi l’entreprise doit prévenir plutôt que guérir

Souvent confondu avec d’autres maux psychologiques comme la dépression, le burn-out est défini par une récente mission d’information parlementaire comme « l’ensemble des troubles psychiques que subissent les travailleurs confrontés à un environnement professionnel délétère ». Touchant le plus souvent des individus très investis dans leur travail, le burn-out est une pathologie liée au stress professionnel, avec une dimension de surengagement des salariés. Pourquoi progresse-t-il en France ? Que peut faire l’entreprise pour prévenir le burn-out, et avec quel bénéfice ?

Un phénomène réel et désormais perçu comme tel

Depuis une quinzaine d’années, des textes de loi témoignent de la préoccupation de plus en plus grande du législateur vis-à-vis des risques pyschosociaux en entreprise :

- Loi de modernisation sociale de 2002

- Loi relative au dialogue social et à l’emploi de 2015.

Accord national interprofessionnel sur le stress en 2008, permettant de reconnaitre la possible responsabilité de l’employeur dans les maux d’ordre psychologique.

Décret du 7 juin 2016, qui a rendu possible le recours à un médecin psychiatre pour faciliter la reconnaissance d’une affection psychique en maladie professionnelle.

Enfin, une mission parlementaire a proposé, le 15 février, 27 mesures pour reconnaitre et «mieux cerner la réalité» du burn-out dans un rapport au titre éloquent : « L’épuisement professionnel ou burn-out, une réalité en manque de reconnaissance ». Si ces recommandations aboutissent, le « syndrome d’épuisement professionnel » rejoindra le tableau officiel des maladies professionnelles à la 99e place... après la sciatique !

À présent, posons-nous la question. Est-on obligé d’attendre cette hypothétique reconnaissance pour agir ? Faut-il vraiment une obligation légale aux employeurs pour entrer dans une vraie logique de prévention des RPS (risques psychosociaux) et du burn-out, alors qu’ils ont tout à gagner à le faire dès maintenant ?

Mais d’où vient cette explosion des burn-out ?

Prévenir le burn-out, c’est d’abord se demander pourquoi ce syndrome progresse, ce qui revient à poser la question suivante : pourquoi l’entreprise d’aujourd’hui serait-elle plus stressante que celle d’hier ? Si plusieurs éléments comme le chômage et la peur de perdre son emploi expliquent ce fait, l’une des causes majeures est, paradoxalement, l’accélération brutale des progrès technologiques. Certes, ces derniers ont éliminé les tâches les plus pénibles, les plus répétitives. Mais la digitalisation de l’entreprise amène à repenser structurellement les organisations, les façons de travailler, le rapport au travail lui-même. Un bouleversement qui ne va pas sans dommages collatéraux :

- la porosité vie personnelle / vie professionnelle

Le phénomène de l’hyperconnexion, dont s’est emparé le législateur, en est la preuve : le numérique a favorisé l’effacement de la frontière entre vie personnelle et professionnelle. Répondre à des emails le soir, préparer une note et l’adresser à son supérieur à minuit en vue d’une réunion le lendemain, c’est faire entrer le travail dans la sphère privée. Une boite de Pandore a été ouverte, qui n’est pas près de se refermer au vu de l’expansion du télétravail et du nomadisme.

- l’adaptabilité subie

Un environnement en constante mutation oblige les entreprises, désormais en quête permanente d’agilité, à des changements fréquents d’organisation, de processus, d’outils, à des redéploiements d’effectifs. Il en résulte chez de nombreux salariés, contraints de s’adapter sous peine d’être écartés ou licenciés, de l’anxiété, une perte des repères, une remise en question de leurs compétences, l’impression d’être « dépassés ».

- l’intensification du travail

Les technologies ont permis de travailler plus efficacement et plus vite, mais ce bénéfice en est-il un pour le salarié si, sous prétexte d’outils plus performants, les tâches se multiplient à outrance ? Nombre de statistiques, études, témoignages de médecins du travail et de syndicalistes s’accordent sur ce point : le travail se densifie, les cadences s’accélèrent, les plages de « respiration » tendent à disparaitre. L’email, mode de communication roi, permet aux managers de multiplier commodément les demandes. L’accumulation de celles-ci dans leur boite de réception pousse les salariés à travailler « au fil de l’eau », sur plusieurs sujets à la fois, en parant en permanence au plus pressé. Le sentiment de fierté du travail soigné, fait dans les règles de l’art, disparait.

Ces divers éléments participent tous d’un facteur de burn-out majeur : le sentiment d’insécurité psychologique.

Développer la QVT, la meilleure prévention du burn-out

Sans sécurité psychologique, pas de salarié heureux ! Restaurer cette sécurité psychologique apparaît comme l’une des conditions sine qua non pour prévenir les risques psycho-sociaux dont le burn-out est l’expression ultime. Beaucoup plus que l’installation d’un baby-foot ou de plantes vertes dans les locaux, la création d’un climat psychologiquement sain pour les salariés passe par la mise en place d’une politique de QVT sérieuse et efficace.

Dirigeants et DRH doivent en prendre conscience : l’organisation du travail et le management sont des sujets centraux de toute politique de QVT visant un bénéfice pérenne. Libérer la parole des salariés, dans ces domaines comme dans tous les autres, est essentiel. Dès lors, il est important de s’appuyer sur une solution permettant de mesurer anonymement la QVT perçue, salarié par salarié, mais également à même d’actualiser régulièrement cette mesure. L’accompagnement de la démarche, clé du succès de celle-ci, fera l’objet d’un article spécifique.

 

Mettre en place une vraie politique de QVT, impliquant l’ensemble de l’entreprise, est à ce jour le meilleur et le seul moyen de prévenir le burn-out et d’autres risques psychosociaux. D'autant que traiter les conséquences de l’épuisement professionnel ne rend en rien le travail plus attractif et productif. Il est donc impératif d'engager une véritable démarche de qualité de vie au travail qui accroit la performance des salariés, les engage, les fidélise... et diminue spectaculairement l’absentéisme.


Valérie Cotro, DRH de Botanic : naturellement QVT

Valérie Cotro est DRH du groupe Botanic, acteur leader et précurseur dans le domaine de la jardinerie naturelle. Également naturopathe, elle a accepté de nous parler de son approche de la QVT au sein de Botanic, et de son regard sur les apports du bien-être au travail dans les organisations.  

Pouvez-vous nous présenter brièvement Botanic ?

Botanic est une Entreprise familiale née en Haute-Savoie, il y a 21 ans, de la mise en commun de la production de trois familles d’horticulteurs. Le concept de Botanic est celui d’une jardinerie naturelle. C’est le seul acteur du marché à avoir banni les pesticides et produits chimiques depuis 2008, et à proposer pour les remplacer des alternatives écologiques. Un pari audacieux, difficile à tenir en raison du chiffre d’affaires important représenté par ces produits, mais qui a porté ses fruits. Nous sommes fiers, chez Botanic, d’avoir aligné notre activité sur nos convictions.

Depuis quand occupez-vous la fonction de DRH chez Botanic ?

Je suis entrée chez Botanic il y a 18 ans en tant que conseil juridique en droit social. Trois ans plus tard, on m’a proposé de créer la DRH du groupe. Il y avait à l’époque une vingtaine de magasins, il y en a maintenant 64. En comptant les deux filiales de Botanic, le groupe emploie une moyenne mensuelle de 2400 collaborateurs.

Quelle promesse RH Botanic véhicule-t-il auprès des candidats qui seraient tentés de rejoindre le groupe ?

Le bien-être au travail, qui est au cœur de notre politique sociale. Nous n’avons pas attendu que le législateur se préoccupe des risques psychosociaux pour mettre en place, il y a dix ans, un mode de management dit « management par le calme ». La qualité de la relation managériale a été la première brique de notre politique sociale. Nous avons travaillé sur ce sujet avec Jacques Fradin, Docteur et chercheur en neurosciences.

Le management par le calme privilégie l’écoute, la compréhension et bannit le stress au travail. De même qu’en 2008 il était audacieux de bannir les produits chimiques de nos rayonnages, il l’était également de s’attacher à bannir la pression. Cela reflète notre cohérence par rapport à nos deux valeurs phares, l’audace et le bien-être.

Qu’a apporté la mise en place de ce management par le calme à votre organisation ?

Jacques Fradin a démontré, à travers ses travaux, qu’un individu intelligent peut prendre des décisions idiotes ou mauvaises dès lors qu’il est stressé. Bannir le stress apparaît donc comme le meilleur moyen de faire en sorte qu’une personne mette son intelligence en œuvre de manière optimale dans l’entreprise.

 Quelles mesures concrètes mettez-vous en œuvre pour éliminer le stress de votre organisation ?

Pour commencer, tous nos managers sont formés au management par le calme via un programme de développement personnel. Celui-ci les amène à prendre conscience de leur stress, de la façon dont il se génère, puis leur donne des outils pour mieux appréhender la relation avec l’autre : l’écoute, la reformulation, l’attention, le questionnement juste... C’est un travail de tous les instants pour les managers, mais ils apprécient beaucoup la démarche car ils n’ont, pas plus que leurs équipes, envie d’être sous pression. Bien entendu, la Direction doit faire preuve d’exemplarité et adopter elle-même cette posture. En tant que dirigeants, nous sommes appelés à nous remettre en question perpétuellement pour éviter les causes de stress, désamorcer les sources potentielles de pression. Nous avons d’ailleurs écrit un livre sur le sujet, qui détaille notre philosophie du management.

Nous privilégions aussi des mesures très opérationnelles, comme la mise en place d’une charte des bons comportements dans l’entreprise : c’est tout simple, mais cette charte éthique rappelle que chacun est responsable de la bonne ambiance au sein de son service et de son magasin.

La conciliation de la vie privée et de la vie professionnelle est un sujet de QVT très actuel. Beaucoup de salariés, par exemple, souhaiteraient un aménagement des horaires prenant en compte des contraintes comme celle d’aller chercher des enfants à l’école. Quel est votre regard sur ces questions ?

En ce qui concerne le siège, nous avons engagé le télétravail il y a deux ans. Les collaborateurs peuvent demander une journée de télétravail par semaine, et nous leur fournissons le matériel nécessaire. Ils peuvent ainsi gérer certains impératifs plus commodément ce jour-là. Par ailleurs, si nos magasins sont ouverts 7 jours sur 7, notre activité nous impose de les ouvrir le samedi et le dimanche, jours où la clientèle est la plus nombreuse. Malgré cela, nous avons instauré un week-end de repos par mois se tenant le samedi et le dimanche pour tous les collaborateurs. Par ailleurs, ces derniers remplissent chaque année une fiche de contrainte, dont le manager essaie de tenir compte autant qu’il lui est possible. L’écoute est toujours au centre de notre démarche.

Écoutez-vous aussi ce que les collaborateurs ont à dire sur un sujet comme l’organisation du travail, qui reste a priori plutôt entre les mains de la direction et du management ?

Nous travaillons depuis 4 ans sur l’organisation du travail, parce qu’une organisation bien huilée est un facteur de mieux-être. J’ai remarqué par expérience que c’est à la direction de donner le la. En effet, les collaborateurs manquent parfois de recul et ne visualisent plus forcément les points de progrès possibles. Il faut donc être proactif, ne pas attendre que tous les collaborateurs expriment spontanément leurs besoins. D’autant que certains peuvent éprouver une gêne à le faire par rapport à d’autres collègues qui, eux, ne demandent rien. La plupart des outils et processus au service de la QVT émanent donc aujourd’hui de la DRH, et sont transmis aux magasins de manière assez verticale.

Que pensez-vous des solutions de QVT actuelles permettant aux collaborateurs de s’exprimer de façon récurrente sur les sujets de QVT, mais également anonymement ?

Cela représente un progrès, l’anonymat étant très important pour libérer la parole. La solution de Wittyfit, que nous avons adopté partiellement et que nous comptons compléter par étapes, permet une mesure non seulement anonyme, mais aussi actualisée de la QVT perçue.

Au-delà du bien-être apporté aux salariés par la QVT, avez-vous des exemples de gains concrets pour l’entreprise ?

Si l’on se réfère, par exemple, à l’indicateur d’absentéisme maladie, on constate que cet absentéisme a baissé de 10% en trois ans chez Botanic alors qu’il a progressé sur le plan national. Ce résultat est lié aux mesures de prévention santé mises en place depuis trois ans.

Je vous précise que je suis, parallèlement à ma fonction de DRH, naturopathe. J’ai entrepris les études nécessaires pour le devenir au moment où l’entreprise a pris le virage des alternatives écologiques. Je me suis demandé ce que je pouvais faire, en tant que DRH, vis-à-vis de cette orientation commerciale. J’ai souhaité que notre politique sociale s’inscrive dans le même mouvement : le bien-être, la prévention de la nature et de soi. Me plonger dans des études de naturopathie m’a permis de connaître les outils permettant de prendre soin de soi, au travail et chez soi. J’ai ainsi pu décliner dans l’entreprise des outils sur l’hygiène de vie, les espaces de ressourcement... Ces dispositifs ont concouru à l’amélioration du bien-être des collaborateurs, de leur état de santé, et par extension à la baisse des arrêts maladie.

Le souci de la QVT est-il selon vous une posture dans les entreprises, ou répond-il à une volonté sincère de la part des dirigeants ?

La QVT s’envisage de façon globale, c’est un tout qu’il faut traiter sous de nombreux angles : la qualité du management, l’organisation du travail, le fonctionnement intrinsèque de l’entreprise... La sincérité est nécessaire, l’humilité l’est aussi pour progresser. Je pense que l’avenir passe par une

optimisation des ressources, et que celle-ci n’est possible que si l’entreprise met tout en œuvre pour que les salariés révèlent le meilleur d’eux-mêmes. La QVT a donc une vertu sociale, mais aussi économique : c’est pour cela qu’elle représente l’avenir.


30 Millions d’euros remplacent-ils une politique de QVT ?

Confrontée à une alarmante vague de suicides, La Poste a déclaré il y a quelques semaines investir chaque année 30 millions d’€ dans la sécurité et la santé au travail. Certes, nul ne reprochera au groupe de consentir un tel investissement, mais cette réponse en forme de justification fait naître une question majeure : le moment n’est-il pas venu de comprendre qu’une bonne politique de QVT ne se mesure pas au nombre de millions investis ?

Rappel des faits

Il y a quelques semaines, le groupe La Poste a fait les titres de la presse pour une raison à tout le moins préjudiciable à son image et à sa marque employeur : la dégradation de l’état de santé de ses agents. Une affaire pour le moins sérieuse, puisque, selon RTL, neuf facteurs se sont suicidés en l’espace de trois ans. De son côté, La Poste a répondu à la radio consacrer annuellement 30 M d’€ à la sécurité et la santé au travail.

Début octobre, des experts indépendants désignés par les comités d’hygiène et de sécurité de La Poste alertent le gouvernement sur la situation sociale de l’entreprise, jugée « préoccupante ».

Sans détailler chacun des cas de suicide intervenus parmi les postiers ces trois dernières années, on relève des constantes dans le témoignage de l’entourage des disparus : charges de travail trop lourdes (« cadences infernales »), baisse des effectifs, toutes pressions liées à la réorganisation des métiers courrier. A l’origine de cette réorganisation, un rapport de la Cour des comptes estimant que, face à la baisse de volume de courrier, les postiers ne travaillaient pas suffisamment.

Fin octobre, la Poste a fait connaître sa décision de suspendre la réorganisation des métiers du courrier pour ouvrir des négociations sur les conditions de travail des salariés. L’idée de réorganisation n’étant pas abandonnée, le nœud du problème reste de savoir si celle-ci prendra la forme souhaitée par la Direction, à savoir un regroupement des centres de tri et l’allongement des tournées.

Ce n’est certes pas à nous, mais aux organisations, de tirer les leçons de ce cas d’école pour éviter la reproduction de tels drames. De notre côté, contentons-nous modestement de rappeler pourquoi et comment une politique de QVT permet de les prévenir, plutôt que de devoir guérir dans la douleur.

Pas de prévention sans politique de QVT sérieuse

Il existe deux façons d’envisager la prévention en entreprise.

La première est d’aborder la question par le prisme de l’obligation légale. Selon les articles L-4121 et 4131, tout employeur doit en effet veiller à la sécurité et à la protection de la santé de ses salariés, ce qui implique des actions de prévention incluant la technique, l'organisation et les conditions de travail, les relations sociales, les risques liés au harcèlement moral et au harcèlement sexuel. En intégrant la QVT, l’ANI du 19 juin 2013 incite en outre les entreprises à signer un accord global autour de la qualité de vie au travail : celui-ci englobe la santé, le contenu du travail, l’employabilité et les relations de travail (sujets liés de près aux risques psychosociaux ou RPS) mais aussi l’égalité des chances, le partage et la création de valeur.

La seconde façon provient de ce constat : avoir dégagé des ressources pour respecter l’obligation légale ne fournit en aucune façon une température de la QVT telle que perçue et ressentie quotidiennement par les salariés... Autrement dit, la QVT réelle !

Le dialogue en général, et évidemment le dialogue social, est au cœur de la QVT. En ce sens, l’ouverture récente de négociations entre la Poste et ses salariés constitue évidemment une démarche positive. On observera cependant qu’un dialogue est beaucoup plus difficile à engager lorsque les choses vont mal. Le fondement de l’efficacité de tout dialogue est qu’il doit être continu, entretenu, suivi. Initier ce dialogue sur de bonnes bases implique donc une libération de la parole honnête et sincère, sans risque pour les salariés.

Tout l’enjeu pour les entreprises est désormais de parvenir à instaurer ce dialogue continu qui, seul, permettra de mesurer le niveau QVT de chaque salarié en fonction de divers indicateurs (tels que forme physique, qualité du sommeil, reconnaissance au travail, ambiance au travail...) et de mettre en œuvre, régulièrement et en connaissance de cause, les actions nécessaires pour remédier aux difficultés identifiées. Si entrer dans une telle démarche peut encore sembler rébarbatif à certaines organisations, celles-ci sont de plus en plus nombreuses à se rendre compte qu’il s’agit au contraire pour elles d’une remarquable opportunité :

- de faire baisser l’absentéisme,

- d’éviter le présentéisme (bore-out),

- d’éloigner les RPS (burn-out),

- de susciter l’engagement,

- d’améliorer la performance générale de l’organisation, fait confirmé par un nombre croissant d’études,

- d’optimiser la RSE de l’entreprise,

- de dynamiser la marque employeur...

Cette liste non exhaustive montre qu’une politique de QVT bien conduite dépasse de loin la prévention des risques psychosociaux. Les organisations confrontées au drame de suicides de salariés en prennent aujourd’hui conscience. Portée par une vague de fond puissante, la QVT est un phénomène qui correspond à l’évolution profonde du rapport au travail dans notre société. Quant aux entreprises qui ne seraient sensibles qu’à l’argument du ROI, les diverses études réalisées sur la question ont de quoi les faire réfléchir.