Crise Covid : Réussir le management à distance

Convaincue que “performance économique et sociale ne s’opposent pas dans l’entreprise” Myriam El Khomri plaide pour une transition forte en matière de management. Dans un monde profondément secoué par la crise du Covid 19, l’ancienne ministre du Travail nous livre des pistes pour créer un nouveau contrat moral avec ses collaborateurs.

Une grande majorité des salariés français travaillent toujours depuis chez eux. Comment les managers gèrent-ils le télétravail ? 

Myriam El Khomry : On se concentre davantage aujourd’hui sur les premières conséquences du télétravail, comme le temps de trajet réduit et l’équilibre vie privée/pro, moins sur le séisme que cela engendre sur la vie de l’entreprise. On est pourtant face à un changement de paradigme managérial.. 

Un blues managérial ne date pas d’hier mais, avec le télétravail massif, il a pris une toute autre dimension. Les règles ont changé brutalement. On est passé en très peu de temps du contrôle par la présence à l’évaluation du travail effectif, qu’on peut appeler le “management du delivery”. Tout un lot de questions est apparu : comment évaluer la charge de travail ? Pour ce faire, quels indicateurs mettre avec des indicateurs précis ?

Face à cette nouvelle donne, les entreprises réagissent différemment. Certaines s’emparent de ce qui se passe comme d’un levier pour opérer un changement à 360° de leur organisation, d’autres hésitent encore. 

C’est un vrai défi pour chacune d’elle et cela dépasse largement le sujet du télétravail. On parle ici de la capacité à travailler ensemble pour répondre aux attentes des salariés et soulager les encadrants intermédiaires. Pour analyser l’impact du télétravail, il faut définir les indicateurs clés pour l’entreprise : quel impact sur la productivité, la coordination de projets, la satisfaction client,  quels sont les gains et les risques, quel, etc. 

Télétravail ou non, il faut absolument que tout le monde soit mobilisé pour comprendre ce qui est en jeu et comment maintenir le cap. On a donc besoin d’accompagner les managers dans le pilotage, pour évaluer et ajuster en continu. 

Télétravail : effet de mode ou véritable enjeu stratégique  pour l’entreprise ? 

MEK : Le télétravail ne peut s’inscrire que dans une réflexion globale de l’entreprise autour de l’organisation du travail. On sait qu’il ne sera plus possible de maintenir des schémas type “réunionite aiguë” et donc ne pas reproduire en télétravail les mêmes écueils que pour le travail sur site.

Pendant la crise, le télétravail s’est imposé 5 jours/5 de manière brutale et souvent dans des conditions peu favorables avec notamment l’école à la maison. Les nouvelles recrues et les profils les plus juniors ont particulièrement souffert de l’isolement, coupés de la dimension sociale et apprenante de l’entreprise. Les managers ont également dû composer dans ce contexte inédit pour maintenir le lien avec leurs équipes et rester particulièrement vigilants aux signaux faibles. La confiance est alors apparue très tôt comme l’un des enjeux du télétravail.

On le perçoit nettement dans l’étude menée conjointement avec l’Ifop et Wittyfit juste avant le déconfinement sur les accompagnements attendus par les collaborateurs de la part de leur N+1. Ils attendent de la reconnaissance et expriment clairement leur besoin de confiance. Une précédente étude de l’IFOP réalisée à l’échelle européenne montrait déjà un réel déficit de reconnaissance chez les actifs français par rapport à leurs homologues allemands ou britanniques. Il ne faut pas négliger ces dimensions psychologiques.

Après plusieurs mois, le virus est toujours là … Ce qui était temporaire, s’installe. Le télétravail s’organise et impacte durablement notre rapport au travail et au management.

Il s’agit de renforcer cette confiance mutuelle, il ne s’agit pas juste de savoir si on télétravaille ou non. On doit dépasser le contrôle par la présence physique et s’intéresser davantage à l’engagement des collaborateurs. Puis vient la question des résultats ! Seule la mise en place d’indicateurs pour mesurer l’efficacité individuelle et collective permettra d’avancer ensemble. 

« On doit dépasser le contrôle par la présence physique et s’intéresser davantage à l’engagement des collaborateurs. » 

Avant le confinement, 52% des salariés interrogés estimaient que le bien-être au travail représentait un réel enjeu pour l’entreprise contre plus de 80% juste avant le déconfinement selon l’étude menée avec Ifop. Est-ce selon vous un besoin à pérenniser pour insuffler une culture par la confiance ? 

MEK : Nous traversons une crise sans précédent, qui a remis la vie humaine et la santé au centre de tout. Il est légitime que les collaborateurs placent le bien-être au travail comme prioritaire. Leur message est clair : ils ne veulent plus que ce soit le monde d’avant en pire. On attend non seulement que l’organisation du travail soit différente mais aussi que le contenu change. Les salariés doivent savoir quelle est la stratégie de l’entreprise et quelle est leur place dans cette stratégie. En créant de nouveaux indicateurs, on apporte à chacun des outils pour y répondre. 

Aussi, personne n’est dupe sur la santé économique de certaines entreprises. Nous sommes dans un contexte de crise. Ce qui ressort de cela côté managérial, c’est un certain flou. L’encadrant se retrouve au centre d’injonctions qui peuvent leur paraître contradictoires. D’un côté, il faut chercher des leviers de croissance, de l’autre, s’assurer que les attentes des équipes soient satisfaites en matière de bien-être au travail. 

Il faut démontrer que les performances économique et sociale ne s’opposent pas, bien au contraire. Ce qui coûte aujourd’hui à l’entreprise mais aussi au salarié, c’est le désengagement. On perçoit nettement qu’un absentéisme perlé en année N se transforme en plus longs arrêts de travail en N+2. L’écoute attentive des signaux faibles grâce à la mise en place et au suivi de nouveaux indicateurs, comme le propose Wittyfit, sont clés, non seulement pour éclairer les managers de proximité mais aussi pour les équipes. Dans un second temps, il s’agit de piloter les indicateurs et ensuite d’ajuster chaque fois que c’est nécessaire. 

C’est aujourd’hui le seul moyen pour renforcer le contrat moral et réaffirmer que l’on peut réussir collectivement. 

Pourquoi ce partenariat avec Wittyfit ? 

MEK : Ce qui nous a plu chez Wittyfit, c’est qu’il s’agit d’une plateforme collaborative qui donne la parole aux collaborateurs et qui permet de recueillir leur perception. C’est un outil qui aide les managers dans leur pratique au quotidien. On voit bien que dans la crise que nous vivons, la capacité à gérer les changements devient une caractéristique extrêmement importante pour diriger une organisation. Wittyfit permet d’avoir ces fameux indicateurs qualitatifs pour détecter les signaux faibles et ainsi être plus réactifs pour les ajuster. C’est essentiel pour orchestrer et mesurer le changement.