Myriam El Khomri “ Renforcer le contrat moral et réaffirmer que l’on peut réussir collectivement ” 

Crise Covid : Réussir le management à distance

Convaincue que “performance économique et sociale ne s’opposent pas dans l’entreprise” Myriam El Khomri plaide pour une transition forte en matière de management. Dans un monde profondément secoué par la crise du Covid 19, l’ancienne ministre du Travail nous livre des pistes pour créer un nouveau contrat moral avec ses collaborateurs.

Une grande majorité des salariés français travaillent toujours depuis chez eux. Comment les managers gèrent-ils le télétravail ? 

Myriam El Khomry : On se concentre davantage aujourd’hui sur les premières conséquences du télétravail, comme le temps de trajet réduit et l’équilibre vie privée/pro, moins sur le séisme que cela engendre sur la vie de l’entreprise. On est pourtant face à un changement de paradigme managérial.. 

Un blues managérial ne date pas d’hier mais, avec le télétravail massif, il a pris une toute autre dimension. Les règles ont changé brutalement. On est passé en très peu de temps du contrôle par la présence à l’évaluation du travail effectif, qu’on peut appeler le “management du delivery”. Tout un lot de questions est apparu : comment évaluer la charge de travail ? Pour ce faire, quels indicateurs mettre avec des indicateurs précis ?

Face à cette nouvelle donne, les entreprises réagissent différemment. Certaines s’emparent de ce qui se passe comme d’un levier pour opérer un changement à 360° de leur organisation, d’autres hésitent encore. 

C’est un vrai défi pour chacune d’elle et cela dépasse largement le sujet du télétravail. On parle ici de la capacité à travailler ensemble pour répondre aux attentes des salariés et soulager les encadrants intermédiaires. Pour analyser l’impact du télétravail, il faut définir les indicateurs clés pour l’entreprise : quel impact sur la productivité, la coordination de projets, la satisfaction client,  quels sont les gains et les risques, quel, etc. 

Télétravail ou non, il faut absolument que tout le monde soit mobilisé pour comprendre ce qui est en jeu et comment maintenir le cap. On a donc besoin d’accompagner les managers dans le pilotage, pour évaluer et ajuster en continu. 

Télétravail : effet de mode ou véritable enjeu stratégique  pour l’entreprise ? 

MEK : Le télétravail ne peut s’inscrire que dans une réflexion globale de l’entreprise autour de l’organisation du travail. On sait qu’il ne sera plus possible de maintenir des schémas type “réunionite aiguë” et donc ne pas reproduire en télétravail les mêmes écueils que pour le travail sur site.

Pendant la crise, le télétravail s’est imposé 5 jours/5 de manière brutale et souvent dans des conditions peu favorables avec notamment l’école à la maison. Les nouvelles recrues et les profils les plus juniors ont particulièrement souffert de l’isolement, coupés de la dimension sociale et apprenante de l’entreprise. Les managers ont également dû composer dans ce contexte inédit pour maintenir le lien avec leurs équipes et rester particulièrement vigilants aux signaux faibles. La confiance est alors apparue très tôt comme l’un des enjeux du télétravail.

On le perçoit nettement dans l’étude menée conjointement avec l’Ifop et Wittyfit juste avant le déconfinement sur les accompagnements attendus par les collaborateurs de la part de leur N+1. Ils attendent de la reconnaissance et expriment clairement leur besoin de confiance. Une précédente étude de l’IFOP réalisée à l’échelle européenne montrait déjà un réel déficit de reconnaissance chez les actifs français par rapport à leurs homologues allemands ou britanniques. Il ne faut pas négliger ces dimensions psychologiques.

Après plusieurs mois, le virus est toujours là … Ce qui était temporaire, s’installe. Le télétravail s’organise et impacte durablement notre rapport au travail et au management.

Il s’agit de renforcer cette confiance mutuelle, il ne s’agit pas juste de savoir si on télétravaille ou non. On doit dépasser le contrôle par la présence physique et s’intéresser davantage à l’engagement des collaborateurs. Puis vient la question des résultats ! Seule la mise en place d’indicateurs pour mesurer l’efficacité individuelle et collective permettra d’avancer ensemble. 

« On doit dépasser le contrôle par la présence physique et s’intéresser davantage à l’engagement des collaborateurs. » 

Avant le confinement, 52% des salariés interrogés estimaient que le bien-être au travail représentait un réel enjeu pour l’entreprise contre plus de 80% juste avant le déconfinement selon l’étude menée avec Ifop. Est-ce selon vous un besoin à pérenniser pour insuffler une culture par la confiance ? 

MEK : Nous traversons une crise sans précédent, qui a remis la vie humaine et la santé au centre de tout. Il est légitime que les collaborateurs placent le bien-être au travail comme prioritaire. Leur message est clair : ils ne veulent plus que ce soit le monde d’avant en pire. On attend non seulement que l’organisation du travail soit différente mais aussi que le contenu change. Les salariés doivent savoir quelle est la stratégie de l’entreprise et quelle est leur place dans cette stratégie. En créant de nouveaux indicateurs, on apporte à chacun des outils pour y répondre. 

Aussi, personne n’est dupe sur la santé économique de certaines entreprises. Nous sommes dans un contexte de crise. Ce qui ressort de cela côté managérial, c’est un certain flou. L’encadrant se retrouve au centre d’injonctions qui peuvent leur paraître contradictoires. D’un côté, il faut chercher des leviers de croissance, de l’autre, s’assurer que les attentes des équipes soient satisfaites en matière de bien-être au travail. 

Il faut démontrer que les performances économique et sociale ne s’opposent pas, bien au contraire. Ce qui coûte aujourd’hui à l’entreprise mais aussi au salarié, c’est le désengagement. On perçoit nettement qu’un absentéisme perlé en année N se transforme en plus longs arrêts de travail en N+2. L’écoute attentive des signaux faibles grâce à la mise en place et au suivi de nouveaux indicateurs, comme le propose Wittyfit, sont clés, non seulement pour éclairer les managers de proximité mais aussi pour les équipes. Dans un second temps, il s’agit de piloter les indicateurs et ensuite d’ajuster chaque fois que c’est nécessaire. 

C’est aujourd’hui le seul moyen pour renforcer le contrat moral et réaffirmer que l’on peut réussir collectivement. 

Pourquoi ce partenariat avec Wittyfit ? 

MEK : Ce qui nous a plu chez Wittyfit, c’est qu’il s’agit d’une plateforme collaborative qui donne la parole aux collaborateurs et qui permet de recueillir leur perception. C’est un outil qui aide les managers dans leur pratique au quotidien. On voit bien que dans la crise que nous vivons, la capacité à gérer les changements devient une caractéristique extrêmement importante pour diriger une organisation. Wittyfit permet d’avoir ces fameux indicateurs qualitatifs pour détecter les signaux faibles et ainsi être plus réactifs pour les ajuster. C’est essentiel pour orchestrer et mesurer le changement.


Sondage Wittyfit

Enquête Ifop : Le regard des salariés à l'heure de la crise

Le regard des salariés à l'heure de la crise

En à peine 3 mois, le virus a tout bouleversé ou presque. Wittyfit et Siaci Saint Honoré ont souhaité prendre le pouls des salariés français en cette période si particulière. Une grande enquête réalisée par l’Ifop auprès de plus de 1000 salariés.

Les résultats de l’enquête sont à l’image de ces derniers mois, mêlés de craintes et d’espoirs. Le reflet d’une France de l’entre-deux.

L’état d’esprit des salariés

43% des salariés se disent plutôt stressés que soulagés à l’idée de reprendre physiquement le travail. Une crise inégalitaire qui impacte particulièrement les femmes. Elles sont 70% à citer des termes négatifs pour décrire leur ressenti actuel contre 49% des hommes. Elles sont notamment 24% à se déclarer fatiguées (+13 points par rapport aux hommes).

Si 75% des salariés estiment que les moyens mis en œuvre par leur entreprise pour l’après-confinement sont suffisants, la crainte du risque sanitaire au sein de son entreprise prédomine.

Après des mois de télétravail ou de chômage partiel, le besoin de lien social est très présent. 30% des salariés souhaitent avant tout retourner sur leur site de travail pour y retrouver leurs collègues. C’est de loin le premier levier de motivation cité.

Par ailleurs, les salariés attendent avant tout de leur manager reconnaissance et réassurance.

Qu’est-ce que la crise a changé pour les salariés ?

74% des salariés pensent qu’il y aura un « avant » et un « après » COVID-19 dans leur entreprise. Le coronavirus a bousculé le quotidien de millions de salariés et interroge notre rapport au travail. Plus d’un salarié sur deux dit ne plus voir son travail de la même manière.

La crise a fait naître des attentes très fortes qui constituent dès à présent les défis de demain. Ainsi, le bien-être au travail n’a jamais autant été plébiscité en France. 81% des salariés considèrent qu’il s’agit là de l’enjeu prioritaire de leur entreprise. Un chiffre qui a bondi de 25 points en seulement deux ans selon l’Ifop. La quête de sens est également très présente, c’est la deuxième attente formulée par les salariés après le bien-être. Un enjeu de taille pour les entreprises puisque 27% des interrogés se disent actuellement « détachés de leur mission ».

Le confinement a étrangement créé un sentiment de liberté pour beaucoup. La liberté d’organiser son temps, de faire autrement – se recentrer sur l’essentiel. Les trois premiers souhaits formulés quant à l’avenir sont de « mieux concilier vie personnelle et vie professionnelle » (50%), « changer de rythme de travail » (41%) et « faire davantage de télétravail » (30%).

« Une crise bouscule toujours notre organisation collective et questionne les valeurs qui en sont le socle. Demain encore plus qu’hier, l’engagement et le bien-être des collaborateurs constitueront une clé fondamentale de la performance des entreprises.  » Myriam El Khomri

Des salariés optimistes quant à l’avenir

Contre toute attente, l’optimisme des salariés domine nettement qu’il s’agisse de leur propre situation professionnelle (71%) ou  de celle de leur entreprise (72%). Est-ce le fait d’avoir côtoyé le pire pendant la crise ou la reprise d’activité récente qui influence positivement les français ?

 « Les salariés n’ont jamais autant exprimé leur besoin de bien-être au travail. Leurs attentes sont profondes et portées par le sens. Ils souhaitent avant tout être considérés, écoutés et prendre part au projet de l’entreprise. Plus que du bien-être, il s’agit pour les salariés d’être bien dans leur travail pour être en mesure de donner le meilleur d’eux-mêmes. L’entreprise doit se réinventer avec ses salariés. » Thomas CORNET, Co-fondateur de Wittyfit.

Découvrez l’infographie de l’étude réalisée par l’Ifop pour Wittyfit et Siaci Saint Honoré : Le regard des salariés à l’heure de la crise


Article Crise Coronavirus, pourquoi tout se joue maintenant ?

Crise du Coronavirus, pourquoi tout se joue maintenant ?

Crise du Coronavirus, pourquoi tout se joue maintenant ?

Une personne sur deux dans le monde est actuellement confinée. Invité dans nos vies depuis seulement quelques semaines, le Coronavirus chamboule tout et nous pousse dans nos retranchements. Nous sommes en observation, de nous-mêmes, des autres, de cet avant et de ce maintenant.

Dans cette guerre mondiale inédite, nous n’avançons pas à armes égales. En France, nous avons l’immense chance d’avoir un système de santé performant et universel. Sur le plan sanitaire, nous sommes des privilégiés. Dans le monde du travail, les disparités et inégalités sont nombreuses, entre ceux qui doivent travailler (presque) comme avant, ceux qui télé-travaillent, ceux qui connaissent le chômage partiel ou technique. Certains ont des journées trop courtes, entre télé-travail et enfants, d’autres les trouvent bien longues. Vaut-il mieux jongler entre visio et programme de CM2 … ou être de ceux qui sont non-stop connectés ? Chaque population subit. Allons nous connaître de nouveaux types de burn-out et de bore-out ?

Faire face d’abord

La France résiste, s’organise, s’adapte mais le traumatisme est là. Nous sommes sur le fil. C’est maintenant que tout se joue. Il est essentiel de maintenir le lien avec ses équipes, d’être à l’écoute, de faire face à leurs doutes sur ce présent et l’avenir de l’entreprise.

Libérer la parole maintenant pour ne pas exploser après. La communication ne doit en aucun cas s’interrompre. On attend, d’une part, de l’entreprise de la transparence et des messages clairs. D’autre part, des collaborateurs qu’ils s’expriment régulièrement et ne restent pas isolés. Une démarche qui demande du temps, le temps nécessaire au diagnostic car sans celui-ci, comment avancer ?

Se mobiliser ensuite

La sidération ne doit pas paralyser l’entreprise trop longtemps. L’après se prépare dès maintenant. Il faut réussir à se remettre en mouvement, individuellement et collectivement. S’aligner pour reconstruire, ensemble. Pas facile pourtant de fédérer ses troupes dans un contexte incertain. La guerre sanitaire n’est pas encore terminée que nous livrons déjà la seconde. La guerre économique s’annonce longue et dévastatrice. Il faudra alors pouvoir compter sur ses talents, sans les épuiser.

« C’est peut-être finalement, notre déficience universelle qui permettra un réel sursaut, l’élan nécessaire à notre transformation profonde et raisonnée. » Maud Balayé

Se réinventer enfin

Beaucoup de choses ont changé en cette période hors normes, nos relations humaines, notre quotidien, notre rapport au travail, nos priorités. On ne pourra pas reprendre là où nous en étions. La liberté sera d’abord conditionnelle, on le sait. Il faudra alors se réhabituer, parfois-même se déshabituer.

Cette période aura engendré du bon avec de nouveaux modes de collaboration, de travail avec plus de confiance, d’autonomie, d’entraide. Qu’en restera-t-il ? Serons-nous capables de capitaliser sur ces nouvelles pratiques ?

Est-ce que cette prise de recul imposée sera notre point de bascule ? Bien avant, l’arrivée du virus, nous étions déjà en état d’alerte, en quête de sens. En France et ailleurs.

C’est peut-être finalement, notre déficience universelle qui permettra un réel sursaut, l’élan nécessaire à notre transformation profonde et raisonnée.


A la SNCF, la qualité de vie va bon train

Florence Marache, responsable du programme « Mieux vivre au travail » et animatrice de l’Observatoire de la qualité de vie au travail du groupe public ferroviaire SNCF nous explique ce fait cet Observatoire pour le bien-être des 250 000 salariés de l’entreprise.

La qualité de vie au travail baisse la « facture cachée du social »

La notion de qualité de vie au travail est rentrée progressivement dans les mentalités du groupe SNCF. Pour Florence Marache, l’élément déclencheur a été la réforme des retraites des régimes spéciaux en 2007. « Suite à la réforme du régime spécial de retraite, un conflit est engagé par les organisations syndicales. A l’occasion des négociations sur la réduction de la pénibilité des métiers, l’entreprise décide de travailler à la réduction à la source des facteurs de pénibilité dans un contexte d’allongement des carrières et de vieillissement des salariés ».

Elle engage dès le départ son travail vers l’objectif de performance globale et durable, et même si le privilège entre performance économique et qualité de vie au travail est difficilement quantifiable, le groupe estime que la « facture cachée du social », soit le coût de l’absentéisme, des conflits sociaux, des arrêts maladie ou des accidents de travail peut atteindre 1,5 milliard d’euros.

Pour baisser cette facture, SNCF décide de mesurer le niveau de qualité de vie au travail de ses salariés. En 2009, elle a rencontré en place l’Observatoire de l’évolution des conditions de vie au travail, renouveau Observatoire de la qualité de vie au travail en 2013.

Des expérimentations locales pour des recommandations globales

« Lieu d’échange et de débat », l’Observatoire de la QVT réunit des partenaires sociaux, des représentants des directions de l’entreprise, de l’action sociale, des médecins du travail, des psychologues, et des membres de l’ANACT (l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail).

Il s’est fixé comme finalité d’être l’aiguillon de l’entreprise sur tous les sujets pertinents de la qualité de vie au travail. Sa méthode repose sur trois principes :

1. agir sur l’amélioration des conditions de travail au niveau local en accompagnant la ligne des établissements pilotes;

2. alimenter des actions de transfert vers l’ensemble des établissements de l’entreprise;

3. La réflexion des membres de l’Observatoire.

« Quatre fois par an, je réunis les membres de l’Observatoire et nous validons les sujets que nous allons traiter » indique Florence Marache. En avril 2015, l’Observatoire a mis en place un groupe de travail sur le sujet du numérique et de la qualité de vie au travail rassemblant opérationnels et experts du numérique ». Ces experts mènent des expérimentations, des entretiens et va formuler des recommandations.

Deux fois par an, les Rendez-Vous de l’Observatoire rendent compte des analyses des groupes de travail auprès de la haute direction des régions. Elles sont ensuite relayées au sein de l’entreprise par la Direction des Ressources Humaines et le département communication.

L’Observatoire capitalise sur ces expérimentations pour présenter ces travaux à d’autres entreprises, ce qui a été le cas pour l’évaluation des risques psychosociaux.


Toutes les questions que vous vous posez sur la transformation

Toutes les questions sur la transfo et les réponses de Benoît Serre.

Benoît Serre Vice-Président de l’ANDRH (ex DRH de la MACIF, Leroy Merlin, …) répond à toutes nos questions sur le sujet de la transformation. Entre décryptage et analyse, il se livre avec beaucoup de pragmatisme. 

La « transfo », nouveau buzz word ou vraie tendance RH ?

BS : Ni l’un ni l’autre ! La transformation n’est pas nouvelle dans nos organisations qui passent leur temps depuis des décennies à se réinventer. Pourtant, nous sommes dans une période de transformation assez rare voire unique dans l’histoire du monde. Tout change en même temps : les modèles économiques, relationnels, clients, de consommation, politiques, environnementaux, sociaux et sociétaux. En cela ce n’est pas une tendance RH mais une réalité humaine d’abord et aussi. Il faut non seulement se transformer mais à une vitesse telle que le nécessaire temps d’adaptation peut être partiel voire absent.

Quelle différence entre « transformation » et « agilité » ?

BS : On peut voir le terme « agilité » de deux manières … Est-ce, pour le coup, le nouveau « buzz word » ou peut-être l’agilité est-elle le signe ultime de la « capacité » (dans le sens « capability » anglais) à se transformer ? Ce n’est pas la vitesse qui compte mais la compréhension et l’anticipation des changements à venir. Sans doute un défi plus grand que le fait de se transformer. L’agilité est la capacité à se remettre en cause constamment, à lire son environnement et à en tirer des conséquences sur ses compétences, sa manière de faire et d’être parfois.

Qui est concerné par la transfo ?

BS : Dans une organisation, tout le monde, mais à différents degrés, dans un ordre chronologique et avec des responsabilités différentes. La transformation ne se décrète pas, elle se définit, s’explique, se partage, s’organise, se vit et se constate. Pour autant, nombre d’organisation font l’erreur de se concentrer sur le pourquoi en oubliant le comment mais surtout en limitant la transformation aux éléments les plus visibles comme le modèle de production, l’organisation, les KPI, les produits, etc. Or, la transformation, précisément pour être conduite et réussie, est éminemment multidimensionnelle. Lorsque l’on veut changer les modes de travail par exemple, certains vont modifier les conditions de travail avec entre autres les « open spaces » ou les méthodes agiles mais ils vont omettre l’essentiel qui est le management. En effet, implémenter de nouvelles formes de travail plus collaboratives en maintenant un système de management classique conduit plus sûrement à l’incohérence qu’à la transformation.

Qui impulse la transformation ?

BS : A l’évidence la direction générale car elle en a la légitimité mais surtout la responsabilité de réussite ou d’échec. Elle doit assumer cet ensemble par sa capacité à donner du sens, à écouter les freins, à donner le cap et surtout doit démontrer par sa manière d’être, de communiquer, de manager et de contrôler qu’elle-même ne se limite pas à impulser mais au contraire est le premier élément visible de transformation.

Qui la met en œuvre ?

BS : Il y a plusieurs voies pour cela. Certaines organisations vont se doter d’une direction de la transformation. A titre personnel, je n’y suis pas forcement favorable car d’une part, il faut que le titulaire de la fonction soit parfaitement incontestable et exemplaire et d’autre part, cela peut déresponsabiliser l’ensemble de la chaîne de management qui peut estimer que « quelqu’un s’en occupe » sans compter le risque que cette direction se transforme en « inspecteur/contrôleur » de tableaux de bord de suivi. Je crois au contraire que la transformation est l’affaire de tous.

Toutes les directions sont concernées à différents degrés. Si vous prenez la DRH, elle porte une responsabilité de mise en œuvre, en termes de management, de communication interne, d’écoute, de soutien, d’alerte et de dialogue social. La direction financière, elle, devra arbitrer pour que les charges et les investissements soient au service de la transformation. Mais c’est bien la direction générale qui est garante de la cohérence de l’ensemble. Ce qui est loin d’être le plus simple.

« Une transformation parfaitement définie et conçue peut échouer à cause d’une réalité humaine mal comprise. » 

Benoît Serre

Quels en sont les principaux freins ?

BS : Il y en a beaucoup mais je ne crois pas qu’on puisse parler de « freins ». La plupart des salariés est convaincue de la nécessité de se transformer car tous les jours dans leur vie, ils voient et parfois bénéficient de la révolution digitale par exemple. Or, trop souvent, on se borne à expliquer la transformation dans son objectif ou sa nécessité. Les freins viennent rarement de là. Ils proviennent très souvent des conditions de mise en œuvre et de réalisation. Il faut bien comprendre que l’adhésion collective, déjà difficile à obtenir, est très différente de l’adhésion individuelle. C’est sur ce dernier point que l’on va rencontrer les principaux freins : changement de conditions de travail, crainte de ne pas savoir acquérir les nouvelles compétences, perte de repères dans la chaîne de management, perturbation de fonctionnement des équipes, innovations informatiques hasardeuses.

Quels en sont les leviers ?

BS : J’en vois trois principaux et je dirai même exclusifs : le management, la formation et la communication interne. Avec ces trois domaines, vous couvrez quasi tous les enjeux de la transformation. Cela dit, c’est plus facile à dire qu’à faire.

Le management, en premier lieu, car il s’agit de permettre aux managers d’incarner la transformation dans leurs postures, leur manière de manager, leur capacité à rassurer, à organiser, à être bienveillants et à écouter.

La formation, en second lieu, car toute transformation remet en cause la maîtrise des compétences au-delà d’en faire apparaître de nouvelles. Mais surtout, la formation, si elle est bien organisée, est un formidable levier pour démontrer à chaque salarié que l’entreprise s’occupe de lui ou d’elle pour réussir sa propre transformation, qu’elle investit sur les hommes et les femmes de manière concrète et perceptible.

Enfin, la communication interne car elle est le moyen de créer, animer et de faire vivre l’aventure collective qu’est une transformation d’entreprise. Bien entendu, je ne parle pas ici de la communication interne à l’ancienne qui dit que tout est merveilleux et que tout le monde est content. Non, il s’agit de partager les objectifs, les moyens, les réussites mais aussi les échecs. Il faut assurer à chacun la possibilité de s’exprimer car les transformations actuelles sont telles que nul ne peut prétendre détenir à lui seul la vérité, même le DG ! C’est ainsi que l’on va pouvoir identifier les craintes, les RPS, les initiatives, etc.

Comment suivre et mesurer les impacts de sa stratégie de transformation ?

BS : Toute transformation doit définir ses KPI économiques et sociaux. C’est un exercice difficile car bien souvent, et c’est normal, les premiers effets économiques de la transformation ne sont pas probants et les salariés se demandent souvent pourquoi changer ce qui fonctionne pour des nouveautés qui ne font pas leur preuve. C’est une affaire d’espace temps car la transformation est une nécessité moyen-terme et un risque court-terme.  Une fois que l’on est conscient de cela, les outils de mesure doivent prendre en compte l’avenir et le présent. Les critères tels que l’acquisition de nouvelles compétences, la satisfaction client, la valorisation des initiatives, … sont les « indicateurs humains » à suivre au même titre que les données économiques.

Dans le cadre de l’ANDRH, vous êtes au contact de nombreuses DRH, est-ce que la transformation est un sujet récurrent ?

BS : C’est un sujet récurrent à plusieurs titres. D’abord parce que les Directions des Ressources Humaines vivent des transformations dans leur entreprise avec une posture particulière car les services RH se transforment eux-mêmes tout en étant garant de la transformation des autres sur un plan humain, managérial et économique. Par ailleurs, en charge du dialogue social, elles sont en première ligne pour ce qui reste tout de même un critère important à savoir l’ambiance sociale interne. Mais surtout, les DRH ont une responsabilité unique et particulière : réconcilier les temps !

Celui de l’entreprise qui est rapide, parfois urgent et celui de l’humain qui peut être plus long, plus distant. Cela leur impose un changement de posture, du courage, de la constance et du métier. Car au final, comme pour les fusions d’entreprise, une transformation parfaitement définie et conçue peut échouer à cause d’une réalité humaine mal comprise.


Livre Blanc : les managers intermédiaires au cœur de la transfo

Le manager intermédiaire :

maillon stratégique de l'entreprise ?

Interview d’Isabelle Le Bouëtté fondatrice de Ma Vie en Mieux cabinet spécialisé dans l’accompagnement individuel en entreprise. Retour sur son livre blanc « Les managers intermédiaires ». 

Pourquoi un livre blanc consacré aux « managers intermédiaires » ?

Les managers intermédiaires ou de proximité sont au cœur du fonctionnement d’une entreprise : ils relaient les orientations stratégiques et constituent le lien quotidien avec les équipes sur le terrain. Ils se retrouvent souvent entre le marteau et l’enclume… Nous avons vu émerger chez nos clients des pratiques innovantes pour mieux les accompagner dans leur rôle et postures. Partager largement ces nouvelles tendances nous a paru important.

Comment avez-vous pensé ce livre blanc ?

Ce Livre Blanc, conçu comme un outil pratique et inspirant, fait la part belle à des expériences terrain, avec un ton direct et pratique pour que les lecteurs puissent se l’approprier facilement. Ces sujets doivent être tout sauf rébarbatifs !

Quelles sont les principales difficultés rencontrées par les managers ?

Les managers sont au milieu de beaucoup de pressions et se retrouvent souvent seuls face à la quadrature du cercle. Ils ont à faire des choix parfois difficiles entre exigence et faisabilité terrain. Bien souvent, leur entreprise leur demande d’évoluer dans leur mode de management, de se positionner différemment, de passer plus de temps à écouter et accompagner leur équipe. Un changement qui peut être perçu comme une difficulté supplémentaire.

« Les managers sont au milieu de beaucoup de pressions et se retrouvent souvent seuls face à la quadrature du cercle. Ils ont à faire des choix parfois difficiles entre exigence et faisabilité terrain. »

Isabelle Le Bouëtté

Quelles solutions sont envisagées par les entreprises pour accompagner les managers ?

Le Livre Blanc détaille de nombreuses expériences. Trois d’entre elles me paraissent particulièrement intéressantes et duplicables dans d’autres contextes :

  • Le travail d’alignement de trois CODIR Thales sur une histoire commune porteuse de sens dans un contexte de fort changement organisationnel. Un faible investissement de temps pour un impact maximal.
  • La mise en place de « Packs d’accompagnement individuels de coaching » chez Faurecia et SNCF Réseau, pendant lesquels des sujets professionnels ou personnels sont abordés. Une forme de démocratisation du coaching avec la conviction qu’ « un manager qui se sent mieux sera un meilleur manager ».
  • L’outillage des managers avec le déploiement de la plateforme WITTYFIT. Elle leur a permis de créer  le dialogue avec leurs équipes, d’accompagner le changement de posture des managers (témoignage de Storengy et Thales) et d’embarquer tous les collaborateurs dans la stratégie de transformation de l’entreprise.

Quel est le rôle des RH face à ces managers intermédiaires ?

Ce sont les RH qui ont aujourd’hui la conscience la plus aigüe des difficultés des managers. Pour autant, elles ne pourront pas les aider si elles se positionnent en posture haute, dans une relation parent-enfant. C’est par une posture de coach qu’elles pourront changer la nature de leur relation avec les managers de leur périmètre et les accompagner au mieux. Et ainsi devenir des Business Partners.

Qu’est-ce qui vous a le plus interpellé lors de la réalisation de ce livre blanc ?

Ce qui m’a le plus interpelé dans la construction de ce Livre Blanc, c’est notre prise de conscience a posteriori des caractéristiques communes des personnes que nous avons interviewées, au-delà bien sûr de leur adhésion immédiate à ce projet ! A tel point que nous leur avons consacré notre dernier chapitre intitulé « L’énergie des précurseurs ».

Ils ont en commun le fait d’être porteurs de convictions personnelles fortes, d’une vision. Ils sont généralement patients et adeptes des petits pas. Ils arrivent à faire bouger les lignes car ils ont une connaissance fine de leur organisation, du bon timing. Enfin et surtout, ils sont profondément optimistes.

Autant vous dire que c’est un vrai plaisir de travailler avec eux !

Je souhaite télécharger le livre blanc  


Le Pr Frédéric Dutheil et WITTYFIT

Interview du Pr DUTHEIL

Médecin chercheur et Scientist de Wittyfit

Le Pr Frédéric DUTHEIL est Chef de service Santé au Travail du CHU de Clermont-Ferrand. Il est aussi chercheur au CNRS et le Scientist de WITTYFIT.

Comment avez-vous connu les deux fondateurs ?

Deux éléments ont favorisé notre rencontre. Tout d’abord, mon métier, je suis Professeur en Santé au travail au CHU de Clermont-Ferrand, nous sommes peu en France à avoir cette spécialité. Ensuite un projet sur lequel je travaillais. Il s’agissait d’un logiciel permettant un retour individualisé à toute personne de plus de 14 ans sur son état de santé dans sa définition la plus large : un bien-être physique, psychique et moral. Un modèle imaginé pour tous avec des conseils personnalisés, appuyés sur des publications médicales. Mon objectif était de rendre le patient « acteur de sa santé », et ainsi, de lui permettre d’agir sur son espérance de vie.

Qu’est-ce qui vous a séduit dans leur projet ?

Lorsque Thomas et Samuel sont venus m’expliquer leur projet, j’ai été tout de suite intéressé. Il y a eu comme une évidence. Nous étions animés par les mêmes convictions et nos projets se rejoignaient. J’ai trouvé l’idée d’adresser le monde professionnel extrêmement pertinente et novatrice. Nous passons 1/3 de notre temps au travail et pourtant la « santé au travail » n’est que peu étudiée. Le monde de la santé semble s’arrêter aux portes de l’entreprise. En 2014, il n’existait aucun outil de mesure de la QVT en France : rien qui puisse permettre au collaborateur de s’auto-évaluer sur son état de santé au travail et rien à l’échelle de l’entreprise.

En quoi avez-vous contribué à l’élaboration de la plateforme ?

Nous étions tous les trois en phase sur l’approche globale, j’ai apporté l’aspect scientifique. Le système d’évaluation emprunte les codes de la médecine. L’ensemble des indicateurs, sous-indicateurs et questionnaires ont été conçus pour pouvoir évaluer la santé au travail de chacun, à savoir, le bien-être physique, psychique et moral des collaborateurs. Partir d’un ressenti pour construire l’arbre des causes, comprendre pour agir.

« Nous travaillons avec WITTYFIT à ce que la santé au travail soit personnalisée, participative, préventive et prédictive. »

Pr. Frédéric Dutheil

Quelle a été la plus grande difficulté de votre côté ?

La phase de recherche et développement a pris plus de 2 ans. La durée nécessaire à la validation du protocole auprès du « Comité de Protection des Personnes » en charge des recherches impliquant la personne humaine (critères définis par l’article L 1123-7 du Code de la Santé Publique). Le protocole est publié sur le site référence approuvé par l’Organisation Mondiale de la Santé : clinical.trials.gov

En quoi cette plateforme est différente des autres ?

Nous sommes en mesure de démontrer scientifiquement ce que l’on dit. C’est ce que l’on appelle : « evidence based medecine » ou la médecine fondée sur des preuves. WITTYFIT est la seule plateforme de pilotage de la QVT dont la méthode de mesure des ressentis est scientifiquement approuvée. Au-delà de l’évaluation de la satisfaction au travail et du niveau de stress, la plateforme rend chaque collaborateur pleinement acteur de son épanouissement professionnel. On ne peut pas changer durablement les choses, en demandant une fois par an à quelqu’un comment il se sent au travail.

Par ailleurs, WITTYFIT permet en quelques clics de générer le Document Unique d’évaluation des risques psychosociaux.

Quels sont aujourd’hui vos champs d’interventions ?

Je suis très impliqué dans l’évolution de l’outil WITTYFIT et les travaux de recherche que je mène avec le CNRS viennent nourrir notre démarche. En tant que Professeur chercheur en santé au travail, j’étudie le lien entre la « variable travail » et la santé. Très peu de publications existent sur ce registre. Pourtant tout le monde ou presque travaille et y passe une grande partie de sa vie.

On sait par exemple que le stress est un facteur de mortalité mais on a peu d’éléments scientifiques qui permettent de corréler les différentes variables du travail à la santé. Cela fait déjà 4 ans que je travaille au CNRS à établir le lien entre le « stress physiologique (ressenti biologique) et le stress psychosocial » (stress engendré par une mauvaise conception, organisation ou gestion du travail et d’un contexte socioprofessionnel défavorable). Je viens de signer pour 4 autres années de recherche.

Comment envisagez-vous le futur avec WITTYFIT ?

Lorsque j’entends parler d’outils de mesure de la QVT basés sur l’IA, je suis dubitatif. La recherche avance mais l’Intelligence Artificielle appliquée aux neurosciences est à un stade embryonnaire. Le « machine learning » est un champ d’étude de l’IA qui se développe mais qui nécessite de nombreuses données sur une durée suivie de plusieurs années pour être fiable et permettre de définir des « modèles prédictifs ».

Dans le cadre de WITTYFIT, nous allons intégrer un doctorant CIFRE « Conventions Industrielles de Formation par la Recherche » en fin d’année pour étudier les liens entre les facteurs psychosociaux et économiques en entreprise. Les travaux dureront trois ans entre recherche au CHU de Clermont-Ferrand et intégration au sein de l’équipe WITTYFIT.

Nous travaillons avec WITTYFIT à ce que la santé au travail soit personnalisée, participative, préventive et prédictive.


La QVT, 3 lettres qui ont perdu leur sens ?

La QVT, 3 lettres qui ont perdu leur sens ?

Le bonheur au travail, le bien-être en entreprise, la qualité de vie au travail… de quoi parle-t-on ? 

La genèse de la QVT

C’est dans les années 1950 après le taylorisme que l’idée de la QVT apparaît. Après une longue période de production de masse ne laissant que très peu de place à l’humain, Eric Trist et Fred Emery mettent en évidence le lien entre efficacité et qualité de vie au travail. De nouvelles priorités découlent de leurs travaux: apporter de l’autonomie, rompre la monotonie mais aussi privilégier le collectif.

Plus tard, en 1972, une conférence internationale du travail se tient à New York avec pour objet de définir les « conditions à une vie professionnelle plus humaine », une première grande étape marquant le début de l’histoire de la QVT.

Naissance de la QVT en France

Si la génération des Millennials incarne particulièrement la quête de sens, le sujet n’en demeure pas moins universel. Le besoin d’appartenance à l’entreprise, le partage de la vision et des valeurs sont autant des prérequis à l’embauche, tant du côté de l’employeur que du futur employé. Sans adhésion point d’engagement. Au-delà de la compréhension globale du dessein de l’entreprise, le collaborateur souhaite comprendre quel est son propre rôle au sein du collectif. Replacer l’humain au centre de la stratégie.

Prendre en compte les attentes du collaborateur

En France, la notion de Qualité de Vie au Travail met du temps à prendre corps. En 2007, l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) prône « l’amélioration des conditions de travail » avec pour objet premier de limiter les « risques professionnels ».

Ce n’est qu’en 2013 qu’un Accord National Interprofessionnel (ANI) est conclu entre les partenaires sociaux et le patronat afin de définir précisement la Qualité de Vie au Travail comme : « Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte ».

« En 2017 le site d’emploi Qapa.fr a vu une explosion de 1000% des offres de poste de CHO entre 2014 et 2016. Une progression réduite à 15% en 2017. »

Que reste-t-il aujourd’hui de la QVT ?

La transformation digitale et le boom des Start-up ont bousculé les codes du monde du travail. La quête du bien-être, l’importance de l’environnement de travail, la recherche permanente de convivialité … Jusqu’à l’apparition d’un nouveau métier en 2014, celui de « Chief Happiness Officer » (CHO), responsable officiel du bien-être des collaborateurs. Une recherche du bonheur souvent vécue comme une injonction. En 2017 le site d’emploi Qapa.fr a vu une explosion de 1000% des offres de poste de CHO entre 2014 et 2016. Une progression réduite à 15% en 2017.

Difficile aujourd’hui de s’y retrouver parmi l’amplitude des sujets couverts par la « QVT ». Si les collaborateurs se réjouissent d’un environnement de travail agréable et apprécient les nouveaux types de services proposés par l’entreprise moderne, qu’en est-il du fond ?

Si l’on reprend la définition officielle de la QVT, on ne parle pas de bonheur mais de conditions de travail. Donne-t-on les moyens suffisants aux collaborateurs pour réaliser à bien leur mission (information, formation, mise à disposition d’outils) ? Ont-ils la possibilité de s’exprimer (donner leur avis, proposer des idées) ?

Améliorer l’expérience collaborateur et créer de l’engagement requièrent un alignement continu entre l’entreprise et le salarié. Une symétrie des attentions entre organisation – client – collaborateur : la satisfaction de chacun pour la réussite de tous.

Participer activement à la création de l’avenir, n’est-ce pas là le secret de l’épanouissement ?


Stratégie de transformation : tous touchés, tous acteurs

Stratégie de transformation :

tous touchés, tous acteurs

Alors que le monde se digitalise et se réinvente sans cesse, l’entreprise se doit d’adopter les mêmes codes pour devenir une organisation agile. Selon un rapport de Dell et de l’Institut pour le Futur de 2017 : « 85 % des métiers de 2030 n’existent pas aujourd’hui ». Comment accompagner cette mue perpétuelle et trouver le juste équilibre entre l’homme et la technologie ?

L’enjeu stratégique de la fonction RH

La fonction RH se transforme au gré des évolutions technologiques. Les tâches administratives s’automatisent pour laisser place à de nouveaux enjeux : améliorer l’expérience collaborateur et créer de l’engagement. Une tendance identifiée mais encore balbutiante. Selon une étude menée par Parlons RH en 2018, 73% des entreprises interrogées n’ont pas encore mis en place de politique RH d’amélioration de l’expérience collaborateur.

 La direction des Ressources Humaines apparaît comme le chef d’orchestre naturel pour accompagner la transformation de l’organisation et de ses hommes. Mais qui mieux que les directions opérationnelles pour porter cette stratégie au quotidien ? Comment fédérer l’ensemble des équipes ?

Donner du sens

Si la génération des Millennials incarne particulièrement la quête de sens, le sujet n’en demeure pas moins universel. Le besoin d’appartenance à l’entreprise, le partage de la vision et des valeurs sont autant des prérequis à l’embauche, tant du côté de l’employeur que du futur employé. Sans adhésion point d’engagement. Au-delà de la compréhension globale du dessein de l’entreprise, le collaborateur souhaite comprendre quel est son propre rôle au sein du collectif.

Prendre en compte les attentes du collaborateur

Comment créer de l’engagement à chaque étape du cycle de vie en entreprise ?  Réussir l’intégration d’un employé, lui donner les moyens d’accomplir sa mission mais aussi de se réaliser. Le salarié a des attentes, il souhaite être entendu, considéré. En partageant son point de vue et en émettant des propositions, il prend part au processus de transformation. Le collaborateur n’est plus exécutant mais acteur de la réussite de l’entreprise.

« 92% des top managers estiment que les pratiques managériales doivent changer pour s’adapter aux évolutions de la société́ et aux enjeux des organisations. »

Le manager, vecteur de la transformation 

Selon un sondage KANTAR TNS pour l’ANACT de 2017 : 92% des top managers estiment que les pratiques managériales doivent changer pour s’adapter aux évolutions de la société et aux enjeux des organisations. Le manager apparaît comme un catalyseur de transformation. Son rôle est essentiel, il doit favoriser l’expression des besoins, des attentes et des propositions de ses collaborateurs.

Le manager devient un facilitateur du succès de son équipe et par conséquent du sien. Sa place, n’est plus au-dessus, elle est au centre. Grâce à l’écoute et à la transmission, le manager et les collaborateurs co-construisent les conditions de leur épanouissement professionnel.  

Adopter les bons outils

L’hyper-digitalisation offre pléthore d’outils, lesquels choisir ? Là-encore, il s’agit d’une question de sens. La technologie comme moyen et non comme finalité. Automatiser les tâches administratives d’une part pour se concentrer sur la stratégie, utiliser la data, d’autre part, pour accroître la performance. Capter les ressentis à toutes les étapes du parcours collaborateur s’avère essentiel pour évaluer en continu la satisfaction au travail et, ainsi, mesurer le niveau de l’engagement. La possibilité d’anonymiser la prise de parole rend l’individu plus à même de rendre compte d’une réalité. Cela lui offre aussi la possibilité de proposer des idées et donc de prendre part à la transformation de l’entreprise. Chaque voix contribue à la réussite collective.

Permettre l’innovation

Pour rester dans la course, les entreprises se doivent d’innover. Or, pour favoriser l’innovation, il est essentiel d’instaurer un climat de confiance afin que chacun se sente libre d’exprimer ses idées. Se sentir encouragé et soutenu dans le processus d’itération. Puis, accorder les ressources nécessaires à la concrétisation de l’innovation. Selon une étude de Steelcase et Harris Interactive de 2018, 57% des salariés expriment l’envie d’être plus créatifs dans leur travail mais s’estiment contraints par le manque de temps, d’espace et de ressources technologiques.

Nul doute, la transformation de l’entreprise passera par les hommes.


Quand les interruptions font exploser la charge de travail

Quand les interruptions font exploser la charge de travail

Dans toutes les entreprises, les salariés se plaignent d’être constamment interrompus dans leur travail. Le phénomène est tellement répandu qu’il est vécu comme une composante intrinsèque à une activité professionnelle, parfois même il n’est pas identifié par celui qui le subit.

Comment en est-on arrivé là ?

L’avènement des outils digitaux semble avoir créé une addiction à la rapidité d’accès à l’information, on veut tout savoir tout de suite, on s’est habitué à pouvoir interroger le net, à « Googeliser » la moindre de nos requêtes, il devient dès lors insupportable de ne pas trouver le même niveau de service dans notre vie professionnelle.

C’est donc tout naturellement que l’on s’est mis à interroger les collègues comme on interroge Google, avec la même attente d’immédiateté dans la réponse mais en escomptant en plus, la juste réponse.

L’autre est devenu une source d’information que l’on sollicite à tout moment, oubliant -ou feignant d’oublier- la violence que représente cette requête au milieu de la réalisation d’une tâche. Sous couvert d’efficacité, de modernité, d’agilité …, l’interruption est devenue une norme dans la communication des équipes.

Le cerveau humain s’est modelé au fil de l’évolution avec comme ligne directrice l’efficacité énergétique. C’est la raison pour laquelle on délaisse le chemin qui contourne un parterre de gazon au profit de la ligne droite.

Obtenir une réponse immédiate à son besoin, et à moindre coût, entraine un sentiment de satisfaction. Sentiment de satisfaction qu’on éprouve à chaque fois qu’on obtient le résultat escompté que cela soit sur le net ou auprès d’un collègue.

Ce n’est donc pas tant la révolution digitale qui est en cause, mais plutôt notre incapacité à résister à notre nature profonde en plaçant le respect du travail de l’autre au-delà de notre propre besoin.

On considère toujours l’importance de son travail au-delà de celui des autres, il y a -sans le vouloir- de la condescendance dans l’interruption, si elle n’est pas voulue par celui qui interrompt, elle est en revanche ressentie par celui qui est interrompu, a fortiori lorsque la demande provient d’un supérieur hiérarchique.

« L’interruption n’est pas juste une mauvaise habitude qui irrite celui ou celle qui la subit, c’est bien davantage. L’interruption engendre des conséquences sur la performance de l’entreprise, elle coûte de l’argent. »

Un excès de communication est aussi néfaste qu’un manque de communication.

Pour être performante une équipe doit fonctionner en synergie interne (avec elle-même) et externe (avec les autres équipes) ce qui impose de savoir communiquer. Car la communication n’est pas une fin en soi, il s’agit d’une arme à double tranchant :

  • Un défaut de communication nuit à l’avancé du travail, chaque salarié devant disposer des informations qui lui sont nécessaires pour exécuter son travail
  • Un excès de communication nuit à la qualité et à la vitesse d’exécution, chaque salarié devant pouvoir se concentrer sur son travail sans être interrompu à tout va.

Or l’être humain n’a pas la capacité de suivre deux contextes en même temps, l’interruption oblige donc l’interrompu à se désengager de son contexte afin de rejoindre celui de son interlocuteur.

Et comme changer de contexte n’est pas anodin, plusieurs situations aux conséquences plus ou moins graves peuvent se produire :

  • Un quiproquo s’installe entre les interlocuteurs chacun restant dans son contexte, l’information transmise est alors biaisée.
  • L’interrompu reprend sa tâche précédente avec le nouveau contexte en tête, le risque d’erreur est alors très élevé.
  • L’interrompu perd du temps et de l’énergie pour retrouver son propre contexte de travail, sa fatigue intellectuelle augmente et la qualité de son travail diminue.

L’interruption n’est pas juste une mauvaise habitude qui irrite celui ou celle qui la subit, c’est bien davantage. L’interruption engendre des conséquences sur la performance de l’entreprise, elle coûte de l’argent.

Et, lorsque cette pratique est répandue au sein de l’entreprise, les salariés ont l’impression de faire face à une charge de travail très importante, leur niveau de stress augmente avec l’installation d’un sentiment d’urgence permanente.

Disposer de la juste information au bon moment, ce n’est pas « tout savoir tout de suite ».

Il s’agit de redonner à l’information sa place, son rôle et sa temporalité.

Comme le montre l’exemple ci-après, lorsqu’il s’agit de trouver une solution simple et pratique à un problème donné, les collaborateurs de l’entreprise sont ceux qui ont les meilleures idées.

Une grande entreprise du secteur de l’ingénierie a demandé à ses salariés de travailler sur la problématique des interruptions. Une idée a rapidement fait l’unanimité : mettre en place un système de « jetons d’interruption ». De quoi s’agit- il ?

Chaque salarié reçoit un certain nombre de jetons comme autant de droit à interrompre un collègue, à chaque fois qu’il le fait, il cède un jeton à l’interrompu. Périodiquement les compteurs sont remis à zéro et les jetons redistribués.

Cette expérimentation a de nombreuses vertus, non seulement elle limite les interruptions qu’une personne peut produire, mais en plus elle permet à chaque salarié de prendre conscience du nombre d’interruption qu’elle provoque, et ainsi de ses propres excès.

La mise en œuvre de cette forme de « régulation » a permis à chacun de faire preuve d’autodiscipline en se limitant aux interruptions réellement nécessaires à la réalisation de son travail, mais également de regrouper ses demandes afin de gérer son « capital jetons » !

Enfin l’entreprise a pu identifier objectivement les foyers de sur-sollicitation de par le nombre de jetons récoltés sur une période donnée. Elle a pu ainsi travailler à rendre les informations transmises par ces foyers, disponibles sans qu’il soit nécessaire de les interrompre.

Chacun a dès lors pu mesurer les effets bénéfiques de cette pratique sur la charge de travail, le niveau de stress, l’ambiance, etc.

En faisant du droit à l’interruption une denrée rare et précieuse, l’entreprise fait du droit à la concentration et au calme un bien commun.