Le rôle décisif de l’accompagnement dans une démarche QVT

Le rôle décisif de l’accompagnement dans une démarche QVT

Comme le disait le slogan d’une marque bien connue de pneumatiques, « sans maîtrise, la puissance n’est rien ». Si, dans le cadre d’une démarche QVT, la puissance est associée à l’outil digital et à ses algorithmes, c’est dans l’accompagnement terrain que se trouve la maîtrise. Explications.

Communication et transformation managériale

Lorsqu’on parle de QVT, qui plus est lorsqu’il s’agit d’enjeux managériaux et RH, les solutions digitales ne sont que les supports des politiques RH mises en œuvre en entreprise. Un outil reste un moyen, pas une finalité : il doit permettre de retranscrire et de mettre en action les politiques décidées par les entreprises, notamment en termes de management, et relayées par les collaborateurs. Dans cet esprit, l’accompagnement terrain est éminemment important quand on se trouve dans une approche QVT. Il peut être interne ou externe à l’entreprise, dès l’instant que sont présents deux éléments majeurs :

Un élément de communication

Quel est l’objectif poursuivi, comment communiquer, auprès de quels types d’interlocuteurs, à quelle fréquence, sur quels supports, pour quelle nature d’adhésion ? Ces questions nourrissent la communication : en amont pour tout ce qui est stratégique, en aval pour tout ce qui est déploiement d’information et de valorisation sur ce qui est fait. Cette valorisation pourra s’opérer in fine via la marque employeur, qui va refléter ce qu’aura permis de changer en interne la politique de QVT mise en place.

Un élément de transformation managériale

L’entreprise concernée a une maturité plus ou moins forte sur cette dimension de la transformation managériale à conduire. Il est capital, à un moment donné, de pouvoir communiquer, partager et soutenir les managers dans la mise en œuvre des sujets. L’essentiel est de ne pas laisser un manager seul face à une difficulté. Il ne s’agit pas de remplacer les managers par d’autres qui seraient plus compétents, mais de leur donner des moyens, des réflexes, des soutiens qui leur permettront de mettre en place les politiques managériales 3.0 (collaboratives, participatives, écoute active…). Ces accompagnements sont individuels et collectifs, et doivent leur permettre de grandir au fil du temps.

Aider les RH et le management à fonctionner ensemble

Pour donner toutes ses chances à une politique QVT d’aboutir, l’accompagnement doit permettre :

  • de sécuriser l’appropriation de l’outil et l’adhésion à la démarche par les collaborateurs
  • de coordonner les actions de communication et les plans d’action issus des résultats
  • de doter les managers d’une boite à outils dans laquelle ils pourront puiser en fonction des thématiques prioritaires sur leur périmètre : méthodologies pour les plans d’action, synthèse des accords QVT existants…
  • de créer ou recréer une communauté de managers qui échangent sur leur usage de l’outil, leurs pratiques et leurs réflexions.

Dès lors, cet accompagnement est aussi forcément d’ordre organisationnel. En effet, considérer que les managers sont porteurs de ce projet RH qu’est la démarche QVT nécessite un accord de fonctionnement entre le service RH et le management, afin de structurer de nouveaux process : qui a la main sur quel sujet, quelles sont les prérogatives de chacune des deux parties, etc. Une fois mis en place, les nouveaux processus doivent aussi pouvoir évoluer dans le temps, s’ajuster en fonction des remontées et du résultat obtenu. L’important est que les managers soient en mesure d’apporter une évolution positive.

La perception de l’accompagnement : juguler les craintes

Certains membres de l’entreprise, au premier rang desquels les managers, peuvent percevoir négativement un accompagnement de la démarche QVT. Il faut user auprès d’eux de pédagogie : un accompagnement n’est pas une démarche intrusive, il s’agit simplement d’un apprentissage et de formations à la transformation.

Certes, toute transformation peut avoir un caractère déstabilisant ou anxiogène. Cependant, les entreprises qui font aujourd’hui le choix de se transformer à travers une démarche QVT ont pleinement conscience de ce que cela implique des remises en question, l’abandon de certaines habitudes, une nouvelle grille de lecture. Les études et enquêtes conduites par les entreprises sur l’engagement, la QVT ou les risques psychosociaux le montrent : si ce type de démarche est uniquement traité et porté par le service RH, cela ne fonctionne pas.

Les sociétés qui s’engagent dans une démarche QVT aujourd’hui ont compris que la QVT est l’affaire de tous : les RH, le management, les partenaires sociaux, les collaborateurs. Les uns et les autres doivent donc être conscients de leur rôle, et de la nécessité de monter en compétences pour le tenir. C’est la seule façon de rendre ce sujet multicanal pertinent et durable ; la seule de créer un pôle de compétences partageant un même objectif sans faire porter une charge trop lourde à une seule composante de l’entreprise.

En matière de QVT, l’humain compte toujours plus que l’outil

Aujourd’hui, l’outil de QVT retenu par une entreprise permet, s’il est bien conçu, de lancer la démarche et de servir l’objectif poursuivi dans le temps. La capacité de l’éditeur à le faire évoluer dans le temps pour qu’il soit toujours « up to date » et présente un intérêt pour les utilisateurs est évidemment décisive, mais la pierre angulaire d’une démarche de QVT reste l’humain.

L’accompagnement s’avère encore plus crucial, dans la mise en place d’une solution de QVT, qu’il peut l’être par exemple pour un SIRH. Imagine-t-on un instant une entreprise mettre en place un SIRH sans se préoccuper de l’accompagnement de sa mise en œuvre ? Évidemment non, et pourtant il ne s’agit là que d’un outil de gestion destiné à faciliter certaines tâches. Avec la QVT, on se trouve pleinement dans l’humain, qui est le sujet central. Un accompagnement solide est donc nécessaire pour changer réellement de posture et de façon de faire, puisqu’avec la QVT il n’est pas seulement question d’adhérer à un nouveau process, mais à une nouvelle relation à l’autre et au travail.

Thomas Cornet, Président et cofondateur de Wittyfit


Wittyfit affirme l’évolution de son positionnement au contact de ses clients.

Wittyfit affirme l’évolution de son positionnement au contact de ses clients.

Paris, le 10 octobre 2018

 

Wittyfit, la plateforme digitale d’amélioration de l’expérience collaborateur, lance aujourd’hui sa nouvelle identité de marque afin d’accompagner l’évolution de son positionnement.

Wittyfit offre aux organisations un canal unique de remontée d’information de la part de ses salariés, permettant d’harmoniser la gestion de l’expérience collaborateur, de son recrutement jusqu’à sa fin de carrière, du niveau équipe jusqu’au niveau groupe. Le  tout en permettant de répondre aux enjeux de prévention des risques psychosociaux.

Riche de 4 ans de relations privilégiées avec ses clients, Wittyfit a affiné son approche qualité de vie au travail pour devenir un véritable  outil opérationnel d’aide au management de l’expérience collaborateur. Chaque manager, dirigeant, et DRH disposant d’un tableau de bord dynamique afin de mettre en place les actions d’amélioration et d’en mesurer les effets.

Thomas Cornet et Samuel Dewavrin co-fondateurs de Wittyfit déclarent « Nous avons le privilège d’avoir la confiance de grands groupes et entreprises intermédiaires, logiquement notre solution s’enrichit à leur contact. Il était donc important que notre image reflète d’avantage la réalité de ce que nous mettons en place aujourd’hui avec nos clients : placer l’intelligence du collectif au cœur des pratiques managériales »

« Placer l’intelligence du collectif au cœur des pratiques managériales »

À propos de Wittyfit

Créé en 2014 sur la base d’un partenariat de recherche avec le CHU de Clermont-Ferrand, Wittyfit, est une plateforme en mode SaaS où les salariés expriment non seulement leurs besoins et attentes mais proposent également les solutions pour y répondre.

Les thématiques d’expérience collaborateur sont alors portées par l’intelligence collective de chaque équipe et animées par le management.

Wittyfit est déployé sur plus de 25.000 collaborateurs principalement issus de grands groupes et d’ETI et prévoit une croissance rapide de son activité sur 2019.


QVT : de l'expérience collaborateur aux pratiques managériales

QVT : de l'expérience collaborateur aux pratiques managériales

Comprendre les mécanismes

La rentabilité et la croissance des entreprises dépendent de la satisfaction et donc de la fidélité de leurs clients. Cette satisfaction dépendant essentiellement de la « valeur » perçue, du bien ou du service, par le client en contrepartie de son paiement.

Cette « valeur » perçue par le client n’existe que par l’envie de bien faire des salariés, de fournir un travail de qualité. C’est ce qu’on appelle l’engagement.

Or cet engagement ne peut apparaître qu’au sein d’un environnement de travail épanouissant, l’engagement de se demande pas, il est la conséquence d’un terreau fertile.

Les entreprises, pour favoriser leur profit, ont donc investi sur… l’Humain !

Certains pourraient s’offusquer que le « bonheur du salarié » ne soit pris en compte dans l’entreprise, que dès lors que cela favorise ses rentabilité et croissance. Mais ne faut-il pas, quelle qu’en soit la motivation, se réjouir du résultat, à savoir la prise en compte de la qualité de vie au travail ? Nous pouvons être sûrs que si les entreprises traitent le sujet comme un élément majeur de leur rentabilité, celui-ci sera abordé avec le plus grand sérieux… Et n’est-ce pas ce que l’on souhaite ?

Désormais, les Directions des Ressources Humaines, consacrent davantage d’attention à la qualité de vie au travail de leurs collaborateurs. Est-ce à dire que la DRH en véritable « business partner » qu’elle est devenue, s’intéresse également au profit de son employeur ? Evidemment !

Poussé par les agences nationales telles que l’ANACT (https://www.anact.fr/bien-etre-et-efficacite-au-travail-10-propositions-pour-ameliorer-la-sante-psychologique-au-travail ) qui ont mené de grands travaux sur le sujet mais également par le législateur (ANI 2013 entre autres), l’employeur a cherché dans un premier temps à limiter les conséquences de conditions de travail dégradées et par la même, limiter l’absentéisme, le turn-over, les accidents de travail…1 A y regarder de plus près, nous sommes bien en présence d’une chaîne de services, mais dans cette acception, le collaborateur est devenu le client de son employeur.

Forte de ces constatations, l’entreprise a dû trouver un moyen, si ce n’est d’augmenter la qualité de vie au travail, à tout le moins d’en limiter ses conséquences négatives. En effet, il est une chose d’identifier ses effets, mais il en est une autre d’en trouver la cause. Quant à agir sur celle-ci…

« Si l’être humain est capable de ressentir son environnement de façon innée, il n’a pas été « programmé » pour identifier ce que pensent les autres »

Agir

Une fois le diagnostic posé, encore fallait-il identifier la personne la plus à même de s’assurer de la qualité de vie au travail des collaborateurs. Et qui de mieux placer que les managers de proximité pour se voir transférer cette responsabilité, responsabilité dévolue rappelons-le à l’employeur ?

Si l’être humain est capable de ressentir son environnement de façon innée, il n’a pas été « programmé » pour identifier ce que pensent les autres et encore moins pour régler les problématiques individuelles qui pourraient en découler.

N’oublions pas que nombre de managers est issu « du terrain », et que leur évolution en tant que manager n’est qu’une forme de promotion dans un environnement d’entreprise renâclant à instaurer le statut d’expert en tant que progression. Ces collaborateurs, dont certains n’ont jamais choisi d’être managers, n’ont pas ou très peu, été accompagnés dans leur prise de poste. Une autre forte proportion des collaborateurs/managers est issue des « écoles de management ». Si la théorie a pu être acquise, ils n’ont encore aucune réelle expérience du monde de l’entreprise et ne pourront calquer leur « cas pratiques » sur la réalité de leurs activités.

C’est alors que nous avons vu fleurir pléthore de formations managériales, qu’il serait d’ailleurs plus juste de qualifier de « formations suivies par des managers ». Ils sont désormais les premiers concernés par la QVT de leurs collaborateurs. Quels moyens ont-ils à leur disposition ? Leurs prédispositions justement me direz-vous. Certes, mais tous les managers ne sont pas ces super héros capables d’être à l’écoute, justes, assertifs, moteurs, leaders, porteurs de la stratégie de l’entreprise…& surtout en capacité d’adopter chacune de ces casquettes en fonction de leur interlocuteur, du résultat à atteindre, de la conjoncture, de la stratégie de l’entreprise…

Lost in translation

Même pétri de bonnes intentions, même « senior », même ultra formé en inter…le manager lorsqu’il est face au sujet de la QVT, est seul avec les ressentis de son équipe mais également avec les siens.

En effet, la Qualité de Vie au Travail est très largement subjective. Il est difficile d’en donner une définition claire, et même l’ANI de 2013 en parle en termes de perception2. En tout état de cause, il est question du ressentis des collaborateurs recueillis lorsqu’ils sont au travail.

Or, de quelle façon un manager pourrait-il influer sur la qualité de vie au travail des membres de son équipe puisqu’il s’agit principalement du ressenti des membres qui la compose ? A fortiori, lorsque l’on sait que la QVT intègre également des éléments personnels à chaque collaborateur (le sommeil, la forme physique, la nutrition…)

« qui mieux que les membres d’une équipe, peuvent être à même d’identifier les leviers d’amélioration de leurs conditions de travail »

Dans un monde idéal…

Il faudrait s’assurer que le manager dispose des informations suffisantes pour poser un diagnostic au plus proche de la réalité de son équipe, il faudrait aussi s’assurer que les informations qu’il reçoit de ses collaborateurs reflètent réellement leur pensée. Aussi, faudrait-il que la transmission des informations soit assortie d’une totale confidentialité.

Toujours dans ce monde idéal, il faudrait que les collaborateurs puissent indiquer leurs attentes et besoins, quand bon leur semble – et pas une seule fois l’année, pour « LE baromètre social ». Il faudrait que les questions qui leurs sont posées soient compréhensibles, tout en étant fondées sur des études scientifiques garantissant le sérieux de la démarche.

Et pourquoi ne pas imaginer que les collaborateurs puissent proposer des actions correctrices à mener ? En effet, qui mieux que les membres d’une équipe, peuvent être à même d’identifier les leviers d’amélioration de leurs conditions de travail ? Le manager ne serait alors plus seul face au sujet de la QVT, mais animerait une démarche collaborative et en partagerait la responsabilité avec son équipe. Les actions d’amélioration de l’environnement de travail seraient alors débattues en équipe et feraient systématiquement l’objet d’un retour d’efficacité.

Allons encore plus loin, et envisageons le cas où la direction des Ressources Humaine viendrait en appui des managers et en relais de la démarche au niveau de l’ensemble de l’organisation afin d’animer des actions d’amélioration globales issues des thématiques transverses.

Et enfin, imaginons que l’ensemble des actions ayant eu un impact positif nourrisse les bonnes pratiques managériales afin que chaque nouveau manager puisse s’appuyer sur une culture et des savoirs faire.

Forts de tous ces enseignements, nous avons souhaité mettre à la disposition de vos équipes, un outil permettant de tendre vers ce monde idéal, où chacun participerait à la vie de son équipe, où les ressentis des collaborateurs serviraient de matière première aux plans d’actions déployés par les managers, et où la performance de l’entreprise serait en lien direct avec le bien-être de ses salariés.


Les seniors, mal-aimés de la QVT en France ?

Allongement annoncé de la durée du travail, maintien des compétences et dans l’emploi, formation professionnelle, les Seniors représentent un enjeu non négligeable dans l’entreprise. Ces derniers ont, cependant, une perception plutôt médiocre de leur QVT. Les entreprises jouent-elles pleinement leur rôle vis-à-vis des seniors ? Sur quels points leur faut-il être vigilantes et concentrer leurs efforts ?

La France, mauvais élève de la QVT des seniors ?

La notion de senior pouvant être subjective, précisons d’abord que notre propos traite des populations ayant passé la barre des 50 ans, âge généralement retenu par les administrations pour parler de seniors.

Selon un baromètre Ipsos/Edenred portant sur la qualité de vie au travail des seniors européens et publié fin 2015, la France est en queue de peloton en ce qui concerne la QVT et le bien-être au travail de ses salariés les plus âgés. Parmi les enseignements notables de cette étude, on peut retenir les éléments suivants :

- Les salariés seniors français ne sont que 39% à se déclarer souvent « heureux au travail » : un chiffre qui classe notre pays bon dernier dans ce domaine, dans lequel les Néerlandais sont leaders (71%).
- Ils ne sont également que 39% (lanterne rouge) à penser que leur hiérarchie porte un réel intérêt à leur bien-être, contre 71% des seniors néerlandais ou 66% des seniors finlandais.
- Seuls 46% des salariés seniors français estiment qu’ils sont considérés avec respect, contre 62% des moins de 35 ans.
- 36% de salariés seniors français pensent que l’on reconnaît leur implication, contre 67% en Suède.

N’en jetez plus, les salariés seniors français ne semblent pas très heureux au travail ! Autre dimension intéressante de l’enquête, les seniors français sont ceux qui jugent le plus sévèrement les actions de leur employeur dans les domaines :

- du renouvellement et de la transmission des compétences: seuls 40% les trouvent suffisantes, contre 80% aux Pays-Bas
- de l’employabilité des seniors : 60% seulement les estiment satisfaisantes, contre 82% en Allemagne
- de la gestion des talents : elles ne conviennent qu’à 36% des intéressés en France, contre 75% aux Pays-Bas.

La formation professionnelle jouant un rôle majeur dans ces trois derniers domaines, on peut légitimement se poser la question : les salariés seniors sont-ils aussi incités que les autres à bénéficier de la formation continue ?

Formation professionnelle des seniors : des inégalités persistantes

Les inégalités d’accès à la formation entre les 50/59 ans et les générations suivantes ne sont pas un cliché. Si, d’après une étude publiée par la Dares en juin 2016, les salariés de 50 ans et plus sont bien informés (83 %) sur leurs possibilités d’accès à la formation continue, ils restent dans leur ensemble moins demandeurs de formation. En effet, d’après la même étude, les trois quarts d’entre eux déclarent ne pas souhaiter suivre une formation... mais plus d’un tiers mettent en avant le refus ou l’absence de soutien de leur employeur pour leur permettre d’en suivre une !

Par ailleurs, une autre étude parue en mars 2017, réalisée par l’APEC et intitulée « Les cadres seniors : recrutement et intégration en entreprise », relève que les cadres sont « souvent oubliés des parcours d’intégration et des formations ». L’explication tiendrait à des attentes plus fortes des employeurs vis-à-vis des cadres seniors ; d’une part parce que ces derniers, changeant plus rarement de secteur d’activité que les autres profils, sont considérés comme des experts ; d’autre part parce qu’ils sont souvent recrutés à un poste très proche de leur dernier emploi, d’où une période d’intégration ne comportant que rarement des formations techniques.

On le voit, la formation professionnelle présente des carences vis-à-vis des seniors, alors qu’elle est essentielle pour se sentir en phase avec l’activité de l’entreprise, le marché et ne pas se sentir « mis sur la touche ». Quant à la question du management, elle peut elle aussi impacter sérieusement la QVT des seniors.

Management des seniors : des préjugés tenaces

Dans leur fonctionnement, les entreprises actuelles privilégient de plus en plus les managers dits « au mérite » sur les managers « à l’ancienneté ». Sans discuter du bien-fondé – ou non – de cette approche, l’une de ses conséquences est de générer un certain nombre de freins et de craintes difficiles à lever vis-à-vis des seniors.

De fait, un jeune manager chargé d’encadrer un salarié expérimenté peut redouter d’être jugé par une personne connaissant mieux que lui les tenants et aboutissants du métier. La crainte de voir sa légitimité contestée explique ainsi la réticence de certains « jeunes chefs » à manager un ou plusieurs seniors. Les DRH ne l’ignorent pas, et peuvent donc être tentés d’écarter les candidats aux tempes argentées. Pourtant, l’expérience qu’ont les seniors du monde de l’entreprise fait qu’ils connaissent l’importance de la hiérarchie, et l’acceptent même souvent mieux que des employés des générations Y ou Z.

Autre préjugé tenace, les seniors seraient plus réticents au changement que les jeunes générations. Les cabinets de recrutement et les DRH savent cependant d’expérience que les seniors sont prêts, pour se maintenir dans l’emploi, à se former à de nouvelles technologies, allonger leur temps de transport, voire diminuer sensiblement leur rémunération !

 

La QVT est une valeur en hausse dans le monde du travail et de l’entreprise, et l’on ne peut que s’en féliciter. Les employeurs doivent cependant garder à l’esprit que la QVT s’adresse à tous, et non à certaines catégories privilégiées de salariés. Ils peuvent aussi se souvenir utilement qu’ils ont, depuis 2010, l’obligation légale de conclure un accord ou de mettre en place un plan d’actions seniors (contrat de génération). Il leur faut enfin considérer qu’une politique de diversité digne de ce nom, outre les critères de genre et d’ethnicité, doit intégrer celui de l’âge ; et que de longues années d’expérience sont toujours une richesse précieuse pour l’entreprise.


Management et organisation : le Lean et la QVT sont-ils compatibles ?

Dès la fin des années 80, le Lean management s’est répandu à grande vitesse dans nos industries. Depuis les années 2000, il s’est étendu vers le secteur tertiaire, qui représente l’essentiel des emplois en France. On sait aujourd’hui que les fonctionnements de type Lean conduisent toujours à une intensification du travail, laquelle est l’une des premières causes de troubles de santé et de risques psychosociaux en entreprise. Alors, Lean management et QVT peuvent-ils être compatibles ?

Le Lean management, sésame de la performance ?

Le Lean management est une méthode d'organisation du travail en entreprise née au Japon, développée principalement au sein du groupe Toyota. Dans les années 80, il a irrigué les méthodes de production de toute l’industrie européenne, d’abord sous le nom de Lean manufacturing. Le principe est celui d’une réduction drastique des stocks pour un fonctionnement en « flux tendus », qui se double d’un management basé sur la mobilisation des salariés. L’objectif est d’augmenter la productivité en conjuguant deux types d’action :

- améliorer les processus existants pour réduire les coûts et les délais,

- faire participer les salariés à la démarche en favorisant leur autonomie.

Sur le papier, l’implication des salariés dans la recherche d’une organisation plus performante ne peut sembler que positive. Pourtant, la mise en œuvre du Lean management fait de plus en plus débat. À l’heure où émerge enfin une prise de conscience sur le rôle du bien-être au travail dans la performance de l’entreprise, le recul dont nous disposons sur les effets collatéraux des méthodes Lean conduit à en questionner le modèle.

Paradoxes du Lean et impacts sur la QVT

Dans sa mise en œuvre, le Lean recèle plus d’un paradoxe ! La méthode Lean se propose en effet d’éradiquer les trois fléaux de l’organisation du travail que sont (en japonais dans le texte) :

> Muda : les gaspillages, ce qui est fait mais n’ajoute pas de valeur au produit,

> Muri : la surcharge de travail engendrée par des processus non adaptés,

> Mura : la variabilité, ou l’irrégularité.

Concrètement, il s’agit d’inventer des processus supprimant tout délai, temps ou geste « inutile ». Cette démarche, on le conçoit bien, ne peut conduire qu’à accélérer le rythme de travail et à accroitre son intensité.

Le principal paradoxe du Lean est que, si les salariés sont effectivement consultés pour prendre part à la transformation visée, leurs recommandations ne sont écoutées que si elles font baisser les coûts ou gagner du temps. On fait donc appel à leur expertise, mais pour la standardiser au maximum. On prétend favoriser leur autonomie, mais dans un cadre où les processus sont si « optimisés » qu’il leur est en fait impossible d’en sortir sous peine de gripper une mécanique sous haute tension. En effet, dans une organisation où le temps dévolu à chaque tâche est resserré au maximum, où toutes les attentes ou pauses entre deux actions sont éliminées, le moindre retard d’un salarié se répercute sur toute la chaîne.

Dans une fonction manuelle, cette standardisation à outrance enferme le salarié dans une répétition de gestes contraints, non décidés par lui mais par les processus. Dans un travail de bureau, la méthode génère des plannings minutés et millimétrés, ne laissant plus de place à ce minimum d’autonomie sans laquelle il n’est pas de bien-être au travail. En résumé, l’hyperrationalisation inhérente au Lean écarte tout ce qui ne sert pas l’objectif d’une production plus rapide et d’une réduction des coûts : elle élimine ainsi le facteur humain.

Expert CHSCT (comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) spécialisé sur le Lean management et ses risques, Bertrand Jacquier porte un verdict sans appel : « En gros, on demande au salarié d'intensifier lui-même son travail et d'appauvrir ses tâches au seul profit de l'entreprise ». Des salariés pour lesquels le travail perd son sens.

Un autre Lean est-il possible ?

Les impacts d’une telle organisation sur les salariés sont aujourd’hui identifiés. Dès les années 90, de nombreux médecins du travail ont observé une augmentation des troubles musculo-squelettiques (TMS) et des risques psychosociaux (RPS) après la mise en place d’une organisation Lean. Au-delà des professionnels de la santé, certains dirigeants ont pris conscience de ces dommages et de leur impact négatif sur l’image de leur société. Sentant monter l’irrésistible vague de fond de la QVT, ils prennent quelques distances avec le Lean.

Les défenseurs et promoteurs du Lean, eux, expliquent ses impacts négatifs sur les salariés par un dévoiement du principe originel. Il est vrai que le modèle Toyota a toujours revendiqué le respect du client ET du salarié. Soit, mais si l’on s’en tient à ce postulat, il est alors impossible de mettre en place une organisation exclusivement centrée sur la réduction des coûts.

Le Lean management a ceci de commun avec la QVT qu’il convient, pour les deux démarches, de solliciter les salariés et de les écouter. Et si la solution était de conserver ce point positif du Lean – pousser les salariés à s’exprimer sur ce qui pourrait améliorer l’organisation du travail– en ne prenant plus comme critère de référence la réduction des coûts, mais l’accroissement de la performance ? Un changement de prisme qui obligerait les entreprises à inclure la QVT dans leur stratégie globale. Car la QVT est désormais reconnue comme un facteur de performance central. Elle accroit l’engagement, améliore la satisfaction client, limite le turnover, fait baisser l’absentéisme. Des bénéfices à mettre en balance avec une réduction des coûts qui ne peut être qu’à court terme si ses effets sont dévastateurs sur la santé physique et psychique des salariés, la marque employeur et l’image RSE de l’entreprise.

 

Liée aux pratiques centrées sur la réduction des coûts, la mauvaise image du Lean management freine aujourd’hui son développement. Malgré le marketing RH déployé dans certaines entreprises pour renommer la méthode – par exemple, « excellence opérationnelle » – le Lean management tel qu’on l’a connu ces vingt dernières années est incompatible avec les enjeux majeurs que sont pour l’entreprise la QVT et la RSE. Initier une démarche de QVT est aujourd’hui le seul moyen de libérer complètement, et non partiellement, la parole des salariés : un préalable indispensable pour inventer le management qui, demain, servira de façon pérenne la performance de l’entreprise, et non son profit à court terme.


Henri Lachmann : « les managers sont les premiers acteurs de santé et de QVT en entreprise »

Henri Lachmann est une personnalité connue et respectée du monde de l’entreprise française. Président de Schneider Electric de 1999 à 2012, il exerce de nombreux autres mandats sociaux. Très actif dans des domaines comme la revalorisation de la formation professionnelle, coauteur en 2010 avec Muriel Pénicaud et Christian Larose d’un rapport remis à François Fillon sur le bien-être et l’efficacité au travail, il donne aujourd’hui régulièrement des conférences sur ce sujet, la RSE et la QVT.

Vous avez remis en février 2010 un rapport à François Fillon sur le bien-être et la santé au travail, dans lequel figurent 10 propositions. Les lignes ont-elles bougé depuis ?

Ce travail nous a été demandé alors qu’on s’inquiétait des risques psychosociaux ayant conduit à des suicides dans un certain nombre d’entreprises. Nous avons voulu avoir une démarche positive en ne parlant pas de risques psychosociaux, mais plutôt de bien-être au travail. C’est dans le sens d’un meilleur bien-être au travail que vont nos propositions dans ce rapport. Nous sommes partis du postulat qu’il existe une vraie communauté d’intérêts entre bien-être au travail et efficacité économique, et qu’il y a donc là une occasion de réconcilier le capital et le travail. L’idée que nous voulions promouvoir est que le bien-être est un élément fondamental de la performance économique.

En tant que Président de Schneider Electric de 1999 à 2012, avez-vous pu vérifier et mettre en pratique cette conviction ?

Nous avons, quand je me trouvais chez Schneider Electric, créé le baromètre « Planète société » dans lequel figurent un certain nombre de critères RSE, dont bien entendu le bien-être. Ce baromètre de 13 critères est publié tous les trimestres et vérifié par les commissaires aux comptes, et cette publication intervient en même temps que celle du chiffre d’affaires et des résultats exclusivement économiques. Une partie de la rémunération variable des dirigeants de Schneider Electric (20%) est indexée sur la progression et l’amélioration de ce baromètre.

Ce principe de rémunération variable faisait partie des propositions soumises dans le rapport ?

De façon un peu plus large, nous avions dit que, la mesure induisant les comportements, il faut mesurer d’une façon ou d’une autre le bien-être au travail. L’important n’est pas la valeur absolue, mais l’évolution, la progression. Et nous suggérions en effet qu’une partie de la rémunération variable des dirigeants soit basée sur cette progression.

Vos recommandations ont-elles trouvé un écho dans les entreprises ?

Je le crois, car de plus en plus d’entreprises se préoccupent du bien-être au travail de leurs salariés. Je m’en rends compte notamment lors des conférences que je tiens depuis cinq ou six ans sur le sujet. Sanofi Montpellier, par exemple, vient de consacrer une semaine à cette question. L’une des idées que je m’efforce de diffuser largement est que le bien-être au travail est moins l’affaire des médecins que des managers. Les risques psychosociaux existent, et heureusement les médecins sont là pour les traiter, mais leur prévention est entre les mains des managers. Ils sont les premiers acteurs de santé de l’entreprise.

Vous parliez dans le rapport de donner aux salariés des moyens de se réaliser dans le travail. Comment traduire cela concrètement ?

Nous avons, dans notre rapport qui se voulait synthétique, soulevé un certain nombre de questions. Il faut aujourd’hui compenser certaines tendances irréversibles par des comportements et des attitudes différentes. À titre d’exemple, je suis convaincu que la digitalisation excessive des entreprises cannibalise les relations humaines. Le digital connecte, mais il isole également. Il faut tenir compte de ces facteurs pour donner plus d’autonomie, d’espaces de respiration et d’initiative aux salariés. Nous avons un taux de chômage de 10 %, ce qui n’était pas le cas il y a vingt ans. Ce changement de contexte est extrêmement important : il faut éviter de rentrer dans une logique où les salariés accepteraient un bien-être dégradé, notamment par un management inapproprié, par peur de perdre leur emploi, leur expertise. Voilà pourquoi le bien-être au travail mérite plus d’attention que jamais.

La nomination de Muriel Pénicaud en tant que ministre du Travail vous paraît-elle bonne pour porter les propositions que vous aviez élaborées avec elle dans ce rapport, et plus globalement le sujet de la QVT ?

Tout d’abord, Muriel Pénicaud connaît le monde de l’entreprise parce qu’elle en vient. Second point positif, elle a activement participé à la construction de notre réflexion dans ce rapport, elle y est donc authentiquement sensible. Néanmoins, il est probable qu’elle aura d’autres priorités dans les trois ou quatre mois à venir. À moins, peut-être, qu’elle n’essaie d’introduire la notion de bien-être au travail dans la nouvelle loi sur le contrat de travail, mais cela, je l’ignore. Ce dont je suis certain, c’est qu’elle a une sensibilité et des convictions sur le sujet, et qu’elle est tout à fait indiquée pour en faire la promotion.

D’après une étude parue en juin 2016, 67% des salariés se disent satisfaits de leur bien-être au travail, ce qui représente 7 points de moins qu’en Allemagne. À peine plus d’un Français sur deux considère que son entreprise agit dans le sens du bien-être au travail. Quels sont les freins, en France, à la progression de la QVT ?

La première chose est qu’il faudrait que les Français aiment leurs entreprises et leur industrie, ce qui n’est pas le cas. À titre d’exemple, l’un des rares succès de l’entreprise en France, c’est le CAC 40. Or celui-ci est constamment vilipendé. On adore dans notre pays les PME, mais on n’aime pas ceux qui réussissent, c’est-à-dire les grandes entreprises et les groupes. Pourtant, très clairement, la plupart des grandes entreprises sont de meilleurs employeurs, de meilleurs contribuables et de meilleurs citoyens que certaines PME et PMI.

Par ailleurs, j’ai une conviction très forte sur le sujet de l’apprentissage. En Allemagne, pays que vous citez, l’apprentissage constitue le premier lien entre la société et ses entreprises. Plus de 50% des jeunes Allemands sont formés en apprentissage, ce qui crée un vrai lien social avec l’entreprise et empêche que se développe une défiance vis-à-vis d’elle.

Vous dites que les salariés français doivent apprendre à aimer leurs entreprises. Celles-ci, de leur côté, ne doivent-elles pas apprendre à aimer davantage leurs salariés ?

Absolument, il y a aussi beaucoup de progrès à faire du côté de l’entreprise. Je suis très surpris par la financiarisation des entreprises et de l’économie. Les seules mesures qui paraissent importantes pour les entreprises sont d’ordre économique, alors qu’il devrait aussi y avoir des mesures sociales, environnementales, sur la QVT, etc. La mesure exclusivement économique et financière est atrophiante et insuffisante.

Cela empêche-t-il de combler le fossé qui semble se creuser entre l’entreprise et les salariés ?

Le fossé entre l’entreprise et les salariés n’est pas aussi grand qu’on veut bien le dire. La plupart des salariés sont plutôt fiers de l’entreprise dans laquelle ils travaillent. C’est en dehors de celle-ci qu’ils deviennent critiques.

Que recommandez-vous pour faire progresser la QVT en France ?

Il est nécessaire de réfléchir tous ensemble sur cette question : l’entreprise pour qui, l’entreprise pour quoi ? Il est temps de redéfinir le rôle de l’entreprise, qui n’est pas un lieu de production de valeur ou de bénéfice exclusivement au profit des actionnaires. Il y a d’autres parties prenantes – les clients, les collaborateurs, les territoires sur lesquels on opère – dont il faut tenir compte. Ces questions sont fondamentales dans la RSE, dont la QVT est une partie intégrante. Et c’est à l’entreprise que revient de prendre l’initiative de cette réflexion.


QVT et RSE : deux notions indissociables ?

La Responsabilité sociétale et environnementale (RSE) constitue aujourd’hui une préoccupation majeure de l’entreprise. Contrairement à ce que l’on pourrait penser spontanément, l’environnement et l’écologie n’en sont pas forcément les thématiques principales, les conditions de travail jouant un grand rôle dans la perception de ce qu’est une entreprise « responsable ». La RSE serait-elle avant tout une affaire de QVT ?

RSE et QVT : une convergence d’objectifs

Quels sont les enjeux prioritaires de la RSE pour les salariés ? D’après le baromètre de l’entreprise responsable 2015, les conditions de travail (en d’autres termes, la QVT) sont citées comme le sujet RSE à développer prioritairement(42 %) par les salariés interrogés, loin devant les questions liées à l’environnement (13 %), au développement local ou aux consommateurs.

Parallèlement, du côté de l’entreprise, le baromètre des enjeux RSE 2016 réalisé par Malakoff-Médéric et l’Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises (ORSE) témoigne de la place tout aussi prépondérante accordée par les organisations à la QVT. L’amélioration de celle-ci vient en 4e position des objectifs prioritaires de la RSE, après l’image de l’entreprise et devant les préoccupations environnementales. Les objectifs visés par les entreprises consultées sont le bien-être au travail (64 %), la sécurité (52 %), la prévention de la santé (49 %), la qualité de l’environnement de travail (41 %) et la réduction des risques sociaux (35 %). Concrètement, 69 % des entreprises interrogées déclarent avoir mis en place des dispositifs en faveur de la santé, de la sécurité et de la QVT dans leur politique RSE. Enfin, 66 % d’entre elles estiment, par la voie de leurs dirigeants, que les actions en faveur de la santé et sécurité au travail améliorent leurs performances économiques.

Le fait est là : à l’heure où les problématiques d’intensification du travail et de risques psychosociaux inquiètent le monde médical, retiennent l’attention des médias et occupent une place de plus en plus prépondérante dans le dialogue social, la RSE de l’entreprise ne peut se construire exclusivement sur des engagements environnementaux ou écologiques. Les débats sur le réchauffement climatique ou sur les carences législatives vis-à-vis de la préservation de la nature constituent de vrais sujets, mais ils ne peuvent occulter les autres aspects de la RSE, au premier rang desquels le respect accordé à l’humain dans l’entreprise.

Promouvoir un nouveau regard sur l’entreprise

En France comme à l’étranger, le concept de RSE s’est développé sur une prise de conscience, par les consommateurs, de l’impact des produits qu’ils achètent ; sur l’environnement, avec notamment les questions liées à la pollution, mais aussi sur l’humain en termes de préservation de l’emploi, de pénibilité du travail, d’hygiène et de sécurité, de risques psychosociaux. On constate que les trois derniers sujets de cette liste relèvent très directement de la QVT.

Cela fait-il de la QVT un élément incontournable d’une politique de RSE ? Sans aucun doute, car améliorer le vivre ensemble et le bien-être au travail est une manière de rendre l’entreprise plus responsable. La QVT dépend notamment des conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et de leur capacité à s’exprimer et agir sur le contenu de leur travail. Une QVT satisfaisante suppose que l’activité du salarié l’intéresse, lui permette d’avoir des responsabilités, de l’autonomie et de la reconnaissance. À ce sujet, nous avons déjà évoqué sur ce blog l’importance du management et de l’organisation du travail dans la QVT. Mais le sentiment de bien-être au travail a aussi besoin, pour naitre et grandir chez les salariés, de valeurs communes, partagées et vécues avec l’entreprise.

Au-delà des préoccupations environnementales, la RSE peut apporter beaucoup à la qualité de vie au travail par le prisme de l’engagement sociétal. Les collaborateurs se sentiront mieux dans une entreprise qui partage leurs convictions en matière de :

> diversité : l’égalité des droits, l’égalité homme-femmes, la représentation des minorités ethniques, sans oublier la représentation des seniors, sont autant de points qui peuvent figurer dans une charte de la diversité signée par l’entreprise.

> handicap : la QVT perçue augmente lorsqu’un collaborateur sait qu’il appartient à une entreprise qui accueille tous les profils, professionnels, culturels, humains. Il se sent plus enclin à s’engager pour une entreprise qui sait faire montre d’empathie et s’intéresser à la richesse de toutes les personnes.

On comprend à travers ces exemples que si la QVT nourrit la RSE de l’entreprise, l’inverse est également vrai. Les thématiques RSE aident à constituer un socle de valeurs essentiel à une bonne qualité de vie au travail ; symétriquement, une QVT de bon niveau témoigne de la réussite du projet de responsabilité sociale de l’entreprise. Les notions de qualité de vie au travail et de responsabilité sociale sont, en fait, indissociables l’une de l’autre.

 

Outre cette imbrication étroite, QVT et RSE ont un point commun essentiel : les deux impliquent un changement de paradigme, ou à tout le moins de s’interroger sérieusement sur ce qui fait la finalité d’une entreprise. Cette finalité ne peut être uniquement financière, l’activité d’une firme ayant des impacts sur tous ses publics, des collaborateurs aux candidats, des clients aux fournisseurs. Le dénominateur commun entre QVT et RSE tient peut-être dans le mot « respect » : respect de l’homme, de son environnement, de sa qualité de vie, de sa planète. Il ne s’agit pas de candeur ou d’idéalisme, mais d’orienter globalement la façon dont nous vivrons demain : en travaillant dans quel but, de quelle façon, et dans quel monde.

 


La QVT, meilleur atout de la marque employeur ?

À l’heure où la marque employeur suscite un vif regain d’intérêt dans les entreprises, il semble impossible d’éluder l’impact très fort qu’exerce la QVT dans ce domaine. Nous avons évoqué dans un précédent article le lien entre QVT et engagement. Mais la QVT vous livre aussi les clés de la fidélité et de la fierté des salariés, deux dimensions essentielles pour toute entreprise voulant développer une marque employeur pérenne. 

 

L’époque où la marque employeur se positionnait sur des promesses mirobolantes, mais peu tenues, est bien révolue. La révolution numérique, avec son cortège de réseaux sociaux, de plateformes d’échanges ou de sites pour noter son entreprise, a profondément changé la donne. Les collaborateurs étant devenus les premiers ambassadeurs de la marque employeur, il est désormais indispensable de dynamiser et d’optimiser l’expérience salarié. Et si celle-ci peut être rendue plus agréable pour les intéressés par la mise à disposition d’outils numériques performants, seule une démarche globale de QVT permet de cultiver chez eux les sentiments vis-à-vis de l’entreprise les plus précieux pour la marque employeur : la loyauté, la fidélité et la fierté.

La QVT développe la fidélité

Les salariés fidèles sont presque toujours les plus motivés et les plus impliqués. Ils représentent une ressource majeure sur laquelle un manager sait pouvoir s’appuyer au sein d’une équipe. Comment développe-t-on la fidélité ? En apportant des réponses concrètes aux attentes des salariés, ce qui implique de les écouter et de les entendre. Les managers, porteurs d’un certain nombre de processus au sein des entreprises, sont les mieux placés pour le faire. La force d’un management orienté QVT réside justement dans sa capacité à apporter des réponses à des points concrets et à des sujets de fond, comme l’illustrent les deux exemples suivants.

Selon un sondage des Éditions Tissot réalisé par Opinion Way en 2015, la proximité du lieu de travail avec le domicile serait le principal facteur incitant à ne pas changer d’entreprise pour 39% des salariés sondés. Pour 30 % d’entre eux, c’est la qualité des relations avec les collègues, autrement dit une bonne ambiance de travail, qui serait primordiale. Ces deux chiffres représentent deux types de problématiques de QVT : l’une, très concrète, touche au temps perdu dans les transports. L’autre, beaucoup plus large, relève du management et de l’organisation permettant le développement d’une bonne ambiance de travail.

En ce qui concerne le premier point, introduire le télétravail de façon encadrée peut constituer une réponse. Même s’il ne s’agit que d’une journée télétravaillée par semaine, celle-ci sera appréciée par les salariés confrontés à des temps de transports chronophages.

Le second point est directement corrélé au management et à l’organisation du travail : un management orienté QVT, c’est-à-dire basé sur l’écoute active et laissant de l’autonomie aux collaborateurs, permet à chacun de se sentir à sa place dans son travail, de s’engager pour la qualité de celui-ci, de fonctionner en bonne intelligence avec ses collègues et... d’être de bonne humeur, socle d’une bonne ambiance de travail !

La QVT est un moteur de fierté

Les collaborateurs fiers de leur entreprise sont les meilleurs porte-drapeaux d’une marque employeur. La QVT constitue le plus sûr moyen de faire éprouver cette fierté à plusieurs niveaux : fier de la considération que lui témoigne son entreprise à travers sa politique de QVT, le collaborateur sera également :

> fier de la sincérité se son entreprise

Dans un contexte de défiance vis-à-vis de l’entreprise, un collaborateur est fier de se faire porteur d’un message qu’il sait authentique auprès d’un candidat (ou de tout autre public externe de l’entreprise). Tout le monde ne naissant pas acteur, on est un bon promoteur de ce en quoi l’on croit, et on ne parle en bien que d’un employeur que l’on juge bien.

> fier de la cohérence de marque de son entreprise

Imaginons une entreprise dont l’activité serait la vente de produits de beauté et de maquillage. Supposons que cette entreprise axe sa communication sur la liberté qu’elle donne aux femmes d’être elles-mêmes, de vivre leur vie comme elles l’entendent. Qu’adviendra-t-il si cette firme, côté coulisses, réserve l’essentiel des postes à responsabilité à des hommes et pratique un management pyramidal à l’ancienne à l’opposé de la liberté prônée dans les publicités de la marque ? Il y a ici le risque d’une rupture de confiance, de crédibilité de l’entreprise vis-à-vis de ses collaborateurs. En poussant l’entreprise à mettre son fonctionnement en cohérence avec son image grand public, la QVT développe une forme de fierté précieuse pour la marque employeur.

> fier de son métier au sein de l’entreprise

On peut être fier de son métier dans l’absolu et cesser de l’être parce que l’on se trouve contraint à l’exercer d’une façon qui heurte son éthique personnelle. À titre d’exemple, un conseiller bancaire qu’une nouvelle stratégie pousse à vendre des forfaits de téléphonie assortis d’un téléphone dernier cri à ses clients qui n’en ont pas besoin peut se sentir honteux, désabusé par rapport à l’idée qu’il se fait de son métier. Là encore, seule une démarche de QVT solide permet de prendre la mesure de ce ressenti nuisible à la marque employeur.

 

La QVT est une notion qui irrigue toutes les dimensions de l’entreprise, du cadre de travail à son organisation, de la santé des salariés au management. Vecteur fort d’engagement, et donc de performance pour l’entreprise, la QVT fait aussi grandir chez les collaborateurs les qualités de loyauté, de fidélité et de fierté qui permettent à une marque employeur de se déployer pleinement. DRH, si vous souhaitez construire ou conforter une marque employeur pérenne, engager une démarche de QVT s’appuyant sur une solution performante est le meilleur moyen d’y parvenir.

 

 


Valérie Cotro, DRH de Botanic : naturellement QVT

Valérie Cotro est DRH du groupe Botanic, acteur leader et précurseur dans le domaine de la jardinerie naturelle. Également naturopathe, elle a accepté de nous parler de son approche de la QVT au sein de Botanic, et de son regard sur les apports du bien-être au travail dans les organisations.  

Pouvez-vous nous présenter brièvement Botanic ?

Botanic est une Entreprise familiale née en Haute-Savoie, il y a 21 ans, de la mise en commun de la production de trois familles d’horticulteurs. Le concept de Botanic est celui d’une jardinerie naturelle. C’est le seul acteur du marché à avoir banni les pesticides et produits chimiques depuis 2008, et à proposer pour les remplacer des alternatives écologiques. Un pari audacieux, difficile à tenir en raison du chiffre d’affaires important représenté par ces produits, mais qui a porté ses fruits. Nous sommes fiers, chez Botanic, d’avoir aligné notre activité sur nos convictions.

Depuis quand occupez-vous la fonction de DRH chez Botanic ?

Je suis entrée chez Botanic il y a 18 ans en tant que conseil juridique en droit social. Trois ans plus tard, on m’a proposé de créer la DRH du groupe. Il y avait à l’époque une vingtaine de magasins, il y en a maintenant 64. En comptant les deux filiales de Botanic, le groupe emploie une moyenne mensuelle de 2400 collaborateurs.

Quelle promesse RH Botanic véhicule-t-il auprès des candidats qui seraient tentés de rejoindre le groupe ?

Le bien-être au travail, qui est au cœur de notre politique sociale. Nous n’avons pas attendu que le législateur se préoccupe des risques psychosociaux pour mettre en place, il y a dix ans, un mode de management dit « management par le calme ». La qualité de la relation managériale a été la première brique de notre politique sociale. Nous avons travaillé sur ce sujet avec Jacques Fradin, Docteur et chercheur en neurosciences.

Le management par le calme privilégie l’écoute, la compréhension et bannit le stress au travail. De même qu’en 2008 il était audacieux de bannir les produits chimiques de nos rayonnages, il l’était également de s’attacher à bannir la pression. Cela reflète notre cohérence par rapport à nos deux valeurs phares, l’audace et le bien-être.

Qu’a apporté la mise en place de ce management par le calme à votre organisation ?

Jacques Fradin a démontré, à travers ses travaux, qu’un individu intelligent peut prendre des décisions idiotes ou mauvaises dès lors qu’il est stressé. Bannir le stress apparaît donc comme le meilleur moyen de faire en sorte qu’une personne mette son intelligence en œuvre de manière optimale dans l’entreprise.

 Quelles mesures concrètes mettez-vous en œuvre pour éliminer le stress de votre organisation ?

Pour commencer, tous nos managers sont formés au management par le calme via un programme de développement personnel. Celui-ci les amène à prendre conscience de leur stress, de la façon dont il se génère, puis leur donne des outils pour mieux appréhender la relation avec l’autre : l’écoute, la reformulation, l’attention, le questionnement juste... C’est un travail de tous les instants pour les managers, mais ils apprécient beaucoup la démarche car ils n’ont, pas plus que leurs équipes, envie d’être sous pression. Bien entendu, la Direction doit faire preuve d’exemplarité et adopter elle-même cette posture. En tant que dirigeants, nous sommes appelés à nous remettre en question perpétuellement pour éviter les causes de stress, désamorcer les sources potentielles de pression. Nous avons d’ailleurs écrit un livre sur le sujet, qui détaille notre philosophie du management.

Nous privilégions aussi des mesures très opérationnelles, comme la mise en place d’une charte des bons comportements dans l’entreprise : c’est tout simple, mais cette charte éthique rappelle que chacun est responsable de la bonne ambiance au sein de son service et de son magasin.

La conciliation de la vie privée et de la vie professionnelle est un sujet de QVT très actuel. Beaucoup de salariés, par exemple, souhaiteraient un aménagement des horaires prenant en compte des contraintes comme celle d’aller chercher des enfants à l’école. Quel est votre regard sur ces questions ?

En ce qui concerne le siège, nous avons engagé le télétravail il y a deux ans. Les collaborateurs peuvent demander une journée de télétravail par semaine, et nous leur fournissons le matériel nécessaire. Ils peuvent ainsi gérer certains impératifs plus commodément ce jour-là. Par ailleurs, si nos magasins sont ouverts 7 jours sur 7, notre activité nous impose de les ouvrir le samedi et le dimanche, jours où la clientèle est la plus nombreuse. Malgré cela, nous avons instauré un week-end de repos par mois se tenant le samedi et le dimanche pour tous les collaborateurs. Par ailleurs, ces derniers remplissent chaque année une fiche de contrainte, dont le manager essaie de tenir compte autant qu’il lui est possible. L’écoute est toujours au centre de notre démarche.

Écoutez-vous aussi ce que les collaborateurs ont à dire sur un sujet comme l’organisation du travail, qui reste a priori plutôt entre les mains de la direction et du management ?

Nous travaillons depuis 4 ans sur l’organisation du travail, parce qu’une organisation bien huilée est un facteur de mieux-être. J’ai remarqué par expérience que c’est à la direction de donner le la. En effet, les collaborateurs manquent parfois de recul et ne visualisent plus forcément les points de progrès possibles. Il faut donc être proactif, ne pas attendre que tous les collaborateurs expriment spontanément leurs besoins. D’autant que certains peuvent éprouver une gêne à le faire par rapport à d’autres collègues qui, eux, ne demandent rien. La plupart des outils et processus au service de la QVT émanent donc aujourd’hui de la DRH, et sont transmis aux magasins de manière assez verticale.

Que pensez-vous des solutions de QVT actuelles permettant aux collaborateurs de s’exprimer de façon récurrente sur les sujets de QVT, mais également anonymement ?

Cela représente un progrès, l’anonymat étant très important pour libérer la parole. La solution de Wittyfit, que nous avons adopté partiellement et que nous comptons compléter par étapes, permet une mesure non seulement anonyme, mais aussi actualisée de la QVT perçue.

Au-delà du bien-être apporté aux salariés par la QVT, avez-vous des exemples de gains concrets pour l’entreprise ?

Si l’on se réfère, par exemple, à l’indicateur d’absentéisme maladie, on constate que cet absentéisme a baissé de 10% en trois ans chez Botanic alors qu’il a progressé sur le plan national. Ce résultat est lié aux mesures de prévention santé mises en place depuis trois ans.

Je vous précise que je suis, parallèlement à ma fonction de DRH, naturopathe. J’ai entrepris les études nécessaires pour le devenir au moment où l’entreprise a pris le virage des alternatives écologiques. Je me suis demandé ce que je pouvais faire, en tant que DRH, vis-à-vis de cette orientation commerciale. J’ai souhaité que notre politique sociale s’inscrive dans le même mouvement : le bien-être, la prévention de la nature et de soi. Me plonger dans des études de naturopathie m’a permis de connaître les outils permettant de prendre soin de soi, au travail et chez soi. J’ai ainsi pu décliner dans l’entreprise des outils sur l’hygiène de vie, les espaces de ressourcement... Ces dispositifs ont concouru à l’amélioration du bien-être des collaborateurs, de leur état de santé, et par extension à la baisse des arrêts maladie.

Le souci de la QVT est-il selon vous une posture dans les entreprises, ou répond-il à une volonté sincère de la part des dirigeants ?

La QVT s’envisage de façon globale, c’est un tout qu’il faut traiter sous de nombreux angles : la qualité du management, l’organisation du travail, le fonctionnement intrinsèque de l’entreprise... La sincérité est nécessaire, l’humilité l’est aussi pour progresser. Je pense que l’avenir passe par une

optimisation des ressources, et que celle-ci n’est possible que si l’entreprise met tout en œuvre pour que les salariés révèlent le meilleur d’eux-mêmes. La QVT a donc une vertu sociale, mais aussi économique : c’est pour cela qu’elle représente l’avenir.


Réduire le temps de travail augmente-t-il toujours la QVT ?

D’abord promue, en France, comme un outil de résorption du chômage, la réduction du temps de travail n’a pas donné de résultats probants dans ce domaine. Si l’on parle aujourd’hui à nouveau de réduire le temps de travail, c’est dans une tout autre optique : l’amélioration de la santé des salariés. Un temps de travail réduit est-il forcément un facteur d’amélioration de celle-ci, et plus largement de la QVT dans son ensemble ? De récentes expérimentations conduites en Suède incitent à se pencher sur la question.

La Suède, précurseur de la semaine de 30 heures

Comme souvent lorsqu’il s’agit d’expérimenter de grandes réformes sociales ou sociétales, la Suède tient un rôle de précurseur, depuis une vingtaine années, sur le sujet de la réduction du temps de travail. Constatant une augmentation des arrêts maladie de 71% pour les femmes et de 63% pour les hommes entre 2010 et 2015, arrêts causés en partie par le stress au travail, plusieurs entreprises et municipalités suédoises ont décidé de tester la semaine de 30 heures hebdomadaires sur une période de deux ans.

La ville de Göteborg a fait partie des municipalités laboratoires. Son maire adjoint a ainsi demandé aux employés municipaux du secteur de la santé, sur la base du volontariat, de se scinder en deux groupes, l'un travaillant 6 heures par jour et l'autre 8, à salaire égal. L’objectif de l’expérience, qui a pris fin le 31 décembre dernier avec un retour aux 40 heures pour tous, était de comparer la productivité respective et le bien-être des salariés des deux groupes. Salué aussi bien par le personnel que par la direction des entreprises concernées, le passage aux 30 heures a généré des retours très positifs de la part des salariés en termes de QVT. Ces derniers se sont déclarés à la fois plus efficaces durant leur travail et plus épanouis dans leur vie privée. Selon le maire adjoint de Göteborg, « l’environnement du travail s’est amélioré, tout comme la santé des employés et  la qualité des soins portés aux usagers. »

Le ratio coût/gain au cœur du débat

Le coût de la mesure est cependant pointé du doigt par l’opposition conservatrice suédoise. À titre d’exemple, la création de 17 emplois à temps plein pour compenser les heures perdues dans une maison de retraite de Göteborg a généré une dépense de 6,6 millions de couronnes (700 000 euros). Certes, les indemnités chômage à ne pas verser, la baisse de l’absentéisme et l’amélioration de la productivité réduisent sensiblement la facture, mais les coûts semblent trop élevés pour une majorité d’économistes. "Il n'y a pas d'argent pour financer une telle réforme. L'exemple des 35 heures en France montre qu'il est difficile de travailler moins en restant compétitif dans la mondialisation", affirme ainsi l'économiste Klas Eklund.

Également économiste et ancien délégué général à l'emploi et à la formation professionnelle, Bertrand Martinot s’oppose clairement à la semaine de 30 heures telle qu’expérimentée en Suède. Cependant, il est intéressant de noter que ses arguments ne sont pas qu’économiques, mais challengent la portée de la mesure en termes de QVT : « Pour ce qui est la santé et des conditions de travail, d’autres facteurs sont plus importants que de savoir si l’on travaille 35 ou 39 heures ! Les risques se sont souvent déportés du nombre d’heures de travail vers l’intensité du travail, le stress, le mauvais management, la pression du client, le risque de perte d’emploi… Les questions d’organisation du travail et de management sont cruciales dans une économie tertiaire. »

Intensité du travail et gestion des temps

De fait, si la durée du temps de travail a une incidence forte sur le quotidien de tout salarié, force est de constater que les conditions d’exercice du travail sont au moins aussi déterminantes.

Phénomène en forte hausse, l’intensification du travail attire de plus en plus l’attention des médecins du travail et des partenaires sociaux.  Une intensification bien réelle selon un rapport de la DARES paru en juillet 2014, qui pointe le fort accroissement des changements organisationnels et des contraintes de rythme de travail entre 2005 et 2013, dans le public comme dans le privé. Selon de nombreux experts, l’explosion du nombre de burn-out, qui affecteraient en France plusieurs dizaines de milliers de personnes, serait directement liée à l’intensification du travail. Dans ces conditions, diminuer le temps de travail peut effectivement sembler une mesure susceptible de protéger le salarié, mais ne traite pas le fond du problème, à savoir le stress et la pression générés par un travail et des cadences trop intenses.

Aborder la question du temps de travail sous le seul angle de sa réduction est donc... réducteur ! La notion de gestion des temps, en revanche, mérite d’être prise au sérieux pour une amélioration réelle de la QVT. Elle ne peut l’être qu’à travers une véritable démarche managériale.

Une meilleure conciliation des temps, c’est ce qu’a voulu Anne-Sophie Panseri, Présidente du réseau Femmes Chefs d’entreprise de France et dirigeante de la société Maviflex, spécialisée dans la fabrication de portes automatiques. Son objectif de départ était de permettre aux femmes d’évoluer à armes égales avec les hommes de l’entreprise, d’où la mise en place d’un certain nombre de mesures :

- départ à 18h30 pour tous les collaborateurs, quel que soit leur sexe et leur statut ;

- « contrat parental » permettant d’adapter les horaires, sans les réduire, à certaines contraintes liées à la vie familiale (garde d’enfant...) ;

- flexibilité horaire en cas d’imprévu.

 

Très vite, il est apparu que les mesures séduisaient autant les hommes que les femmes de l’entreprise. La « flexibilité horaire en cas d’imprévu », autrement dit possibilité de faire face à une urgence sans devoir justifier de son retard, représente un excellent exemple de ce qu’une gestion des temps orientée QVT peut apporter à l’entreprise : les collaborateurs ont gagné en sérénité et l’entreprise a pu limiter les arrêts de courte durée qui impactent le travail et stressent les équipes. Maviflex a ainsi économisé 170 jours d’absence de courte durée en 2013. Une meilleure gestion des temps de travail, un levier plus efficace pour concilier QVT et performance qu’une réduction figée des horaires hebdomadaires ? Aux dirigeants et partenaires sociaux d’y réfléchir...