QVT : de l'expérience collaborateur aux pratiques managériales

QVT : de l'expérience collaborateur aux pratiques managériales

Comprendre les mécanismes

La rentabilité et la croissance des entreprises dépendent de la satisfaction et donc de la fidélité de leurs clients. Cette satisfaction dépendant essentiellement de la « valeur » perçue, du bien ou du service, par le client en contrepartie de son paiement.

Cette « valeur » perçue par le client n’existe que par l’envie de bien faire des salariés, de fournir un travail de qualité. C’est ce qu’on appelle l’engagement.

Or cet engagement ne peut apparaître qu’au sein d’un environnement de travail épanouissant, l’engagement de se demande pas, il est la conséquence d’un terreau fertile.

Les entreprises, pour favoriser leur profit, ont donc investi sur… l’Humain !

Certains pourraient s’offusquer que le « bonheur du salarié » ne soit pris en compte dans l’entreprise, que dès lors que cela favorise ses rentabilité et croissance. Mais ne faut-il pas, quelle qu’en soit la motivation, se réjouir du résultat, à savoir la prise en compte de la qualité de vie au travail ? Nous pouvons être sûrs que si les entreprises traitent le sujet comme un élément majeur de leur rentabilité, celui-ci sera abordé avec le plus grand sérieux… Et n’est-ce pas ce que l’on souhaite ?

Désormais, les Directions des Ressources Humaines, consacrent davantage d’attention à la qualité de vie au travail de leurs collaborateurs. Est-ce à dire que la DRH en véritable « business partner » qu’elle est devenue, s’intéresse également au profit de son employeur ? Evidemment !

Poussé par les agences nationales telles que l’ANACT (https://www.anact.fr/bien-etre-et-efficacite-au-travail-10-propositions-pour-ameliorer-la-sante-psychologique-au-travail ) qui ont mené de grands travaux sur le sujet mais également par le législateur (ANI 2013 entre autres), l’employeur a cherché dans un premier temps à limiter les conséquences de conditions de travail dégradées et par la même, limiter l’absentéisme, le turn-over, les accidents de travail…1 A y regarder de plus près, nous sommes bien en présence d’une chaîne de services, mais dans cette acception, le collaborateur est devenu le client de son employeur.

Forte de ces constatations, l’entreprise a dû trouver un moyen, si ce n’est d’augmenter la qualité de vie au travail, à tout le moins d’en limiter ses conséquences négatives. En effet, il est une chose d’identifier ses effets, mais il en est une autre d’en trouver la cause. Quant à agir sur celle-ci…

« Si l’être humain est capable de ressentir son environnement de façon innée, il n’a pas été « programmé » pour identifier ce que pensent les autres »

Agir

Une fois le diagnostic posé, encore fallait-il identifier la personne la plus à même de s’assurer de la qualité de vie au travail des collaborateurs. Et qui de mieux placer que les managers de proximité pour se voir transférer cette responsabilité, responsabilité dévolue rappelons-le à l’employeur ?

Si l’être humain est capable de ressentir son environnement de façon innée, il n’a pas été « programmé » pour identifier ce que pensent les autres et encore moins pour régler les problématiques individuelles qui pourraient en découler.

N’oublions pas que nombre de managers est issu « du terrain », et que leur évolution en tant que manager n’est qu’une forme de promotion dans un environnement d’entreprise renâclant à instaurer le statut d’expert en tant que progression. Ces collaborateurs, dont certains n’ont jamais choisi d’être managers, n’ont pas ou très peu, été accompagnés dans leur prise de poste. Une autre forte proportion des collaborateurs/managers est issue des « écoles de management ». Si la théorie a pu être acquise, ils n’ont encore aucune réelle expérience du monde de l’entreprise et ne pourront calquer leur « cas pratiques » sur la réalité de leurs activités.

C’est alors que nous avons vu fleurir pléthore de formations managériales, qu’il serait d’ailleurs plus juste de qualifier de « formations suivies par des managers ». Ils sont désormais les premiers concernés par la QVT de leurs collaborateurs. Quels moyens ont-ils à leur disposition ? Leurs prédispositions justement me direz-vous. Certes, mais tous les managers ne sont pas ces super héros capables d’être à l’écoute, justes, assertifs, moteurs, leaders, porteurs de la stratégie de l’entreprise…& surtout en capacité d’adopter chacune de ces casquettes en fonction de leur interlocuteur, du résultat à atteindre, de la conjoncture, de la stratégie de l’entreprise…

Lost in translation

Même pétri de bonnes intentions, même « senior », même ultra formé en inter…le manager lorsqu’il est face au sujet de la QVT, est seul avec les ressentis de son équipe mais également avec les siens.

En effet, la Qualité de Vie au Travail est très largement subjective. Il est difficile d’en donner une définition claire, et même l’ANI de 2013 en parle en termes de perception2. En tout état de cause, il est question du ressentis des collaborateurs recueillis lorsqu’ils sont au travail.

Or, de quelle façon un manager pourrait-il influer sur la qualité de vie au travail des membres de son équipe puisqu’il s’agit principalement du ressenti des membres qui la compose ? A fortiori, lorsque l’on sait que la QVT intègre également des éléments personnels à chaque collaborateur (le sommeil, la forme physique, la nutrition…)

« qui mieux que les membres d’une équipe, peuvent être à même d’identifier les leviers d’amélioration de leurs conditions de travail »

Dans un monde idéal…

Il faudrait s’assurer que le manager dispose des informations suffisantes pour poser un diagnostic au plus proche de la réalité de son équipe, il faudrait aussi s’assurer que les informations qu’il reçoit de ses collaborateurs reflètent réellement leur pensée. Aussi, faudrait-il que la transmission des informations soit assortie d’une totale confidentialité.

Toujours dans ce monde idéal, il faudrait que les collaborateurs puissent indiquer leurs attentes et besoins, quand bon leur semble – et pas une seule fois l’année, pour « LE baromètre social ». Il faudrait que les questions qui leurs sont posées soient compréhensibles, tout en étant fondées sur des études scientifiques garantissant le sérieux de la démarche.

Et pourquoi ne pas imaginer que les collaborateurs puissent proposer des actions correctrices à mener ? En effet, qui mieux que les membres d’une équipe, peuvent être à même d’identifier les leviers d’amélioration de leurs conditions de travail ? Le manager ne serait alors plus seul face au sujet de la QVT, mais animerait une démarche collaborative et en partagerait la responsabilité avec son équipe. Les actions d’amélioration de l’environnement de travail seraient alors débattues en équipe et feraient systématiquement l’objet d’un retour d’efficacité.

Allons encore plus loin, et envisageons le cas où la direction des Ressources Humaine viendrait en appui des managers et en relais de la démarche au niveau de l’ensemble de l’organisation afin d’animer des actions d’amélioration globales issues des thématiques transverses.

Et enfin, imaginons que l’ensemble des actions ayant eu un impact positif nourrisse les bonnes pratiques managériales afin que chaque nouveau manager puisse s’appuyer sur une culture et des savoirs faire.

Forts de tous ces enseignements, nous avons souhaité mettre à la disposition de vos équipes, un outil permettant de tendre vers ce monde idéal, où chacun participerait à la vie de son équipe, où les ressentis des collaborateurs serviraient de matière première aux plans d’actions déployés par les managers, et où la performance de l’entreprise serait en lien direct avec le bien-être de ses salariés.


« La génération Y n’existe pas »

A la tête de Parlons RH,  agence de marketing éditorial et digital 100% RH, Thomas Chardin discute tous les jours avec des chefs d’entreprises et des DRH des sujets managériaux d’aujourd’hui. Nous lui avons demandé ses trois conseils pour intégrer la génération Y en entreprise. « Quelle génération Y ? » nous a-t-il répondu…

Ne pas stigmatiser les jeunes

Quand on lui souffle que les jeunes recherchent plus d’autonomie, de proximité, de transversalité organisationnelle, d’équilibre vie privée/vie professionnelle, tout en exprimant un fort besoin de reconnaissance, Thomas Chardin répond du tac au tac : « oui, comme tout le monde en fait ». Avant de poursuivre : « je n’ai pas la prétention d’être un expert de la génération Y, mais mon bon sens me dit que ces aspirations sont partagées par toute la population. Elles ne sont pas limitées à une tranche d’âge, ou à cette génération Y dont les journalistes sont si friands. »

« Le monde a évolué trop vite, il fallait trouver un coupable »

Thomas affirme ne faire donc aucune différence entre l’intégration d’un junior et d’un senior dans sa société. « Pourquoi en ferais-je ? » nous lance-t-il. Pour notre passionné des Ressources Humaines, le concept de génération Y n’a aucun sens. « On ne sait pas où cela commence, on ne sait pas où cela s’arrête. C’est en fait un terme fourre-tout qui arrange certains managers. » Pourquoi ? Le monde a évolué trop vite pour eux, alors il fallait bien trouver un coupable. »

Réduire la fracture digitale

« Le monde a changé, et certains managers s’en étonnent » continue Thomas, persuadé que la fracture avec génération Y n’est en fait qu’un fossé digital, parfois abyssal. « Je me souviens d’une discussion avec un DRH, il y a quelques années, qui n’avait pas imaginé une seule seconde qu’on puisse utiliser Facebook comme canal de recrutement, alors qu’il l’utilisait quotidiennement à titre personnel. Posez la question à un jeune : il vous dira qu’à l’inverse cela lui semble tout à fait naturel. » La fracture serait donc double : entre les nouvelles générations nées une tablette entre les mains et leurs ainés, mais aussi entre l’usage personnel que font les managers du digital et leur usage professionnel, souvent inexistant.

« C’en est finit de l’entreprise pyramidale »

Un bon DRH mène une politique « écologique », qui appréhende l’environnement dans sa globalité. Pour ce faire, il doit accompagner la digitalisation de l’entreprise, mais aussi de ses propres pratiques (marketing de son activité, intégration de ses collaborateurs etc.). A sa disposition : des outils technologiques comme les réseaux sociaux d’entreprises, des applications internes, des massive open online courses (MOOCs) etc. « C’en est finit de l’entreprise pyramidale. Systèmes d’Information, marketing, RH : le digital va rapprocher les jeunes de leurs ainés. Cela va sûrement prendre du temps, mais, petit à petit, on va y arriver. »

Ecoute, empathie, rigueur : le b.a.-ba du management

« Comme pour un employé lambda, si vous voulez intégrer un jeune, il faut appliquer le b.a.-ba du management. » Pour Thomas, les qualités principales sont l’écoute, l’empathie, et la rigueur. « Il faut aussi montrer au nouveau collaborateur qu’on se soucie personnellement de son embauche. » Il prend pour exemple des habitudes qu’il a mises en place chez Parlons RH, du « rapport d’étonnement » un mois après l’embauche pour faire un point sur les attentes des deux parties, au verre entre collègues pour célébrer la validation d’une période d’essai, en passant par les déjeuners d’équipes ou l’accueil des nouveaux avec des chouquettes. « En soi, rien d’exceptionnel. C’est sûr que c’est moins « sexy » que les beaux discours sur les valeurs soit disant « Y » de telle ou telle société. Mais c’est ma philosophie, et ça a l’air de marcher ! » conclut-il avec le sourire.

 


Un outil pour intégrer les « Y » en entreprise

Nouvel acteur des solutions RH, la start-up WITTYFIT promet aux DRH un outil web pour intégrer les Y dans l’entreprise.

Equilibre vie pro/vie perso, autonomie et soutien managérial

Pour le co-fondateur de WITTYFIT, Thomas Cornet, « la génération Y a une façon bien à elle de vivre son travail. » Ses clients et prospects lui remontent quatre préoccupations majeures chez les 20-30 ans : l’équilibre vie privée/vie professionnelle, l’intérêt pour son poste, l’autonomie et le soutien managérial. « Même si de grandes tendances se dégagent, chaque entreprise est unique et WITTYFIT offre à chacune d’elle le moyen de connaître les préoccupations spécifiques de  Ses collaborateurs en lien avec  Sa culture d’entreprise. »

sondage

La start-up a développé une plateforme Web en mode SAAS qui suit différentes composantes de la Qualité de Vie au Travail (QVT) : le bien-être physique, le bien-être psychologique et le bien-être au travail. 51 indicateurs « QVT » sont mesurés grâce à des quizz envoyés aux collaborateurs. Sur leurs tableaux de bord, les managers voient ainsi en temps réel comment se sentent les équipes, et sont alertés de toute dégradation éventuelle.

Une démarche RH d’autant plus essentielle que les jeunes générations n’ont pas la même sensibilité que leurs ainés sur l’esprit de l’entreprise. « Pour capter et fidéliser les jeunes talents, les entreprises doivent pouvoir capitaliser sur leur marque employeur et prouver ce qu’elles font pour qu’ils s’épanouissent professionnellement » assure Thomas. Avant de poursuivre : « WITTYFIT permet d’apprécier finement les attentes de chaque génération en termes de QVT, et offre donc aux entreprises la capacité d’adapter et de cibler leurs actions managériales »

« Sonar » et « lab » d’idées pour engager les 20-30 ans

« Les Y veulent que leur voix compte » déclare Thomas. Pour les aider à se faire entendre, WITTYFIT a mis au point des modules collaboratifs. Un « module de partage » entre les managers facilite les échanges autour d’une thématique précise de gestion de projet, comme par exemple une difficulté rencontrée, un retour d’expérience ou une bonne pratique.  Le module « sonar », quant à lui, permet de sonder tout ou partie du personnel sur un changement à venir. « Imaginons qu’un déménagement soit en préparation. Avec le « sonar », je vais pouvoir non seulement informer du projet en un clic, mais aussi recueillir les craintes et attentes de chacun. Je suis donc en capacité de créer les conditions favorables au changement. » Enfin, un module « lab » d’idées permet de faire ressortir l’expertise et l’esprit d’innovation des salariés qui deviennent acteurs de la transformation de l’entreprise. « Ces modules web collaboratifs plaisent beaucoup aux digital natives, qui se sentent écoutés, utiles et valorisés. »

mon profil

Un accompagnement personnalisé et scientifiquement prouvé

En plus de ces modules collaboratifs, Wittyfit propose un accompagnement personnalisé pour chaque collaborateur. Problème de sommeil, activité physique, nutrition, sédentarité : les leviers d’amélioration de l’épanouissement des collaborateurs sont nombreux. « Il est parfois simple d’y remédier, en adoptant un régime alimentaire adapté ou en changeant de posture. » Des formations ludiques, axées sur la prévention et élaborées avec le CHU de Clermont Ferrand, offrent à chaque salarié la capacité d’optimiser sa santé durablement. « Ce partenariat permet à WITTYFIT de proposer des solutions dont l’impact est démontré scientifiquement. » L’outil s’actualise en intégrant les connaissances en médecine préventive les plus récentes. « Depuis quelques années, de grandes écoles de commerce enseignent à leurs élèves qu’« un bon manager est un manager qui fait du sport et sait équilibrer sa vie professionnelle et personnelle. » Quand j’entends ça, je me dis que nous sommes sur la bonne voie» continue-t-il.

formations

Le mot de la fin ?

« Le numérique est un levier formidable pour l’ensemble des collaborateurs, et en particulier les Y. Nous avons remarqué que ceux-ci s’impliquent volontiers sur les sujets de bien-être au travail. La contrepartie est qu’ils attendent un retour sur implication de la part du management. Vous savez donc ce qu’il vous reste à faire… »

Vous souhaitez plus d’informations sur Wittyfit ? Rendez-vous ici : https://wittyfit.com


Entreprise : les rêveurs passent à l’abordage

Engagée, hyperactive mais surtout allergique à la langue de bois : Emmanuelle Duez est l’incarnation de la génération Y. A tout juste 29 ans, elle en a d’ailleurs fait son business en créant « The Boson Project », start-up engagée à faire bouger les lignes dans les entreprises. Comment ? Via le seul levier de transformation qu’elle juge pérenne : les Hommes. Elle nous livre sur le vif ses convictions sur ces « rêveurs » qui veulent changer le monde…

« Il faut que jeunesse se passe »

Pour Emmanuelle, cette expression est symptomatique de notre époque.  « Aujourd’hui, les frictions inter-générationnelles se multiplient ». Pourquoi ? « Les modèles des organisations dîtes « traditionnelles » sont percutés par de nouvelles attentes, de nouveaux comportements, ce qui entraine de multiples incompréhensions et donc de potentielles frictions entre plusieurs populations qui pensent désormais l’organisation de manière très différente ».

boson

« Une troisième révolution anthropologique est à l’œuvre ».

A cette crispation se greffe un outil, le digital, qui bouleverse les rapports de forces et les modes de vie à l’échelle mondiale, et redistribue les cartes du pouvoir dans l’organisation. « Le numérique a tout bouleversé. Des philosophes comme Michel Serres évoquent même l’idée d’une « troisième révolution anthropologique ». Là où certains voient une formidable opportunité, d’autres la tiennent pour menace. »

 « Les jeunes générations ont le pouvoir de faire bouger les lignes »

Tel est du moins le credo d’Emmanuelle. « Nous croyons au pouvoir de mobilisation de ces Y ». Emmanuelle mise sur des « corporate hackers », collaborateurs internes qui s’engagent aux côtés des équipes de The Boson Project.

«Programmes d’incubations, shadow COMEX et leaderships tournants »

Avec eux, Emmanuelle fait remonter les idées et recommandations concrètes des collaborateurs, elle « démontre à la tête le potentiel réformateur de sa base ». « Nous intervenons à tous les niveaux, depuis la vision stratégique jusqu’à la déclinaison opérationnelle ». Parmi les actions mises en place : universités internes, programmes d’incubations pour des projets collaboratifs, « shadow COMEX », leaderships tournants, etc. « Nous sommes convaincus que tous les collaborateurs ont un rôle à jouer. Nous ne sommes pas là pour les faire rentrer dans le moule, mais, au contraire, pour les aider à en sortir. L’idée est de renverser le sablier hiérarchique ».

« Ils rêvent d’une entreprise plus humaine »

Mais quels modèles proposent les Y en remplacement de l’entreprise traditionnelle ? « Ils rêvent d’une entreprise plus agile, moins hiérarchisée, plus connectée au monde et surtout plus humaine. » Pour Emmanuelle, il ne s’agit pas d’un cliché bobo-parisien, mais d’une réalité qu’elle a éprouvée à la tête de The Boson Project depuis maintenant deux ans. « Nous travaillons avec des usines, des banques, des start-ups du web à Paris et en province, mais aussi à l’étranger : partout, les nouvelles générations veulent voir évoluer les manières de travailler, de collaborer diront-ils, et commencent à le clamer haut et fort ».

« Rêver l’entreprise »

Dernière initiative en date de The Boson Project : « Rêver l’entreprise », une étude nationale co-réalisée avec Capgemini Consulting. Son postulat ? Le rêve et l’entreprise ne sont pas antinomiques. Avec cette étude, Emmanuelle entend démontrer que l’entreprise, si elle veut continuer à attirer et fidéliser les jeunes talents, doit se réenchanter, faire rêver en faisant sens puisque c’est bien de sens dont nous manquons aujourd’hui. « Ces études sont la preuve que nos convictions sont ancrées dans le réel, et nous donnent de la légitimité vis-à-vis de nos clients ».

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« Au fond, on est tous des Y »

Pour Emmanuelle, la génération Y est plus qu’une tranche d’âge, c’est une culture que tout le monde peut s’approprier. « Au fond, on est tous des Y. On a tous envie d’améliorer l’entreprise ». A l’image des particules élémentaires, les bosons, qui l’ont inspiré pour le nom de sa société et de ses membres, Emmanuelle croit au pouvoir du travail collaboratif. « Les Y sont là pour allumer l’étincelle, pour rêver à voix haute. Mais c’est tous ensemble que nous devons faire de leurs aspirations un projet d’entreprise viable ». Le concept de génération Y ne serait au fond qu’un prétexte, le cheval de Troie d’une population active perplexe devant ce que l’entreprise d’aujourd’hui lui propose.


Leboncoin, cette auberge espagnole où il fait bon travailler

Un emploi, une maison, une voiture de collection ou le caleçon dédicacé d’Iggy Pop : on peut quasiment tout trouver sur leboncoin.fr. Si l’entreprise fait le bonheur de ses clients, comment satisfait-elle ses employés ? Nous avons posé la question à Alexandre Collinet, Directeur Général Adjoint du « Boncoin ». Il nous dévoile en exclusivité ses trois promesses aux nouvelles recrues…

Leboncoin de la cohérence managériale

« Veiller au bien-être de ses salariés, c’est avant tout être cohérent dans son management ».

Corporate, trendy, Google spirit… Non, vous n’entendrez pas ces mots-là dans la bouche d’Alexandre Collinet. Cohérence : voilà selon lui LE mot qui caractérise le mieux leboncoin, et fait le bonheur de ses employés. « Veiller au bien-être de ses salariés, c’est avant tout être cohérent dans son management ». Alexandre est arrivé au « Bon Coin » en 2010, alors que la start-up en était encore à ses débuts avec une quinzaine de personnes et un chiffre d’affaires de « seulement » 20 millions d’euros. Aujourd’hui la société est devenue une PME florissante avec environ 300 employés et plus de 150 millions d’euros de CA. Très fier mais pas grande-gueule, Alexandre se félicite surtout d’être resté fidèle à ses valeurs de respect et d’humilité tout au long du développement de la société.

« Je me souviens de l’année 2011 durant laquelle nous avons passé l’équivalent de 3 mois à voir tous les candidats. »

Le plus bel exemple de cette cohérence ? Le recrutement. Depuis son arrivée, Alexandre et le Directeur Général Olivier Aizac s’impliquent dans chaque nouveau recrutement. « Je me souviens de l’année 2011, particulièrement intense, durant laquelle mon DG et moi-même avons passé 3 mois à voir tous les candidats. Nous aurions pu tout déléguer à notre responsable RH, mais nous tenions à montrer aux nouvelles recrues que nous nous souciions de leur venue. Nous voulions aussi leur transmettre directement nos valeurs et voir si elles correspondaient à leurs profils. » Ce management par l’humain, qui accueille les fortes personnalités à condition qu’elles soient exigeantes et respectueuses, est pour Alexandre la clef pour que ses salariés s’épanouissent au travail. En somme, peu importe qu’un développeur se promène en caleçon dans l’open-space ou qu’un commercial soit fan de Matt Pokora, du moment qu’ils s’inscrivent tous deux dans les valeurs de la société. Bien dans ses baskets pour être bien en entreprise, donc. Ayant le goût de la formule, le directeur résume sa pensée sur la cohérence : « quand on est bien à l’intérieur, cela se voit à l’extérieur : il s’agit d’entretenir « l’effet bifidus » ».

Leboncoin des perspectives à tout va

« 90% de nos managers sont recrutés en interne »

Alexandre est catégorique : « nous définissons des perspectives d’avenir pour chacun de nos salariés ». Certains seront intéressés par la mobilité géographique et pourront aller travailler dans les différentes entités du groupe international Schibsted auquel appartient leboncoin. D’autres changeront carrément de métier. « Nous offrons de belles possibilités d’évolution » assure-t-il, prenant pour exemple le cas d’une assistante devenue chef de produit ou celui d’un conseiller clientèle devenu Community Manager. « 90% de nos managers sont recrutés en interne ». Certains salariés quittent enfin la société pour aller tenter leur chance dans des start-ups dans lesquelles leboncoin est entré au capital comme Prêt d’Union ou Mr. Drive.

«  Les cours d’anglais, j’y ai le droit moi aussi, et je n’ai pas intérêt à être en retard pour un cours, sinon je passe un mauvais quart d’heure… »

Perspectives dans son travail, mais également perspectives de formations. « Nous croyons beaucoup à l’importance des formations pour engager et motiver nos troupes » lance Alexandre. Un exemple ? La pimpante Alison, professeur d’anglais tout droit venue d’Australie pour enseigner la langue de Shakespeare - à temps plein - aux équipes. «  Les cours d’anglais, j’y ai le droit moi aussi, et je n’ai pas intérêt à être en retard pour un cours, sinon je passe un mauvais quart d’heure… » plaisante le DGA. En plus des cours, Alison anime des groupes de discussion, monte une médiathèque et une bibliothèque et organise des soirées à thème. Une véritable passionnée anglo-saxonne au cœur de cette PME 100% française.

Leboncoin du partage et de l’aventure humaine

« Comme dans tous les domaines, il est capital de savoir communiquer en entreprise »

Le partage est le troisième pilier de la société. « Comme dans tous les domaines, il est capital de savoir communiquer en entreprise ». Pour cela, le directeur a mis en place une série de mesures comme une plénière trimestrielle réunissant l’ensemble du personnel ou la publication des comptes-rendus du COMEX dès le lendemain de sa tenue.

« Il ne faut pas faire de confusion. La vision, c’est nous. Mais la stratégie, c’est tous ensemble que nous la bâtissons »

La grande fierté d’Alexandre est sans conteste ses « 12 chantiers d’Hercule ». 12 chantiers stratégiques pour l’entreprise ouverts à la discussion entre les collaborateurs. Qu’il s’agisse du choix des nouveaux bureaux ou de la manière de conserver l’esprit start-up en grossissant, les sujets sont ouverts à tous et chacun peut donner son avis librement. « Il ne faut cependant pas faire de confusion. La vision, c’est nous (comprenez le top management). Mais la stratégie, c’est ensemble que nous la bâtissons. »

Cet esprit de partage se retrouve dans des règles plus potaches. Le sourire aux lèvres, Alexandre nous explique que « celui qui oublie de verrouiller son écran quand il s’absente se fait aussitôt hacker sa boite mail et promet d’apporter le petit-dej’ à tout le service le lendemain ». Une méthode qui s’avère efficace contre les éternels étourdis au bureau… Finalement, le management du « Boncoin » est à l’image de son site web : simple, collaboratif, efficace. Ses bureaux sont une sorte de joyeuse auberge espagnole, où chacun y trouve ce qu’il y apporte.


Kurt Salmon améliore la qualité de vie dans les entreprises avec WITTYFIT

Claude Bodeau, Associé au sein du cabinet de conseil Kurt Salmon, nous explique quels leviers activer pour améliorer la Qualité de Vie au Travail (QVT).

L’émergence de la question de QVT dans l’entreprise

C’est en 2009 que le cabinet Kurt Salmon s’exprime pour la première fois sur la Qualité de Vie au Travail (QVT), après avoir progressivement pris conscience de son importance. « Suite aux crises sociales chez Renault puis chez France Télécom dans les années 2008, nous avons formé nos consultants aux Risques Psycho-Sociaux (RPS), pour qu’ils soient en mesure d’aider nos clients face à cette problématique ».

Il poursuit : « aujourd’hui, les salariés attendent des employeurs qu’ils soient à l’écoute de leur bien-être et de leur santé ». Kurt Salmon encourage ainsi ses clients à offrir de nouveaux services à leurs équipes. Consultations de kinésithérapeutes, programmes sportifs et activités diverses s’invitent dans les calendriers d’un nombre grandissant de collaborateurs. « C’est une très bonne chose de pouvoir se dépenser au bureau », se félicite Claude Bodeau.

Le cabinet de conseil s’est également penché sur des cas plus spécifiques : « chez beaucoup de nos clients, les collaborateurs perdent du temps dans les transports. Parmi eux, les parents isolés ou les femmes enceintes présentent de forts « risques RH ». Pour faciliter leur quotidien, nous avons aidé nos clients à mettre en place des accords de télétravail » explique Claude Bodeau.

« Investir dans le bien-être des employés garantit leur efficacité »

L’associé en est conscient, si dans les pays nordiques et anglo-saxons, les entreprises abordent la QVT de façon positive en valorisant l’efficacité de salariés bien dans leur job, en France, mieux vaut parler de ce qu’elle permet d’économiser.

Ainsi, pour convaincre ses clients de s’attaquer à cette question, Claude Bodeau se sert d’un argument choc : la réduction des coûts, notamment grâce à une baisse de l’absentéisme. « Si les collaborateurs sont plus heureux au travail, l’absentéisme diminue ». Et d’achever son plaidoyer par une étude Kurt Salmon qui montre que « 1% d’absentéisme représente en moyenne un coût de l’ordre de 1% de la masse salariale de l’entreprise ».

Les entreprises doivent mesurer la qualité de vie de leurs employés

Pour mesurer la qualité de vie des employés et suivre son évolution, Claude Bodeau recommande la plateforme WITTYFIT à ses clients. « Contrairement à d’autres outils, WITTYFIT mesure la Qualité de Vie au Travail en temps réel, et en continu. » Chaque semaine, les managers peuvent évaluer le bien-être physique et psychologique, ainsi que les conditions de travail des équipes dont ils ont la responsabilité – et agir en conséquence. « Un autre avantage de WITTYFIT : l’outil propose des formations sur le stress, le sommeil ou la nutrition basées sur des études médicales ».

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Parole de DG : « dans la banque, les RH sont le premier levier du changement »

Quand nous l’avons contacté pour cette interview Jean Philippe, le Directeur Général du Crédit Agricole Mutuel Pyrénées Gascogne, nous a réservé un accueil des plus chaleureux. « J’ai toujours accordé de l’importance à la qualité de vie des collaborateurs, mais j’ai compris tout récemment que c’était le plus important ». Comment a-t-il fait bouger sa vénérable institution ? Réponse en trois temps – et sans langue de bois.

« Je surpondère l’imagination et l’agilité des collaborateurs »

Faire en sorte que les 2000 collaborateurs du Crédit Agricole Mutuel Pyrénées Gascogne aient à cœur de participer au projet collectif de l’entreprise, c’est la mission que s’est donné Jean Philippe, le Directeur Général de l’institution bancaire. Renforcer la cohérence entre aspirations personnelles et ambitions professionnelles apparaît comme un désir louable. C’est également devenu un impératif business.

« Aujourd’hui, notre secteur vit des changements rapides et imprévisibles, ce qui exige plus d’intelligence créative, de goût du collectif et de réactivité » explique Jean Philippe. Le mode de fonctionnement traditionnel des entreprises a pris du plomb dans l’aile : « dans un système relativement stable où l’on connaît ses concurrents, les deux obsessions du dirigeant sont d’augmenter son chiffre d’affaires et de réduire ses coûts. Le contexte actuel a complètement changé la donne ». Plutôt que de reproduire un modèle en le rendant plus efficace, on demande aujourd’hui aux institutions financières de se réinventer. Créativité, imagination et ouverture ont ainsi rejoint le panthéon des soft skills valorisées par la direction – quitte à forcer le trait.

« Dans toutes les entreprises travaillent des gens qui sont des innovateurs. Nous devons veiller sur eux, sans quoi ils sont mangés par l’organisation qui ne les aime pas beaucoup ».

Essayer des choses nouvelles, est-ce une question de génération ? Pas tant que ça. Si les jeunes « ne cherchent pas à défendre leur pré carré et savent très bien s’affranchir des règles statutaires idiotes », la curiosité n’est pas une question d’âge. Jean Philippe se targue de repérer facilement ceux qui ont cultivé une curiosité pour tout… et une certaine liberté de ton. « Je travaille dans un espace ouvert, comme les autres collaborateurs, car je tiens à montrer que je me moque des questions de statut ».

Archaïques, les RH ?

Jean Philippe ne mâche pas ses mots : « les RH sont un domaine qui, dans beaucoup d’entreprises, est resté très archaïque ». En cause ? Le conservatisme d’un secteur où les changements de métiers sont rares et la pression de partenaires sociaux souvent « très archaïques eux-mêmes dans leur façon de penser ».

Pour occuper ces postes clés, « premiers leviers du changement », le DG s’est fixé une règle : privilégier les généralistes aux spécialistes, car « les généralistes savent qu’ils ont besoin des autres ». Il s’appuie sur des collaborateurs qui habitent bien dans le nouveau monde numérique : « je les invite à être plus présents sur les réseaux sociaux. Certains voient encore ça comme une perte de temps »… Une faute impardonnable quand on a pour mission d’ouvrir l’ensemble de l’entreprise à l’innovation. Car l’innovation doit, grâce aux Ressources Humaines, devenir l’affaire de tous. Pas question de réserver ce sujet fondamental à une poignée de collaborateurs : « créer une Direction de l’Innovation est le moyen le plus clair de dire : « ce n’est pas votre problème » ».

Le changement, c’est maintenant

« Les salariés ne changeront que s’ils voient les choses bouger autour d’eux. On ne peut pas demander aux collaborateurs de développer les comptes bancaires électroniques quand on envoie toujours les fiches de paye par courrier ! ». Pour Jean Philippe, les innovations dont bénéficient les salariés déterminent celles qui seront proposées aux clients.

Un exemple ? Le fonds actif immobilier écoresponsable lancé par la banque, qui en a fait l’une des pionnières sur le sujet de l’investissement responsable. A l’origine, une réflexion sur la baisse des coûts de transport des salariés. « Nous avons identifié ceux qui travaillaient loin de chez eux et nous les avons mutés plus près de leur maison » explique le DG. A la clé : une réduction de 20% des trois millions de kilomètres parcourus chaque année par les collaborateurs du groupe. « Cette mesure très populaire a permis l’adhésion au projet d’éco-responsabilité porté par l’entreprise ». Un carburant précieux pour le Crédit Agricole Mutuel Pyrénées Gascogne.