Wittyfit affirme l’évolution de son positionnement au contact de ses clients.

Wittyfit affirme l’évolution de son positionnement au contact de ses clients.

Paris, le 10 octobre 2018

 

Wittyfit, la plateforme digitale d’amélioration de l’expérience collaborateur, lance aujourd’hui sa nouvelle identité de marque afin d’accompagner l’évolution de son positionnement.

Wittyfit offre aux organisations un canal unique de remontée d’information de la part de ses salariés, permettant d’harmoniser la gestion de l’expérience collaborateur, de son recrutement jusqu’à sa fin de carrière, du niveau équipe jusqu’au niveau groupe. Le  tout en permettant de répondre aux enjeux de prévention des risques psychosociaux.

Riche de 4 ans de relations privilégiées avec ses clients, Wittyfit a affiné son approche qualité de vie au travail pour devenir un véritable  outil opérationnel d’aide au management de l’expérience collaborateur. Chaque manager, dirigeant, et DRH disposant d’un tableau de bord dynamique afin de mettre en place les actions d’amélioration et d’en mesurer les effets.

Thomas Cornet et Samuel Dewavrin co-fondateurs de Wittyfit déclarent « Nous avons le privilège d’avoir la confiance de grands groupes et entreprises intermédiaires, logiquement notre solution s’enrichit à leur contact. Il était donc important que notre image reflète d’avantage la réalité de ce que nous mettons en place aujourd’hui avec nos clients : placer l’intelligence du collectif au cœur des pratiques managériales »

« Placer l’intelligence du collectif au cœur des pratiques managériales »

À propos de Wittyfit

Créé en 2014 sur la base d’un partenariat de recherche avec le CHU de Clermont-Ferrand, Wittyfit, est une plateforme en mode SaaS où les salariés expriment non seulement leurs besoins et attentes mais proposent également les solutions pour y répondre.

Les thématiques d’expérience collaborateur sont alors portées par l’intelligence collective de chaque équipe et animées par le management.

Wittyfit est déployé sur plus de 25.000 collaborateurs principalement issus de grands groupes et d’ETI et prévoit une croissance rapide de son activité sur 2019.


QVT : de l'expérience collaborateur aux pratiques managériales

QVT : de l'expérience collaborateur aux pratiques managériales

Comprendre les mécanismes

La rentabilité et la croissance des entreprises dépendent de la satisfaction et donc de la fidélité de leurs clients. Cette satisfaction dépendant essentiellement de la « valeur » perçue, du bien ou du service, par le client en contrepartie de son paiement.

Cette « valeur » perçue par le client n’existe que par l’envie de bien faire des salariés, de fournir un travail de qualité. C’est ce qu’on appelle l’engagement.

Or cet engagement ne peut apparaître qu’au sein d’un environnement de travail épanouissant, l’engagement de se demande pas, il est la conséquence d’un terreau fertile.

Les entreprises, pour favoriser leur profit, ont donc investi sur… l’Humain !

Certains pourraient s’offusquer que le « bonheur du salarié » ne soit pris en compte dans l’entreprise, que dès lors que cela favorise ses rentabilité et croissance. Mais ne faut-il pas, quelle qu’en soit la motivation, se réjouir du résultat, à savoir la prise en compte de la qualité de vie au travail ? Nous pouvons être sûrs que si les entreprises traitent le sujet comme un élément majeur de leur rentabilité, celui-ci sera abordé avec le plus grand sérieux… Et n’est-ce pas ce que l’on souhaite ?

Désormais, les Directions des Ressources Humaines, consacrent davantage d’attention à la qualité de vie au travail de leurs collaborateurs. Est-ce à dire que la DRH en véritable « business partner » qu’elle est devenue, s’intéresse également au profit de son employeur ? Evidemment !

Poussé par les agences nationales telles que l’ANACT (https://www.anact.fr/bien-etre-et-efficacite-au-travail-10-propositions-pour-ameliorer-la-sante-psychologique-au-travail ) qui ont mené de grands travaux sur le sujet mais également par le législateur (ANI 2013 entre autres), l’employeur a cherché dans un premier temps à limiter les conséquences de conditions de travail dégradées et par la même, limiter l’absentéisme, le turn-over, les accidents de travail…1 A y regarder de plus près, nous sommes bien en présence d’une chaîne de services, mais dans cette acception, le collaborateur est devenu le client de son employeur.

Forte de ces constatations, l’entreprise a dû trouver un moyen, si ce n’est d’augmenter la qualité de vie au travail, à tout le moins d’en limiter ses conséquences négatives. En effet, il est une chose d’identifier ses effets, mais il en est une autre d’en trouver la cause. Quant à agir sur celle-ci…

« Si l’être humain est capable de ressentir son environnement de façon innée, il n’a pas été « programmé » pour identifier ce que pensent les autres »

Agir

Une fois le diagnostic posé, encore fallait-il identifier la personne la plus à même de s’assurer de la qualité de vie au travail des collaborateurs. Et qui de mieux placer que les managers de proximité pour se voir transférer cette responsabilité, responsabilité dévolue rappelons-le à l’employeur ?

Si l’être humain est capable de ressentir son environnement de façon innée, il n’a pas été « programmé » pour identifier ce que pensent les autres et encore moins pour régler les problématiques individuelles qui pourraient en découler.

N’oublions pas que nombre de managers est issu « du terrain », et que leur évolution en tant que manager n’est qu’une forme de promotion dans un environnement d’entreprise renâclant à instaurer le statut d’expert en tant que progression. Ces collaborateurs, dont certains n’ont jamais choisi d’être managers, n’ont pas ou très peu, été accompagnés dans leur prise de poste. Une autre forte proportion des collaborateurs/managers est issue des « écoles de management ». Si la théorie a pu être acquise, ils n’ont encore aucune réelle expérience du monde de l’entreprise et ne pourront calquer leur « cas pratiques » sur la réalité de leurs activités.

C’est alors que nous avons vu fleurir pléthore de formations managériales, qu’il serait d’ailleurs plus juste de qualifier de « formations suivies par des managers ». Ils sont désormais les premiers concernés par la QVT de leurs collaborateurs. Quels moyens ont-ils à leur disposition ? Leurs prédispositions justement me direz-vous. Certes, mais tous les managers ne sont pas ces super héros capables d’être à l’écoute, justes, assertifs, moteurs, leaders, porteurs de la stratégie de l’entreprise…& surtout en capacité d’adopter chacune de ces casquettes en fonction de leur interlocuteur, du résultat à atteindre, de la conjoncture, de la stratégie de l’entreprise…

Lost in translation

Même pétri de bonnes intentions, même « senior », même ultra formé en inter…le manager lorsqu’il est face au sujet de la QVT, est seul avec les ressentis de son équipe mais également avec les siens.

En effet, la Qualité de Vie au Travail est très largement subjective. Il est difficile d’en donner une définition claire, et même l’ANI de 2013 en parle en termes de perception2. En tout état de cause, il est question du ressentis des collaborateurs recueillis lorsqu’ils sont au travail.

Or, de quelle façon un manager pourrait-il influer sur la qualité de vie au travail des membres de son équipe puisqu’il s’agit principalement du ressenti des membres qui la compose ? A fortiori, lorsque l’on sait que la QVT intègre également des éléments personnels à chaque collaborateur (le sommeil, la forme physique, la nutrition…)

« qui mieux que les membres d’une équipe, peuvent être à même d’identifier les leviers d’amélioration de leurs conditions de travail »

Dans un monde idéal…

Il faudrait s’assurer que le manager dispose des informations suffisantes pour poser un diagnostic au plus proche de la réalité de son équipe, il faudrait aussi s’assurer que les informations qu’il reçoit de ses collaborateurs reflètent réellement leur pensée. Aussi, faudrait-il que la transmission des informations soit assortie d’une totale confidentialité.

Toujours dans ce monde idéal, il faudrait que les collaborateurs puissent indiquer leurs attentes et besoins, quand bon leur semble – et pas une seule fois l’année, pour « LE baromètre social ». Il faudrait que les questions qui leurs sont posées soient compréhensibles, tout en étant fondées sur des études scientifiques garantissant le sérieux de la démarche.

Et pourquoi ne pas imaginer que les collaborateurs puissent proposer des actions correctrices à mener ? En effet, qui mieux que les membres d’une équipe, peuvent être à même d’identifier les leviers d’amélioration de leurs conditions de travail ? Le manager ne serait alors plus seul face au sujet de la QVT, mais animerait une démarche collaborative et en partagerait la responsabilité avec son équipe. Les actions d’amélioration de l’environnement de travail seraient alors débattues en équipe et feraient systématiquement l’objet d’un retour d’efficacité.

Allons encore plus loin, et envisageons le cas où la direction des Ressources Humaine viendrait en appui des managers et en relais de la démarche au niveau de l’ensemble de l’organisation afin d’animer des actions d’amélioration globales issues des thématiques transverses.

Et enfin, imaginons que l’ensemble des actions ayant eu un impact positif nourrisse les bonnes pratiques managériales afin que chaque nouveau manager puisse s’appuyer sur une culture et des savoirs faire.

Forts de tous ces enseignements, nous avons souhaité mettre à la disposition de vos équipes, un outil permettant de tendre vers ce monde idéal, où chacun participerait à la vie de son équipe, où les ressentis des collaborateurs serviraient de matière première aux plans d’actions déployés par les managers, et où la performance de l’entreprise serait en lien direct avec le bien-être de ses salariés.


Engagement des salariés pour l’entreprise : ce que peut la QVT

L’engagement de ses collaborateurs est essentiel pour toute entreprise, mais cet engagement est-il toujours le fruit d’une volonté délibérée ? De fait, contexte économique difficile et révolution digitale aidant, de nombreux salariés s’investissent fortement dans leur travail sans pour autant porter un regard positif sur leur employeur. Comment venir à bout de la défiance que celui-ci peut leur inspirer ? Comment transformer un engagement visant à préserver son job en engagement sincère et franc pour l’entreprise ?

L’engagement des salariés : à marche forcée ?

Si l’on en croit les articles spécialisés, l’engagement des salariés est aujourd’hui crucial pour les organisations. Le fait est que les collaborateurs paraissent s’investir davantage, mais la conjonction de trois phénomènes ne leur laisse pas vraiment le choix.

1 ) Un contexte économique peu favorable aux salariés

Dans une période où le chômage inquiète des millions de sans-emploi, mais aussi de salariés, il peut sembler prudent à ceux qui ont un travail de « rester au chaud ». Pour conserver leur précieux CDI, sésame en France ne serait-ce que pour l’obtention d’un logement, nombre de salariés s’efforcent d’aller au-delà de leurs missions pour démontrer leur valeur ajoutée. Plus qu’une adhésion, cet engagement vise surtout à ne pas faire partie de la charrette si un plan social survient.

2 ) Un avenir incertain pour les organisations

Si la révolution digitale apporte beaucoup aux entreprises, elle les oblige également à se réinventer sans cesse, à renouveler et diversifier leurs offres, voire à se réorienter complètement. Cette nouvelle donne pousse l’employeur à demander de l’agilité, de l’adaptabilité, des initiatives. Cela implique pour le salarié d’aller au-delà de sa seule mission, de fournir des efforts supplémentaires : en d’autres termes, de s’engager davantage.

3 ) Des outils digitaux qui changent le rapport au travail

Premier effet du digital sur le travail, il rend celui-ci plus rapide. Conséquence directe, chacun assume davantage de tâches. Second effet, le digital rend poreuse la frontière entre vie professionnelle et sphère privée. Avec les emails, les demandes ont tendance à se multiplier et le temps passé au bureau ne suffit pas forcément à toutes les satisfaire. Le travail s’intensifie, tenir le rythme implique parfois d’y consacrer des soirées ou des week-ends. Enfin, les entreprises encouragent de plus en plus les salariés à participer, parallèlement aux tâches qui sont les leurs, à des projets collectifs innovants sur des intranets et via des blockchains. Ne pas s’investir dans ces projets sera perçu comme un manque d’engagement.

Au vu de ces trois éléments, on comprend que l’engagement dans le travail augmente, mais que cet engagement plus ou moins contraint n’est en rien une garantie de fidélité ou de loyauté envers l’entreprise. Bien au contraire, il génère souvent de la défiance vis-à-vis de l’employeur, sur lequel le salarié porte un regard sévère ou désabusé. Par ailleurs, les risques liés à des charges de travail, cadences ou modes de management imposant un engagement excessif sont connus :

- épuisement, burnout et autres risques psychosociaux pour les salariés ;

- arrêts maladie, turnover, dégradation de la réputation employeur et de la marque employeur pour l’entreprise.

La QVT génératrice d’engagement

Faire glisser le curseur de la défiance vers la confiance, tel est aujourd’hui le grand challenge de l’entreprise qui veut à la fois générer de l’engagement et fidéliser ses talents. Pour y parvenir, deux leviers sont fondamentaux.

1) Placer la bienveillance au cœur du management

Comme l’a démontré le projet Aristote de Google en 2012, la gentillesse est le premier moteur de productivité. À la recherche des clés de l’efficacité en entreprise, les chercheurs de ce projet sont parvenus à la conclusion que la sécurité psychologique est l’élément déterminant. Selon la professeure de management Amy Edmondson, cette sécurité psychologique s’épanouit dans « un climat caractérisé par la confiance interpersonnelle et le respect mutuel, dans lequel les gens se sentent à l'aise ».

Derrière le terme « gentillesse », c’est en fait la notion de bienveillance qui est en jeu : celle-ci est le socle d’un ensemble de pratiques de management – écouter, remercier, complimenter lors des succès, encourager et aider lors des échecs, expliquer le sens du travail à accomplir... – qui favorisent l’engagement des salariés dans leur travail, mais aussi vis-à-vis de leur employeur.

2) Chasser les postures du dialogue social

Améliorer le dialogue social est structurellement difficile en France : le « pouvoir juridique » y est plutôt du côté des salariés, alors que celui de décision reste concentré entre les mains des dirigeants. Il est essentiel de dépasser cette spécificité culturelle pour atténuer la défiance caractérisant le dialogue social et instaurer un climat de confiance. Avoir cette démarche implique d’abandonner certaines postures héritées de la conception purement verticale de la hiérarchie en vigueur au 20e siècle.

Sans forcément parler d’entreprise libérée, il est possible d’appréhender autrement le rapport hiérarchique. Parler d’égal à égal avec ses collaborateurs, avec franchise et honnêteté, ne nuit en rien à la légitimité du dirigeant, bien au contraire. L’idée est de faire tomber la posture du « patron » ou « chef » qui ordonne et, du même coup, celle du collaborateur qui exécute en se méfiant... et finit par dissocier son intérêt de celui de l’entreprise, alors que les deux vont évidemment de pair.

 

La confiance est le premier moteur d’engagement des salariés pour leur entreprise. Aussi longue à construire que rapide à détruire, elle mérite d’être cultivée par toute entreprise ayant compris l’impact positif de la QVT sur l’efficacité. Attention, cependant : la confiance ne doit pas rester une « ambition cible » mais s’incarner réellement dans le quotidien des salariés, qui attendent de se sentir écoutés, compris, utiles, respectés. Quand cet objectif est atteint, leur engagement pour leur employeur a toutes les chances d’être optimal.

Par Thomas Cornet, Président et co-fondateur de Wittyfit.


La QVT selon Olivier Lajous, ex-DRH de la Marine nationale (2/2)

Suite de l’interview d’Olivier Lajous, ex-DRH de la Marine nationale. Aujourd’hui auteur et  conférencier, cet expert sur les thèmes du management, de la conduite du changement et de l’éthique développe sa pensée sur les enjeux de la QVT pour l’entreprise et les DRH.

On dit beaucoup des DRH, en ce moment, qu’ils doivent « réinventer » leur fonction. Parmi les enjeux pointés comme prioritaires pour eux, on trouve la marque employeur, l’expérience salarié, mais aussi la QVT. La QVT est-elle un enjeu comme les autres ?

Je ne sais pas s’il faut réinventer en profondeur la fonction de DRH. Ce que je sais, c’est qu’elle a trop longtemps été considérée comme une fonction annexe, de back-office. Le DRH était censé recruter au meilleur coût possible, former au meilleur coût possible, gérer l’administratif et traiter les conflits sociaux en évitant les heurts. Il n’était que rarement associé à la vision stratégique de l’entreprise. Il a fallu des drames dans certains groupes, affectés par le suicide de salariés, pour que les dirigeants commencent à s’intéresser au facteur humain.

En tant que DRH de la Marine, j’étais le numéro 3 de l’organisation derrière le chef d’état-major, que l’on peut comparer à un PDG, et le major général, qui tient le rôle de Directeur général. Nous constituions à nous trois le comité stratégique. Le facteur humain, que j’incarnais à travers mon rôle de DRH, était donc pris en compte dans toutes les grandes décisions. Le top management de la Marine consacrait facilement, dans chacune de ses réunions, 20 ou 25 % du temps aux affaires RH.

Je crois que la vraie révolution à accomplir est de faire comprendre aux dirigeants que le DRH est un acteur clé du changement dans l’entreprise, et que tout le temps passé à s’occuper des ressources humaines se traduit ensuite par un gain de performance. Lorsque les gens ne s’engagent pas, font du présentéisme, voire de l’absentéisme, une organisation ne peut fonctionner. Il ne suffit pas de dire que l’humain est la première richesse de l’entreprise, il faut aussi en être sincèrement convaincu. Sous la pression du financier, des exigences des actionnaires, trop d’entreprises perdent de vue le facteur humain. Or quelle est la raison d’être de l’entreprise ? La performance financière, certes, mais celle-ci ne peut s’opérer à long terme qu’à travers la performance humaine.

Cette révolution est peut-être déjà en cours : nombre de DRH, par exemple, font aujourd’hui partie des codir et des comex..

En effet, cette bascule a commencé vers 2010. Mais il est regrettable qu’elle n’ait eu lieu que parce qu’un clignotant rouge s’allumait ! Ce clignotant, c’était la difficulté des entreprises à recruter des talents correspondant à leurs besoins et leurs projets. Beaucoup de jeunes profils recherchés ont choisi de migrer pour l’étranger : ce n’est pas forcément parce que les opportunités y sont meilleures, mais par exaspération vis-à-vis du modèle d’entreprise « à l’ancienne », pour ne pas dire ringard, qui reste encore la norme chez nous dans certains secteurs d’activité. C’est pour fidéliser ces talents que nombre d’organisations ont choisi de miser sur les ressources humaines.

La QVT fait-elle partie des missions prioritaires des DRH ?

Oui, j’en suis persuadé. Quand les hommes et les femmes de l’entreprise vont bien, sont heureux de venir travailler, l’entreprise et la performance sont forcément gagnantes. Le travail ne doit pas être une souffrance – malgré son étymologie latine, tripalium, qui signifie « torture » ! – mais nous permettre de grandir, d’avoir une vie sociale, de donner du sens à nos existences. Nous devons, particulièrement dans nos pays latins, reconsidérer le rapport au travail. Si l’on ne parvient pas à faire de celui-ci un facteur de réalisation de soi, on entre dans une logique où l’on ne se rend à son travail que pour survivre, percevoir un salaire. Aucune performance ne peut sortir durablement de cela.

N’est-il pas difficile d’imposer cette vision dans une conjoncture marquée par le chômage, où certains sont prêts à beaucoup de renoncements pour obtenir un emploi ou le conserver ?

Le contexte du moment peut en effet conduire à cela, mais c’est vraiment le scénario catastrophe ! Il serait pour les entreprises irresponsable, mais aussi suicidaire, de fonctionner délibérément sur ce modèle. Ne perdons pas de vue que beaucoup de jeunes préfèrent être autoentrepreneurs pour éviter de rentrer dans une entreprise, car ils se méfient du système. Des milliers d’emplois ne sont pas satisfaits parce qu’on n’a pas su les valoriser, leur donner du sens. Je crois que redonner du sens au travail est le seul moyen de recréer la confiance entre l’entreprise et certaines populations.

J’attache ainsi de l’importance à ce que j’appelle le « syndrome du maillon faible », catastrophique en entreprise. Il faut garder à l’esprit que toute organisation n’a que la force de son maillon le plus faible. Il n’y a pas de métier grand ou petit, mais un ensemble de métiers qui font la force de la chaîne. Qu’un seul maillon défaille et tout le monde y perd. En ce sens, la reconnaissance du travail est essentielle parce qu’elle permet à chacun de se sentir utile. Avant d’aller imaginer des primes ou je ne sais quels avantages avec le CE, la reconnaissance passe par la façon qu’aura le manager de montrer régulièrement à chaque membre de son équipe qu’il est conscient de ce qu’il apporte, de l’importance de son rôle.

Pour mettre concrètement en place une démarche de QVT, que faut-il faire ?

Au cœur de la QVT, il y a le dialogue social. Celui-ci doit être à la fois serein et efficace. Le dialogue social ne doit pas s’enfermer dans des postures, des jeux de rôles, des bras de fer systématiques. Quitter le combat stérile pour entrer dans un vrai débat passe d’abord par une libération de la parole.

Lorsque j’ai pris mes fonctions à la DRH de la Marine, j’ai souhaité commencer par libérer la parole. J’ai ainsi organisé environ 300 tables rondes en deux ans. Le simple fait pour un salarié de pouvoir s’exprimer en toute confiance, en étant assuré qu’il ne s’agit pas d’un piège destiné à supprimer sa prime plus tard mais bien d’une démarche destinée à améliorer les choses, change tout. Il existe ainsi des solutions pour mettre en place un dialogue social de qualité, qui va participer de façon importante à la bonne QVT.

Je suis attaché à la notion de coconstruction des mesures à mettre en place. Construire un collectif, un « Nous », c’est additionner les « Je ». À titre d’exemple, nous avons lancé une grande réflexion, six mois durant, pour voir et comprendre ce que chacun mettait derrière les quatre mots qui constituent les valeurs de la Marine : honneur, patrie, valeur, discipline. Les groupes de travail ont réfléchi à ce que signifiaient ces valeurs, à ce qu’ils mettaient derrière ces mots. Le travail a été synthétisé par la DRH, puis soumis à nouveau aux équipes... Nous en avons tiré un livret du marin qui est une référence pour les marins en poste comme pour les nouveaux arrivants. S’il n’y a pas de réflexion sur le sens des valeurs prônées par l’entreprise, celles-ci n’existent pas. Les mots doivent vivre pour créer de la mobilisation et de l’engagement.

Crédit photo : © La dépêche du Bassin


La QVT selon Olivier Lajous, ex-DRH de la Marine nationale (1/2)

Marin de l’État pendant 38 ans, Olivier Lajous a pris part à la résolution de nombreux conflits armés de 1980 à 2003 et terminé sa carrière comme amiral. Diplômé de l’École de guerre, il a occupé les postes de directeur de la communication, directeur du centre d’enseignement supérieur, puis DRH (il dit directeur des « richesses » humaines) de la Marine nationale. Le regard de cet homme hors du commun sur le monde du travail et la QVT explique sans doute en partie qu’il ait été élu DRH de l’année en 2012.

Quelles évolutions notables ont marqué le monde du travail, et notamment le management, depuis une dizaine d’années ?

Les évolutions les plus notables sont évidemment dues à la déferlante Internet. Clairement, le numérique est en train de bousculer en profondeur toutes les organisations, mais aussi la relation au travail elle-même. Les entreprises les plus emblématiques sont Airbnb, Uber, etc.

Un autre élément important, même si je n’aime pas les étiquettes qui enferment les gens dans un archétype, est l’apparition des générations Y et Z. Il est certain que les jeunes gens ayant aujourd’hui entre vingt et trente ans ont un rapport au travail très différent de celui qui prévalait chez leurs aînés. Les formules-choc qu’ils utilisent sont éloquentes : « je ne vais pas cramer ma vie au travail ; je veux équilibrer vie personnelle et professionnelle ; je veux que le travail ait du sens… ». Ils sont par ailleurs attentifs aux effets sur l’environnement des méthodes des entreprises, de leur modèle économique.

Sur le plan managérial, qu’ont changé ces deux éléments que sont le numérique et les attentes des nouvelles générations ?

Le mode de management très hiérarchique, vertical, autoritaire, se heurte à ce phénomène : la reconnaissance de l’autorité par les plus jeunes n’est plus du tout garantie. Les managers doivent résolument adopter une nouvelle posture, être accompagnateurs, passeurs, inspirateurs. Le modèle du chef qui distribue les tâches en ordonnant ce qu’il y a à faire, pour quelle heure et sous quelle forme, sans laisser la moindre autonomie aux salariés, est profondément rejeté. Le mot « révolution culturelle » n’est pas trop fort. Cela ne veut pas pour autant dire suppression de la hiérarchie, mais celle-ci doit faire face à de nouvelles exigences qu’il lui faut satisfaire pour être perçue comme légitime. Elle doit notamment être bienveillante, accorder de l’autonomie, être pourvoyeuse de sens.

Les jeunes générations attendent aussi de leur employeur qu’il les écoute, comprenne leurs problématiques personnelles et en tienne compte. Gérer sa vie en fonction de son propre emploi et de celui du conjoint n’est pas toujours évident dans un couple, puis l’arrivée d’un enfant crée de nouvelles difficultés... Un employeur qui souhaite avoir des salariés épanouis ne peut faire abstraction de ces problèmes dans la politique managériale de son organisation.

Quand avez-vous croisé la notion de QVT pour la première fois dans votre parcours ?

Il y a déjà plus d’une dizaine d’années. J’étais DRH de la Marine nationale, un monde souvent perçu à tort comme très à part. Je crois pouvoir dire que nous avions quelques coups d’avance sur le sujet de la QVT et c’est peut-être, d’ailleurs, ce qui m’a valu d’être élu DRH de l’année en 2012.

En 2005, nous avons fait venir Nicole Notat. Ex-secrétaire générale de la CFDT, elle présidait alors la société Vigeo, spécialisée dans la cotation RSE des entreprises. Nous avons été la première administration d’État à la solliciter, car nous souhaitions disposer d’une cotation RSE de la Marine nationale. Ce fut une belle expérience, qui nous a apporté une connaissance affinée de ce que veulent les marins, de leurs attentes. Cela nous a permis de développer une politique RH adaptée et performante.

Pouvez-vous me donner des exemples des actions que vous avez entreprises ?

Le premier exemple est lié au taux de fuite important que nous avions parmi les marins installés depuis quelques années à Brest. Les deux grandes bases navales sont Brest et Toulon. Il fallait à l’époque, pour aller de Brest à Toulon, prendre un train qui vous faisait passer par Paris, soit environ 11 heures de voyage. Pour un marin laissant sa famille à Brest, son conjoint y ayant un emploi et les enfants se plaisant à l’école, travailler à Toulon s’avérait souvent très compliqué, à tel point que beaucoup d’entre eux préféraient quitter la Marine et prendre un autre emploi dans la région Brestoise. Pour éviter une hémorragie de départs de collaborateurs qualifiés et expérimentés, nous avons fait ouvrir une liaison aérienne low cost entre Brest et Toulon. Ils pouvaient ainsi, et peuvent toujours car cette liaison a été maintenue, revenir en 1h30 chaque week-end. Il s’agissait là d’une démarche de facilitation de la vie du marin.

Autre exemple, nous avons fait ouvrir 60 places de crèche à Toulon en partenariat avec les chambres de commerce et les opérateurs de garde d’enfants en bas âge. La moyenne d’âge du corps social de la Marine étant de 28 ou 29 ans, nous avons voulu prendre en compte leurs difficultés de jeunes parents et leur fournir une solution.

Un troisième exemple, pleinement dans le sujet de la QVT et des réponses concrètes qu’une politique de QVT doit apporter, est issu du programme « Bien-être à la carte ». En cas de panne automobile le matin au moment de prendre le départ pour la mer, un numéro vert a été mis en place et le marin est dépanné instantanément. Ce programme bien-être à la carte a été étendu aux autres armées, et le ministère l’utilise pour faciliter la vie de ses collaborateurs.

Ces trois exemples ont de quoi impressionner nombre de DRH ! Cela dit, seule une organisation disposant de moyens puissants peut mettre ce type de mesures en place…

Cela m’a parfois été objecté, mais je ne crois pas que ce soit le problème. Il n’y a pas forcément besoin de grands moyens, financiers ou autres, pour conduire certaines démarches. Nombre de groupes privés peuvent, eux aussi, entreprendre de négocier avec des chambres de commerce et d’industrie, avec des opérateurs locaux qui y trouveront leur intérêt. Dans le cas que j’évoque, je rappelle que ce n’est pas la Marine qui paye le service, mais le marin, qu’il s’agisse de la crèche ou du dépanneur. Simplement avons-nous sélectionné de bons opérateurs pour garantir une qualité de service, et surtout négocié les prix. De nombreuses entreprises sont en mesure de le faire. L’exemple de la Marine a d’ailleurs influencé des entreprises comme Areva, EDF, Engie et d’autres. Mais il est clair que le patron de PME ou de TPE, qui n’a pas pour lui le poids du nombre, doit s’orienter vers d’autres solutions...

 

Nous vous donnons rendez-vous le 8 novembre pour découvrir la seconde partie de cette interview.

 

Crédit photo : © Marine nationale


Un outil pour intégrer les « Y » en entreprise

Nouvel acteur des solutions RH, la start-up WITTYFIT promet aux DRH un outil web pour intégrer les Y dans l’entreprise.

Equilibre vie pro/vie perso, autonomie et soutien managérial

Pour le co-fondateur de WITTYFIT, Thomas Cornet, « la génération Y a une façon bien à elle de vivre son travail. » Ses clients et prospects lui remontent quatre préoccupations majeures chez les 20-30 ans : l’équilibre vie privée/vie professionnelle, l’intérêt pour son poste, l’autonomie et le soutien managérial. « Même si de grandes tendances se dégagent, chaque entreprise est unique et WITTYFIT offre à chacune d’elle le moyen de connaître les préoccupations spécifiques de  Ses collaborateurs en lien avec  Sa culture d’entreprise. »

sondage

La start-up a développé une plateforme Web en mode SAAS qui suit différentes composantes de la Qualité de Vie au Travail (QVT) : le bien-être physique, le bien-être psychologique et le bien-être au travail. 51 indicateurs « QVT » sont mesurés grâce à des quizz envoyés aux collaborateurs. Sur leurs tableaux de bord, les managers voient ainsi en temps réel comment se sentent les équipes, et sont alertés de toute dégradation éventuelle.

Une démarche RH d’autant plus essentielle que les jeunes générations n’ont pas la même sensibilité que leurs ainés sur l’esprit de l’entreprise. « Pour capter et fidéliser les jeunes talents, les entreprises doivent pouvoir capitaliser sur leur marque employeur et prouver ce qu’elles font pour qu’ils s’épanouissent professionnellement » assure Thomas. Avant de poursuivre : « WITTYFIT permet d’apprécier finement les attentes de chaque génération en termes de QVT, et offre donc aux entreprises la capacité d’adapter et de cibler leurs actions managériales »

« Sonar » et « lab » d’idées pour engager les 20-30 ans

« Les Y veulent que leur voix compte » déclare Thomas. Pour les aider à se faire entendre, WITTYFIT a mis au point des modules collaboratifs. Un « module de partage » entre les managers facilite les échanges autour d’une thématique précise de gestion de projet, comme par exemple une difficulté rencontrée, un retour d’expérience ou une bonne pratique.  Le module « sonar », quant à lui, permet de sonder tout ou partie du personnel sur un changement à venir. « Imaginons qu’un déménagement soit en préparation. Avec le « sonar », je vais pouvoir non seulement informer du projet en un clic, mais aussi recueillir les craintes et attentes de chacun. Je suis donc en capacité de créer les conditions favorables au changement. » Enfin, un module « lab » d’idées permet de faire ressortir l’expertise et l’esprit d’innovation des salariés qui deviennent acteurs de la transformation de l’entreprise. « Ces modules web collaboratifs plaisent beaucoup aux digital natives, qui se sentent écoutés, utiles et valorisés. »

mon profil

Un accompagnement personnalisé et scientifiquement prouvé

En plus de ces modules collaboratifs, Wittyfit propose un accompagnement personnalisé pour chaque collaborateur. Problème de sommeil, activité physique, nutrition, sédentarité : les leviers d’amélioration de l’épanouissement des collaborateurs sont nombreux. « Il est parfois simple d’y remédier, en adoptant un régime alimentaire adapté ou en changeant de posture. » Des formations ludiques, axées sur la prévention et élaborées avec le CHU de Clermont Ferrand, offrent à chaque salarié la capacité d’optimiser sa santé durablement. « Ce partenariat permet à WITTYFIT de proposer des solutions dont l’impact est démontré scientifiquement. » L’outil s’actualise en intégrant les connaissances en médecine préventive les plus récentes. « Depuis quelques années, de grandes écoles de commerce enseignent à leurs élèves qu’« un bon manager est un manager qui fait du sport et sait équilibrer sa vie professionnelle et personnelle. » Quand j’entends ça, je me dis que nous sommes sur la bonne voie» continue-t-il.

formations

Le mot de la fin ?

« Le numérique est un levier formidable pour l’ensemble des collaborateurs, et en particulier les Y. Nous avons remarqué que ceux-ci s’impliquent volontiers sur les sujets de bien-être au travail. La contrepartie est qu’ils attendent un retour sur implication de la part du management. Vous savez donc ce qu’il vous reste à faire… »

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Kurt Salmon améliore la qualité de vie dans les entreprises avec WITTYFIT

Claude Bodeau, Associé au sein du cabinet de conseil Kurt Salmon, nous explique quels leviers activer pour améliorer la Qualité de Vie au Travail (QVT).

L’émergence de la question de QVT dans l’entreprise

C’est en 2009 que le cabinet Kurt Salmon s’exprime pour la première fois sur la Qualité de Vie au Travail (QVT), après avoir progressivement pris conscience de son importance. « Suite aux crises sociales chez Renault puis chez France Télécom dans les années 2008, nous avons formé nos consultants aux Risques Psycho-Sociaux (RPS), pour qu’ils soient en mesure d’aider nos clients face à cette problématique ».

Il poursuit : « aujourd’hui, les salariés attendent des employeurs qu’ils soient à l’écoute de leur bien-être et de leur santé ». Kurt Salmon encourage ainsi ses clients à offrir de nouveaux services à leurs équipes. Consultations de kinésithérapeutes, programmes sportifs et activités diverses s’invitent dans les calendriers d’un nombre grandissant de collaborateurs. « C’est une très bonne chose de pouvoir se dépenser au bureau », se félicite Claude Bodeau.

Le cabinet de conseil s’est également penché sur des cas plus spécifiques : « chez beaucoup de nos clients, les collaborateurs perdent du temps dans les transports. Parmi eux, les parents isolés ou les femmes enceintes présentent de forts « risques RH ». Pour faciliter leur quotidien, nous avons aidé nos clients à mettre en place des accords de télétravail » explique Claude Bodeau.

« Investir dans le bien-être des employés garantit leur efficacité »

L’associé en est conscient, si dans les pays nordiques et anglo-saxons, les entreprises abordent la QVT de façon positive en valorisant l’efficacité de salariés bien dans leur job, en France, mieux vaut parler de ce qu’elle permet d’économiser.

Ainsi, pour convaincre ses clients de s’attaquer à cette question, Claude Bodeau se sert d’un argument choc : la réduction des coûts, notamment grâce à une baisse de l’absentéisme. « Si les collaborateurs sont plus heureux au travail, l’absentéisme diminue ». Et d’achever son plaidoyer par une étude Kurt Salmon qui montre que « 1% d’absentéisme représente en moyenne un coût de l’ordre de 1% de la masse salariale de l’entreprise ».

Les entreprises doivent mesurer la qualité de vie de leurs employés

Pour mesurer la qualité de vie des employés et suivre son évolution, Claude Bodeau recommande la plateforme WITTYFIT à ses clients. « Contrairement à d’autres outils, WITTYFIT mesure la Qualité de Vie au Travail en temps réel, et en continu. » Chaque semaine, les managers peuvent évaluer le bien-être physique et psychologique, ainsi que les conditions de travail des équipes dont ils ont la responsabilité – et agir en conséquence. « Un autre avantage de WITTYFIT : l’outil propose des formations sur le stress, le sommeil ou la nutrition basées sur des études médicales ».

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Absentéisme, démotivation, arrêt maladie… les faces cachées de la non-qualité de vie au bureau

Quels sont les coûts liés à la non-qualité de vie au travail de ses salariés ? Comment les analyser, et les supprimer ? Nous nous sommes intéressés à un pays en avance de dix ans sur ces sujets : le Canada. Réal Cassista, vice-président du conseil d’administration du groupe « entreprises en santé » et Directeur de la gestion de la santé et de la sécurité au travail au sein de la coopérative Desjardins, première coopérative financière canadienne, nous expose les fruits de 25 années d’expérimentation.

Les coûts directs et indirects de la non-qualité de vie au travail

Pour Réal Cassista, le principal coût direct de la non-qualité de vie au travail est financier. Et il est dû aux absences pour raisons de santé, ou « invalidité ». Ces invalidités sont à l’origine de l’augmentation des primes d’assurance, mais aussi des frais de remplacement, de recrutement ou de formation des personnes nouvellement engagées.

Au-delà des coûts directs, Réal pointe du doigt de nombreux coûts indirects.  Parmi eux, on peut citer le report de la charge de travail sur d’autres collaborateurs, la démotivation, les démissions, la perte des compétences et la fuite des talents, l’augmentation du risque de conflits, des retards de livraison, la désorganisation, l’atteinte à l’image de l’entreprise, la perte de clients, etc.

Les absences pour raisons psychologiques

Selon Réal Cassista, il faut revenir aux facteurs qui se cachent derrière ce mal-être au travail. Et pour notre expert, l’ennemi numéro un à l’épanouissement au bureau est psychologique. Selon une étude récemment menée par Le Mouvement Desjardins, 52% des invalidités correspondent à des absences pour raisons psychologiques. Les causes sont variées, allant de l’inconfort dans son travail (l’employé n’aime pas ce qu’il fait) à une surcharge de travail en passant par des conflits interpersonnels ou des harcèlements psychologiques ou sexuels.

Plus ces motifs psychologiques sont importants, plus longue sera l’invalidité, et donc plus importants seront les coûts pour l’entreprise. « Selon nos études, nous avons remarqué que les absences pour raisons psychologiques liées au travail entrainent une période d’invalidité plus longues que celles liées à des motifs personnels. Il est donc crucial d’agir vite. »

Prévenir plutôt que guérir

Prévenir plutôt que guérir, tel est le crédo de Réal. Afin d’évaluer la santé de ses salariés, il lance régulièrement des enquêtes. Dernière initiative en la matière, Mon Indice Santé. Mon Indice Santé est questionnaire en ligne qui permet à tout un chacun de connaitre son état de bien-être et, en fonction des résultats obtenus, de trouver les solutions adaptées (formations, séminaires, exercices physiques, télétravail, etc.).

Les constats une fois effectués, il faut agir. « Notre action se regroupe en deux grands chantiers. Le premier est l’amélioration de la gestion des invalidités. Le deuxième, l’accompagnement des managers et des employés. » Pour la partie gestion, la coopérative Desjardins a ainsi mis en place une équipe de conseillers en management de la santé qui élaborent des programmes d’intervention en santé psychologique, ou « accompagnements personnalisés ». Ceux-ci consistent en une gestion médicale proactive, dès le début de l’absence, par une équipe multidisciplinaire de professionnels. Concernant le volet formation, la coopérative a conçu un guide interne pour une gestion intégrée des absences. Elle a aussi mis à disposition des managers un ensemble de produits et de services qui permettent de gérer les situations complexes. Un exemple ? La « plateforme santé », plateforme web qui donne accès aux manageurs à toute une panoplie d’outils et de connaissances sur les questions de la santé au travail. D’autres activités ont également été mises en place, comme la sensibilisation des employés lors de conférences dédiées à la qualité de vie au travail, l’organisation d’ateliers, la tenue de forums etc.

Engager les collaborateurs

Mais pour que ces mesures soient efficaces, l’engagement du top management doit être total. Les managers doivent en effet s’impliquer activement dans les initiatives en termes de qualité de vie au travail, afin de montrer l’exemple aux employés. La communication autour de ces sujets doit être claire et continue, et les partenaires choisis, triés sur le volet.

Au-delà des encadrements structurels, Réal fait enfin participer ses collaborateurs à des initiatives plus ponctuelles et concrètes. C’est le cas du défi santé, 6 semaines de défis sportifs et alimentaires, à faire au bureau ou en famille, pour améliorer sa qualité de vie. « L’idée est de passer à l’action de façon originale, comme si l’on participait à un jeu. »

Si les coûts d’un mal-être au travail sont donc nombreux, le mouvement Desjardins représenté par Réal Cassista nous montre qu’à l’inverse, une politique RH soucieuse de la qualité de vie de ses salariés entraîne un cercle vertueux qui augmente durablement la productivité du personnel. Amélioration des outils de gestions, sensibilisation accrue, défis sportifs : à chacun de trouver sa manière de traiter ces sujets dans son entreprise…


Comment Blablacar rend ses salariés heureux

Le champion français du covoiturage, BlaBlaCar, vient d’être élu 1er du classement Glassdoor des entreprises où il fait bon vivre. Laure Wagner, « first employee » et porte-parole de BlaBlaCar, nous délivre les trois secrets de la startup pour rendre heureux ses salariés.

Des valeurs « Fun & Serious »  fondements de la culture d’entreprise

La route a son code, BlaBlaCar a ses valeurs. 10 valeurs pour être précis, écrites en vert, bleu et rouge (les couleurs de l’entreprise). Comme autant de panneaux routiers indiquant la direction à suivre, les valeurs de BlaBlaCar jalonnent les couloirs de leurs bureaux. Pour comprendre leur omniprésence et leur importance, il faut remonter 2 ans en arrière…

« Ces valeurs, nous les avons écrites ensemble »

« C’était en février 2013. Nous n’étions alors qu’une soixantaine de salariés en séminaire à la montagne. Nous venions de lever des fonds et voulions conserver l’esprit start-up de nos débuts. On a alors décidé de réfléchir aux valeurs qui nous définissaient. Et de les écrire ensemble, pour ne pas oublier d’où l’on vient ». Quelques semaines plus tard, et avec l’aide de la plume inspirée du fondateur Frédéric Mazzella, les valeurs de BlaBlaCar étaient résumées en 10 leitmotivs… emportant très vite l’adhésion de l’ensemble des équipes.

« Nous les utilisons tous les jours au travail »

Mais quelles sont donc ces mystérieuses valeurs ? « C’est notre identité déclinée en phrases courtes, percutantes et en anglais pour que tous les collaborateurs se sentent concernés. » Citons-en quelques-unes : « Fun & Serious », « Done is better than perfect » ou encore « Never assume, always check ». Ces guidelines ne sont bien sûr pas sans rappeler les valeurs de Facebook ou de Google, et notre porte-parole ne s’en cache pas : « nous nous inspirons de ce qui se fait de bien ailleurs, et le remodelons à notre sauce. Il faut bien avouer qu’en termes de management, on a beaucoup à apprendre des success stories américaines ». Loin d’être purement déclaratives, Laure assure que ces valeurs font partie intégrante de son quotidien, et que ses collaborateurs les ont assimilées jusque dans leur façon de parler. « Nous les utilisons tous les jours dans notre travail, parfois de manière inconsciente. Par exemple «  Done is better than perfect » peut être utilisé pour trancher un point difficile en réunion, tandis que « Never assume, always check » sera souvent cité dans les mails d’un chef de projet web voulant s’assurer d’un travail bien fait ».

Des outils digitaux en renfort du management

BlaBlaCar est un enfant du web, et elle utilise largement les outils digitaux pour former ses salariés et communiquer en interne.

« Avec 20 nouvelles recrues par mois, il  est devenu nécessaire de faire évoluer notre méthode de formation »

Pour améliorer son volet formation, la start-up a développé le BlaBlaLearn, plate-forme e-learning de Knowledge sharing qui propose aux nouvelles recrues des formations réalisées par des salariés pour d’autres salariés. Des vidéos courtes de 2-3 minutes expliquent ainsi comment tenir un stand de promotion sur un festival ou organiser un reportage télé.  « Avec 20 nouvelles recrues par mois dans 19 pays, il est devenu nécessaire de faire évoluer notre méthode de formation. Parfois, il fallait attendre un mois qu’un salarié indien vienne au siège afin de le former à nos nouveaux outils. Désormais, avec les formations en ligne, tout est instantané. »

 « Tout le monde doit se sentir intégré »

Le BlaBlaShare répond quant à lui aux problématiques de communication interne dues à l’internationalisation grandissante de la société. Sorte de blog interne, il  permet à tout un chacun de partager ses bonnes nouvelles avec le reste du monde, qu’il s’agisse d’un record d’affluence sur un festival en Italie ou de la signature d’un partenariat important en Inde. « C’est très important pour nous que tout le monde se sente intégré, surtout à l’autre bout du monde. » nous confie Laure.

Enfin, toute dernière venue, le  BlaBlaFaces est une application, sous forme de quizz, pour apprendre les prénoms de chacun des collaborateurs. « Nous l’avons lancée en avril 2015 et elle a connu un succès retentissant, les salariés se prenant tellement au jeu que les réunions en étaient parfois perturbées ! » en plaisante Laure. D’ailleurs, elle aussi s’amuse à faire défiler devant nous les photos des salariés sur l’appli, en déclinant leur prénom pour nous prouver qu’elle connait parfaitement l’ensemble des collaborateurs.

Des bureaux conçus pour favoriser la convivialité

Les locaux de BlaBlaCar sont à leur image : chaleureux et colorés. Si vous vous y rendez un jour, vous verrez que tout est y est BlaBla : les noms des salles de réunion, les sacs accrochés aux murs ou encore les logos des sweats bleus qui peuplent les porte-manteaux. Outre les références au nom de la société, la déco est résolument jeune : fauteuils en forme de « Bla », valises empilées dans les coins, photos de voyage accrochées aux murs, etc.

Babyfoot

« Fred, tu peux me passer la confiture s’il te plaît ? »

Des espaces de vie ont été aménagés pour permettre un maximum d’échanges entre le personnel. A commencer par la salle de babyfoot, où les combats font rage à la pause-déjeuner. Et puis cette imposante cuisine où, tous les vendredis matins, les collaborateurs prennent le petit-déjeuner ensemble. « Cette cuisine est un lieu familial, où les titres s’effacent. Il n’est ainsi pas rare d’entendre un développeur demander à notre fondateur « Fred, tu peux me passer la confiture s’il te plait ?  » nous déclare Laure, le sourire aux lèvres.

Les salariés sont  également mis en avant. D’abord, sur le mur des ambassadeurs où figurent les avis des salariés de BlaBlacar les plus actifs en tant qu’utilisateurs du service. Ensuite, sur le trombinoscope géant annonçant les anniversaires des employés chaque semaine. Enfin, filant la métaphore jusqu’au bout, chaque salarié a le droit à une plaque d’immatriculation à son nom sur son bureau.

« Les BlaBlaSwap contribuent à faire des bureaux un lieu d’échange formidable »

Une semaine par an, chaque salarié de BlaBlaCar a le droit d’aller travailler dans les bureaux à l’étranger avec les BlaBlaSwaps. . « Cette initiative a beaucoup de succès, et créer des liens forts entre toutes les équipes malgré l’éloignement. Une collègue Polonaise peut passer une semaine à New Dehli par exemple.» affirme Laure. Enfin, le siège organise une BlaBlaParty (soirée interne) toutes les six semaines à l’occasion des International Week où les country managers se retrouvent à Paris pour partager des bonnes pratiques.

Et après ?

Laure affirme que la société continuera à se donner tous les moyens de conserver sa culture « Fun & Serious », qu’elle ne souhaite pas sacrifier à son développement. Parce que le plus important pour BlaBlaCar n’est pas la destination, mais bien le chemin pour y parvenir...