QVT : de l'expérience collaborateur aux pratiques managériales

QVT : de l'expérience collaborateur aux pratiques managériales

Comprendre les mécanismes

La rentabilité et la croissance des entreprises dépendent de la satisfaction et donc de la fidélité de leurs clients. Cette satisfaction dépendant essentiellement de la « valeur » perçue, du bien ou du service, par le client en contrepartie de son paiement.

Cette « valeur » perçue par le client n’existe que par l’envie de bien faire des salariés, de fournir un travail de qualité. C’est ce qu’on appelle l’engagement.

Or cet engagement ne peut apparaître qu’au sein d’un environnement de travail épanouissant, l’engagement de se demande pas, il est la conséquence d’un terreau fertile.

Les entreprises, pour favoriser leur profit, ont donc investi sur… l’Humain !

Certains pourraient s’offusquer que le « bonheur du salarié » ne soit pris en compte dans l’entreprise, que dès lors que cela favorise ses rentabilité et croissance. Mais ne faut-il pas, quelle qu’en soit la motivation, se réjouir du résultat, à savoir la prise en compte de la qualité de vie au travail ? Nous pouvons être sûrs que si les entreprises traitent le sujet comme un élément majeur de leur rentabilité, celui-ci sera abordé avec le plus grand sérieux… Et n’est-ce pas ce que l’on souhaite ?

Désormais, les Directions des Ressources Humaines, consacrent davantage d’attention à la qualité de vie au travail de leurs collaborateurs. Est-ce à dire que la DRH en véritable « business partner » qu’elle est devenue, s’intéresse également au profit de son employeur ? Evidemment !

Poussé par les agences nationales telles que l’ANACT (https://www.anact.fr/bien-etre-et-efficacite-au-travail-10-propositions-pour-ameliorer-la-sante-psychologique-au-travail ) qui ont mené de grands travaux sur le sujet mais également par le législateur (ANI 2013 entre autres), l’employeur a cherché dans un premier temps à limiter les conséquences de conditions de travail dégradées et par la même, limiter l’absentéisme, le turn-over, les accidents de travail…1 A y regarder de plus près, nous sommes bien en présence d’une chaîne de services, mais dans cette acception, le collaborateur est devenu le client de son employeur.

Forte de ces constatations, l’entreprise a dû trouver un moyen, si ce n’est d’augmenter la qualité de vie au travail, à tout le moins d’en limiter ses conséquences négatives. En effet, il est une chose d’identifier ses effets, mais il en est une autre d’en trouver la cause. Quant à agir sur celle-ci…

« Si l’être humain est capable de ressentir son environnement de façon innée, il n’a pas été « programmé » pour identifier ce que pensent les autres »

Agir

Une fois le diagnostic posé, encore fallait-il identifier la personne la plus à même de s’assurer de la qualité de vie au travail des collaborateurs. Et qui de mieux placer que les managers de proximité pour se voir transférer cette responsabilité, responsabilité dévolue rappelons-le à l’employeur ?

Si l’être humain est capable de ressentir son environnement de façon innée, il n’a pas été « programmé » pour identifier ce que pensent les autres et encore moins pour régler les problématiques individuelles qui pourraient en découler.

N’oublions pas que nombre de managers est issu « du terrain », et que leur évolution en tant que manager n’est qu’une forme de promotion dans un environnement d’entreprise renâclant à instaurer le statut d’expert en tant que progression. Ces collaborateurs, dont certains n’ont jamais choisi d’être managers, n’ont pas ou très peu, été accompagnés dans leur prise de poste. Une autre forte proportion des collaborateurs/managers est issue des « écoles de management ». Si la théorie a pu être acquise, ils n’ont encore aucune réelle expérience du monde de l’entreprise et ne pourront calquer leur « cas pratiques » sur la réalité de leurs activités.

C’est alors que nous avons vu fleurir pléthore de formations managériales, qu’il serait d’ailleurs plus juste de qualifier de « formations suivies par des managers ». Ils sont désormais les premiers concernés par la QVT de leurs collaborateurs. Quels moyens ont-ils à leur disposition ? Leurs prédispositions justement me direz-vous. Certes, mais tous les managers ne sont pas ces super héros capables d’être à l’écoute, justes, assertifs, moteurs, leaders, porteurs de la stratégie de l’entreprise…& surtout en capacité d’adopter chacune de ces casquettes en fonction de leur interlocuteur, du résultat à atteindre, de la conjoncture, de la stratégie de l’entreprise…

Lost in translation

Même pétri de bonnes intentions, même « senior », même ultra formé en inter…le manager lorsqu’il est face au sujet de la QVT, est seul avec les ressentis de son équipe mais également avec les siens.

En effet, la Qualité de Vie au Travail est très largement subjective. Il est difficile d’en donner une définition claire, et même l’ANI de 2013 en parle en termes de perception2. En tout état de cause, il est question du ressentis des collaborateurs recueillis lorsqu’ils sont au travail.

Or, de quelle façon un manager pourrait-il influer sur la qualité de vie au travail des membres de son équipe puisqu’il s’agit principalement du ressenti des membres qui la compose ? A fortiori, lorsque l’on sait que la QVT intègre également des éléments personnels à chaque collaborateur (le sommeil, la forme physique, la nutrition…)

« qui mieux que les membres d’une équipe, peuvent être à même d’identifier les leviers d’amélioration de leurs conditions de travail »

Dans un monde idéal…

Il faudrait s’assurer que le manager dispose des informations suffisantes pour poser un diagnostic au plus proche de la réalité de son équipe, il faudrait aussi s’assurer que les informations qu’il reçoit de ses collaborateurs reflètent réellement leur pensée. Aussi, faudrait-il que la transmission des informations soit assortie d’une totale confidentialité.

Toujours dans ce monde idéal, il faudrait que les collaborateurs puissent indiquer leurs attentes et besoins, quand bon leur semble – et pas une seule fois l’année, pour « LE baromètre social ». Il faudrait que les questions qui leurs sont posées soient compréhensibles, tout en étant fondées sur des études scientifiques garantissant le sérieux de la démarche.

Et pourquoi ne pas imaginer que les collaborateurs puissent proposer des actions correctrices à mener ? En effet, qui mieux que les membres d’une équipe, peuvent être à même d’identifier les leviers d’amélioration de leurs conditions de travail ? Le manager ne serait alors plus seul face au sujet de la QVT, mais animerait une démarche collaborative et en partagerait la responsabilité avec son équipe. Les actions d’amélioration de l’environnement de travail seraient alors débattues en équipe et feraient systématiquement l’objet d’un retour d’efficacité.

Allons encore plus loin, et envisageons le cas où la direction des Ressources Humaine viendrait en appui des managers et en relais de la démarche au niveau de l’ensemble de l’organisation afin d’animer des actions d’amélioration globales issues des thématiques transverses.

Et enfin, imaginons que l’ensemble des actions ayant eu un impact positif nourrisse les bonnes pratiques managériales afin que chaque nouveau manager puisse s’appuyer sur une culture et des savoirs faire.

Forts de tous ces enseignements, nous avons souhaité mettre à la disposition de vos équipes, un outil permettant de tendre vers ce monde idéal, où chacun participerait à la vie de son équipe, où les ressentis des collaborateurs serviraient de matière première aux plans d’actions déployés par les managers, et où la performance de l’entreprise serait en lien direct avec le bien-être de ses salariés.


La QVT selon Olivier Lajous, ex-DRH de la Marine nationale (2/2)

Suite de l’interview d’Olivier Lajous, ex-DRH de la Marine nationale. Aujourd’hui auteur et  conférencier, cet expert sur les thèmes du management, de la conduite du changement et de l’éthique développe sa pensée sur les enjeux de la QVT pour l’entreprise et les DRH.

On dit beaucoup des DRH, en ce moment, qu’ils doivent « réinventer » leur fonction. Parmi les enjeux pointés comme prioritaires pour eux, on trouve la marque employeur, l’expérience salarié, mais aussi la QVT. La QVT est-elle un enjeu comme les autres ?

Je ne sais pas s’il faut réinventer en profondeur la fonction de DRH. Ce que je sais, c’est qu’elle a trop longtemps été considérée comme une fonction annexe, de back-office. Le DRH était censé recruter au meilleur coût possible, former au meilleur coût possible, gérer l’administratif et traiter les conflits sociaux en évitant les heurts. Il n’était que rarement associé à la vision stratégique de l’entreprise. Il a fallu des drames dans certains groupes, affectés par le suicide de salariés, pour que les dirigeants commencent à s’intéresser au facteur humain.

En tant que DRH de la Marine, j’étais le numéro 3 de l’organisation derrière le chef d’état-major, que l’on peut comparer à un PDG, et le major général, qui tient le rôle de Directeur général. Nous constituions à nous trois le comité stratégique. Le facteur humain, que j’incarnais à travers mon rôle de DRH, était donc pris en compte dans toutes les grandes décisions. Le top management de la Marine consacrait facilement, dans chacune de ses réunions, 20 ou 25 % du temps aux affaires RH.

Je crois que la vraie révolution à accomplir est de faire comprendre aux dirigeants que le DRH est un acteur clé du changement dans l’entreprise, et que tout le temps passé à s’occuper des ressources humaines se traduit ensuite par un gain de performance. Lorsque les gens ne s’engagent pas, font du présentéisme, voire de l’absentéisme, une organisation ne peut fonctionner. Il ne suffit pas de dire que l’humain est la première richesse de l’entreprise, il faut aussi en être sincèrement convaincu. Sous la pression du financier, des exigences des actionnaires, trop d’entreprises perdent de vue le facteur humain. Or quelle est la raison d’être de l’entreprise ? La performance financière, certes, mais celle-ci ne peut s’opérer à long terme qu’à travers la performance humaine.

Cette révolution est peut-être déjà en cours : nombre de DRH, par exemple, font aujourd’hui partie des codir et des comex..

En effet, cette bascule a commencé vers 2010. Mais il est regrettable qu’elle n’ait eu lieu que parce qu’un clignotant rouge s’allumait ! Ce clignotant, c’était la difficulté des entreprises à recruter des talents correspondant à leurs besoins et leurs projets. Beaucoup de jeunes profils recherchés ont choisi de migrer pour l’étranger : ce n’est pas forcément parce que les opportunités y sont meilleures, mais par exaspération vis-à-vis du modèle d’entreprise « à l’ancienne », pour ne pas dire ringard, qui reste encore la norme chez nous dans certains secteurs d’activité. C’est pour fidéliser ces talents que nombre d’organisations ont choisi de miser sur les ressources humaines.

La QVT fait-elle partie des missions prioritaires des DRH ?

Oui, j’en suis persuadé. Quand les hommes et les femmes de l’entreprise vont bien, sont heureux de venir travailler, l’entreprise et la performance sont forcément gagnantes. Le travail ne doit pas être une souffrance – malgré son étymologie latine, tripalium, qui signifie « torture » ! – mais nous permettre de grandir, d’avoir une vie sociale, de donner du sens à nos existences. Nous devons, particulièrement dans nos pays latins, reconsidérer le rapport au travail. Si l’on ne parvient pas à faire de celui-ci un facteur de réalisation de soi, on entre dans une logique où l’on ne se rend à son travail que pour survivre, percevoir un salaire. Aucune performance ne peut sortir durablement de cela.

N’est-il pas difficile d’imposer cette vision dans une conjoncture marquée par le chômage, où certains sont prêts à beaucoup de renoncements pour obtenir un emploi ou le conserver ?

Le contexte du moment peut en effet conduire à cela, mais c’est vraiment le scénario catastrophe ! Il serait pour les entreprises irresponsable, mais aussi suicidaire, de fonctionner délibérément sur ce modèle. Ne perdons pas de vue que beaucoup de jeunes préfèrent être autoentrepreneurs pour éviter de rentrer dans une entreprise, car ils se méfient du système. Des milliers d’emplois ne sont pas satisfaits parce qu’on n’a pas su les valoriser, leur donner du sens. Je crois que redonner du sens au travail est le seul moyen de recréer la confiance entre l’entreprise et certaines populations.

J’attache ainsi de l’importance à ce que j’appelle le « syndrome du maillon faible », catastrophique en entreprise. Il faut garder à l’esprit que toute organisation n’a que la force de son maillon le plus faible. Il n’y a pas de métier grand ou petit, mais un ensemble de métiers qui font la force de la chaîne. Qu’un seul maillon défaille et tout le monde y perd. En ce sens, la reconnaissance du travail est essentielle parce qu’elle permet à chacun de se sentir utile. Avant d’aller imaginer des primes ou je ne sais quels avantages avec le CE, la reconnaissance passe par la façon qu’aura le manager de montrer régulièrement à chaque membre de son équipe qu’il est conscient de ce qu’il apporte, de l’importance de son rôle.

Pour mettre concrètement en place une démarche de QVT, que faut-il faire ?

Au cœur de la QVT, il y a le dialogue social. Celui-ci doit être à la fois serein et efficace. Le dialogue social ne doit pas s’enfermer dans des postures, des jeux de rôles, des bras de fer systématiques. Quitter le combat stérile pour entrer dans un vrai débat passe d’abord par une libération de la parole.

Lorsque j’ai pris mes fonctions à la DRH de la Marine, j’ai souhaité commencer par libérer la parole. J’ai ainsi organisé environ 300 tables rondes en deux ans. Le simple fait pour un salarié de pouvoir s’exprimer en toute confiance, en étant assuré qu’il ne s’agit pas d’un piège destiné à supprimer sa prime plus tard mais bien d’une démarche destinée à améliorer les choses, change tout. Il existe ainsi des solutions pour mettre en place un dialogue social de qualité, qui va participer de façon importante à la bonne QVT.

Je suis attaché à la notion de coconstruction des mesures à mettre en place. Construire un collectif, un « Nous », c’est additionner les « Je ». À titre d’exemple, nous avons lancé une grande réflexion, six mois durant, pour voir et comprendre ce que chacun mettait derrière les quatre mots qui constituent les valeurs de la Marine : honneur, patrie, valeur, discipline. Les groupes de travail ont réfléchi à ce que signifiaient ces valeurs, à ce qu’ils mettaient derrière ces mots. Le travail a été synthétisé par la DRH, puis soumis à nouveau aux équipes... Nous en avons tiré un livret du marin qui est une référence pour les marins en poste comme pour les nouveaux arrivants. S’il n’y a pas de réflexion sur le sens des valeurs prônées par l’entreprise, celles-ci n’existent pas. Les mots doivent vivre pour créer de la mobilisation et de l’engagement.

Crédit photo : © La dépêche du Bassin


La QVT selon Olivier Lajous, ex-DRH de la Marine nationale (1/2)

Marin de l’État pendant 38 ans, Olivier Lajous a pris part à la résolution de nombreux conflits armés de 1980 à 2003 et terminé sa carrière comme amiral. Diplômé de l’École de guerre, il a occupé les postes de directeur de la communication, directeur du centre d’enseignement supérieur, puis DRH (il dit directeur des « richesses » humaines) de la Marine nationale. Le regard de cet homme hors du commun sur le monde du travail et la QVT explique sans doute en partie qu’il ait été élu DRH de l’année en 2012.

Quelles évolutions notables ont marqué le monde du travail, et notamment le management, depuis une dizaine d’années ?

Les évolutions les plus notables sont évidemment dues à la déferlante Internet. Clairement, le numérique est en train de bousculer en profondeur toutes les organisations, mais aussi la relation au travail elle-même. Les entreprises les plus emblématiques sont Airbnb, Uber, etc.

Un autre élément important, même si je n’aime pas les étiquettes qui enferment les gens dans un archétype, est l’apparition des générations Y et Z. Il est certain que les jeunes gens ayant aujourd’hui entre vingt et trente ans ont un rapport au travail très différent de celui qui prévalait chez leurs aînés. Les formules-choc qu’ils utilisent sont éloquentes : « je ne vais pas cramer ma vie au travail ; je veux équilibrer vie personnelle et professionnelle ; je veux que le travail ait du sens… ». Ils sont par ailleurs attentifs aux effets sur l’environnement des méthodes des entreprises, de leur modèle économique.

Sur le plan managérial, qu’ont changé ces deux éléments que sont le numérique et les attentes des nouvelles générations ?

Le mode de management très hiérarchique, vertical, autoritaire, se heurte à ce phénomène : la reconnaissance de l’autorité par les plus jeunes n’est plus du tout garantie. Les managers doivent résolument adopter une nouvelle posture, être accompagnateurs, passeurs, inspirateurs. Le modèle du chef qui distribue les tâches en ordonnant ce qu’il y a à faire, pour quelle heure et sous quelle forme, sans laisser la moindre autonomie aux salariés, est profondément rejeté. Le mot « révolution culturelle » n’est pas trop fort. Cela ne veut pas pour autant dire suppression de la hiérarchie, mais celle-ci doit faire face à de nouvelles exigences qu’il lui faut satisfaire pour être perçue comme légitime. Elle doit notamment être bienveillante, accorder de l’autonomie, être pourvoyeuse de sens.

Les jeunes générations attendent aussi de leur employeur qu’il les écoute, comprenne leurs problématiques personnelles et en tienne compte. Gérer sa vie en fonction de son propre emploi et de celui du conjoint n’est pas toujours évident dans un couple, puis l’arrivée d’un enfant crée de nouvelles difficultés... Un employeur qui souhaite avoir des salariés épanouis ne peut faire abstraction de ces problèmes dans la politique managériale de son organisation.

Quand avez-vous croisé la notion de QVT pour la première fois dans votre parcours ?

Il y a déjà plus d’une dizaine d’années. J’étais DRH de la Marine nationale, un monde souvent perçu à tort comme très à part. Je crois pouvoir dire que nous avions quelques coups d’avance sur le sujet de la QVT et c’est peut-être, d’ailleurs, ce qui m’a valu d’être élu DRH de l’année en 2012.

En 2005, nous avons fait venir Nicole Notat. Ex-secrétaire générale de la CFDT, elle présidait alors la société Vigeo, spécialisée dans la cotation RSE des entreprises. Nous avons été la première administration d’État à la solliciter, car nous souhaitions disposer d’une cotation RSE de la Marine nationale. Ce fut une belle expérience, qui nous a apporté une connaissance affinée de ce que veulent les marins, de leurs attentes. Cela nous a permis de développer une politique RH adaptée et performante.

Pouvez-vous me donner des exemples des actions que vous avez entreprises ?

Le premier exemple est lié au taux de fuite important que nous avions parmi les marins installés depuis quelques années à Brest. Les deux grandes bases navales sont Brest et Toulon. Il fallait à l’époque, pour aller de Brest à Toulon, prendre un train qui vous faisait passer par Paris, soit environ 11 heures de voyage. Pour un marin laissant sa famille à Brest, son conjoint y ayant un emploi et les enfants se plaisant à l’école, travailler à Toulon s’avérait souvent très compliqué, à tel point que beaucoup d’entre eux préféraient quitter la Marine et prendre un autre emploi dans la région Brestoise. Pour éviter une hémorragie de départs de collaborateurs qualifiés et expérimentés, nous avons fait ouvrir une liaison aérienne low cost entre Brest et Toulon. Ils pouvaient ainsi, et peuvent toujours car cette liaison a été maintenue, revenir en 1h30 chaque week-end. Il s’agissait là d’une démarche de facilitation de la vie du marin.

Autre exemple, nous avons fait ouvrir 60 places de crèche à Toulon en partenariat avec les chambres de commerce et les opérateurs de garde d’enfants en bas âge. La moyenne d’âge du corps social de la Marine étant de 28 ou 29 ans, nous avons voulu prendre en compte leurs difficultés de jeunes parents et leur fournir une solution.

Un troisième exemple, pleinement dans le sujet de la QVT et des réponses concrètes qu’une politique de QVT doit apporter, est issu du programme « Bien-être à la carte ». En cas de panne automobile le matin au moment de prendre le départ pour la mer, un numéro vert a été mis en place et le marin est dépanné instantanément. Ce programme bien-être à la carte a été étendu aux autres armées, et le ministère l’utilise pour faciliter la vie de ses collaborateurs.

Ces trois exemples ont de quoi impressionner nombre de DRH ! Cela dit, seule une organisation disposant de moyens puissants peut mettre ce type de mesures en place…

Cela m’a parfois été objecté, mais je ne crois pas que ce soit le problème. Il n’y a pas forcément besoin de grands moyens, financiers ou autres, pour conduire certaines démarches. Nombre de groupes privés peuvent, eux aussi, entreprendre de négocier avec des chambres de commerce et d’industrie, avec des opérateurs locaux qui y trouveront leur intérêt. Dans le cas que j’évoque, je rappelle que ce n’est pas la Marine qui paye le service, mais le marin, qu’il s’agisse de la crèche ou du dépanneur. Simplement avons-nous sélectionné de bons opérateurs pour garantir une qualité de service, et surtout négocié les prix. De nombreuses entreprises sont en mesure de le faire. L’exemple de la Marine a d’ailleurs influencé des entreprises comme Areva, EDF, Engie et d’autres. Mais il est clair que le patron de PME ou de TPE, qui n’a pas pour lui le poids du nombre, doit s’orienter vers d’autres solutions...

 

Nous vous donnons rendez-vous le 8 novembre pour découvrir la seconde partie de cette interview.

 

Crédit photo : © Marine nationale