Sondage Wittyfit

Enquête Ifop : Le regard des salariés à l'heure de la crise

Le regard des salariés à l'heure de la crise

En à peine 3 mois, le virus a tout bouleversé ou presque. Wittyfit et Siaci Saint Honoré ont souhaité prendre le pouls des salariés français en cette période si particulière. Une grande enquête réalisée par l’Ifop auprès de plus de 1000 salariés.

Les résultats de l’enquête sont à l’image de ces derniers mois, mêlés de craintes et d’espoirs. Le reflet d’une France de l’entre-deux.

L’état d’esprit des salariés

43% des salariés se disent plutôt stressés que soulagés à l’idée de reprendre physiquement le travail. Une crise inégalitaire qui impacte particulièrement les femmes. Elles sont 70% à citer des termes négatifs pour décrire leur ressenti actuel contre 49% des hommes. Elles sont notamment 24% à se déclarer fatiguées (+13 points par rapport aux hommes).

Si 75% des salariés estiment que les moyens mis en œuvre par leur entreprise pour l’après-confinement sont suffisants, la crainte du risque sanitaire au sein de son entreprise prédomine.

Après des mois de télétravail ou de chômage partiel, le besoin de lien social est très présent. 30% des salariés souhaitent avant tout retourner sur leur site de travail pour y retrouver leurs collègues. C’est de loin le premier levier de motivation cité.

Par ailleurs, les salariés attendent avant tout de leur manager reconnaissance et réassurance.

Qu’est-ce que la crise a changé pour les salariés ?

74% des salariés pensent qu’il y aura un « avant » et un « après » COVID-19 dans leur entreprise. Le coronavirus a bousculé le quotidien de millions de salariés et interroge notre rapport au travail. Plus d’un salarié sur deux dit ne plus voir son travail de la même manière.

La crise a fait naître des attentes très fortes qui constituent dès à présent les défis de demain. Ainsi, le bien-être au travail n’a jamais autant été plébiscité en France. 81% des salariés considèrent qu’il s’agit là de l’enjeu prioritaire de leur entreprise. Un chiffre qui a bondi de 25 points en seulement deux ans selon l’Ifop. La quête de sens est également très présente, c’est la deuxième attente formulée par les salariés après le bien-être. Un enjeu de taille pour les entreprises puisque 27% des interrogés se disent actuellement « détachés de leur mission ».

Le confinement a étrangement créé un sentiment de liberté pour beaucoup. La liberté d’organiser son temps, de faire autrement – se recentrer sur l’essentiel. Les trois premiers souhaits formulés quant à l’avenir sont de « mieux concilier vie personnelle et vie professionnelle » (50%), « changer de rythme de travail » (41%) et « faire davantage de télétravail » (30%).

« Une crise bouscule toujours notre organisation collective et questionne les valeurs qui en sont le socle. Demain encore plus qu’hier, l’engagement et le bien-être des collaborateurs constitueront une clé fondamentale de la performance des entreprises.  » Myriam El Khomri

Des salariés optimistes quant à l’avenir

Contre toute attente, l’optimisme des salariés domine nettement qu’il s’agisse de leur propre situation professionnelle (71%) ou  de celle de leur entreprise (72%). Est-ce le fait d’avoir côtoyé le pire pendant la crise ou la reprise d’activité récente qui influence positivement les français ?

 « Les salariés n’ont jamais autant exprimé leur besoin de bien-être au travail. Leurs attentes sont profondes et portées par le sens. Ils souhaitent avant tout être considérés, écoutés et prendre part au projet de l’entreprise. Plus que du bien-être, il s’agit pour les salariés d’être bien dans leur travail pour être en mesure de donner le meilleur d’eux-mêmes. L’entreprise doit se réinventer avec ses salariés. » Thomas CORNET, Co-fondateur de Wittyfit.

Découvrez l’infographie de l’étude réalisée par l’Ifop pour Wittyfit et Siaci Saint Honoré : Le regard des salariés à l’heure de la crise


Article Crise Coronavirus, pourquoi tout se joue maintenant ?

Crise du Coronavirus, pourquoi tout se joue maintenant ?

Crise du Coronavirus, pourquoi tout se joue maintenant ?

Une personne sur deux dans le monde est actuellement confinée. Invité dans nos vies depuis seulement quelques semaines, le Coronavirus chamboule tout et nous pousse dans nos retranchements. Nous sommes en observation, de nous-mêmes, des autres, de cet avant et de ce maintenant.

Dans cette guerre mondiale inédite, nous n’avançons pas à armes égales. En France, nous avons l’immense chance d’avoir un système de santé performant et universel. Sur le plan sanitaire, nous sommes des privilégiés. Dans le monde du travail, les disparités et inégalités sont nombreuses, entre ceux qui doivent travailler (presque) comme avant, ceux qui télé-travaillent, ceux qui connaissent le chômage partiel ou technique. Certains ont des journées trop courtes, entre télé-travail et enfants, d’autres les trouvent bien longues. Vaut-il mieux jongler entre visio et programme de CM2 … ou être de ceux qui sont non-stop connectés ? Chaque population subit. Allons nous connaître de nouveaux types de burn-out et de bore-out ?

Faire face d’abord

La France résiste, s’organise, s’adapte mais le traumatisme est là. Nous sommes sur le fil. C’est maintenant que tout se joue. Il est essentiel de maintenir le lien avec ses équipes, d’être à l’écoute, de faire face à leurs doutes sur ce présent et l’avenir de l’entreprise.

Libérer la parole maintenant pour ne pas exploser après. La communication ne doit en aucun cas s’interrompre. On attend, d’une part, de l’entreprise de la transparence et des messages clairs. D’autre part, des collaborateurs qu’ils s’expriment régulièrement et ne restent pas isolés. Une démarche qui demande du temps, le temps nécessaire au diagnostic car sans celui-ci, comment avancer ?

Se mobiliser ensuite

La sidération ne doit pas paralyser l’entreprise trop longtemps. L’après se prépare dès maintenant. Il faut réussir à se remettre en mouvement, individuellement et collectivement. S’aligner pour reconstruire, ensemble. Pas facile pourtant de fédérer ses troupes dans un contexte incertain. La guerre sanitaire n’est pas encore terminée que nous livrons déjà la seconde. La guerre économique s’annonce longue et dévastatrice. Il faudra alors pouvoir compter sur ses talents, sans les épuiser.

« C’est peut-être finalement, notre déficience universelle qui permettra un réel sursaut, l’élan nécessaire à notre transformation profonde et raisonnée. » Maud Balayé

Se réinventer enfin

Beaucoup de choses ont changé en cette période hors normes, nos relations humaines, notre quotidien, notre rapport au travail, nos priorités. On ne pourra pas reprendre là où nous en étions. La liberté sera d’abord conditionnelle, on le sait. Il faudra alors se réhabituer, parfois-même se déshabituer.

Cette période aura engendré du bon avec de nouveaux modes de collaboration, de travail avec plus de confiance, d’autonomie, d’entraide. Qu’en restera-t-il ? Serons-nous capables de capitaliser sur ces nouvelles pratiques ?

Est-ce que cette prise de recul imposée sera notre point de bascule ? Bien avant, l’arrivée du virus, nous étions déjà en état d’alerte, en quête de sens. En France et ailleurs.

C’est peut-être finalement, notre déficience universelle qui permettra un réel sursaut, l’élan nécessaire à notre transformation profonde et raisonnée.


Toutes les questions que vous vous posez sur la transformation

Toutes les questions sur la transfo et les réponses de Benoît Serre.

Benoît Serre Vice-Président de l’ANDRH (ex DRH de la MACIF, Leroy Merlin, …) répond à toutes nos questions sur le sujet de la transformation. Entre décryptage et analyse, il se livre avec beaucoup de pragmatisme. 

La « transfo », nouveau buzz word ou vraie tendance RH ?

BS : Ni l’un ni l’autre ! La transformation n’est pas nouvelle dans nos organisations qui passent leur temps depuis des décennies à se réinventer. Pourtant, nous sommes dans une période de transformation assez rare voire unique dans l’histoire du monde. Tout change en même temps : les modèles économiques, relationnels, clients, de consommation, politiques, environnementaux, sociaux et sociétaux. En cela ce n’est pas une tendance RH mais une réalité humaine d’abord et aussi. Il faut non seulement se transformer mais à une vitesse telle que le nécessaire temps d’adaptation peut être partiel voire absent.

Quelle différence entre « transformation » et « agilité » ?

BS : On peut voir le terme « agilité » de deux manières … Est-ce, pour le coup, le nouveau « buzz word » ou peut-être l’agilité est-elle le signe ultime de la « capacité » (dans le sens « capability » anglais) à se transformer ? Ce n’est pas la vitesse qui compte mais la compréhension et l’anticipation des changements à venir. Sans doute un défi plus grand que le fait de se transformer. L’agilité est la capacité à se remettre en cause constamment, à lire son environnement et à en tirer des conséquences sur ses compétences, sa manière de faire et d’être parfois.

Qui est concerné par la transfo ?

BS : Dans une organisation, tout le monde, mais à différents degrés, dans un ordre chronologique et avec des responsabilités différentes. La transformation ne se décrète pas, elle se définit, s’explique, se partage, s’organise, se vit et se constate. Pour autant, nombre d’organisation font l’erreur de se concentrer sur le pourquoi en oubliant le comment mais surtout en limitant la transformation aux éléments les plus visibles comme le modèle de production, l’organisation, les KPI, les produits, etc. Or, la transformation, précisément pour être conduite et réussie, est éminemment multidimensionnelle. Lorsque l’on veut changer les modes de travail par exemple, certains vont modifier les conditions de travail avec entre autres les « open spaces » ou les méthodes agiles mais ils vont omettre l’essentiel qui est le management. En effet, implémenter de nouvelles formes de travail plus collaboratives en maintenant un système de management classique conduit plus sûrement à l’incohérence qu’à la transformation.

Qui impulse la transformation ?

BS : A l’évidence la direction générale car elle en a la légitimité mais surtout la responsabilité de réussite ou d’échec. Elle doit assumer cet ensemble par sa capacité à donner du sens, à écouter les freins, à donner le cap et surtout doit démontrer par sa manière d’être, de communiquer, de manager et de contrôler qu’elle-même ne se limite pas à impulser mais au contraire est le premier élément visible de transformation.

Qui la met en œuvre ?

BS : Il y a plusieurs voies pour cela. Certaines organisations vont se doter d’une direction de la transformation. A titre personnel, je n’y suis pas forcement favorable car d’une part, il faut que le titulaire de la fonction soit parfaitement incontestable et exemplaire et d’autre part, cela peut déresponsabiliser l’ensemble de la chaîne de management qui peut estimer que « quelqu’un s’en occupe » sans compter le risque que cette direction se transforme en « inspecteur/contrôleur » de tableaux de bord de suivi. Je crois au contraire que la transformation est l’affaire de tous.

Toutes les directions sont concernées à différents degrés. Si vous prenez la DRH, elle porte une responsabilité de mise en œuvre, en termes de management, de communication interne, d’écoute, de soutien, d’alerte et de dialogue social. La direction financière, elle, devra arbitrer pour que les charges et les investissements soient au service de la transformation. Mais c’est bien la direction générale qui est garante de la cohérence de l’ensemble. Ce qui est loin d’être le plus simple.

« Une transformation parfaitement définie et conçue peut échouer à cause d’une réalité humaine mal comprise. » 

Benoît Serre

Quels en sont les principaux freins ?

BS : Il y en a beaucoup mais je ne crois pas qu’on puisse parler de « freins ». La plupart des salariés est convaincue de la nécessité de se transformer car tous les jours dans leur vie, ils voient et parfois bénéficient de la révolution digitale par exemple. Or, trop souvent, on se borne à expliquer la transformation dans son objectif ou sa nécessité. Les freins viennent rarement de là. Ils proviennent très souvent des conditions de mise en œuvre et de réalisation. Il faut bien comprendre que l’adhésion collective, déjà difficile à obtenir, est très différente de l’adhésion individuelle. C’est sur ce dernier point que l’on va rencontrer les principaux freins : changement de conditions de travail, crainte de ne pas savoir acquérir les nouvelles compétences, perte de repères dans la chaîne de management, perturbation de fonctionnement des équipes, innovations informatiques hasardeuses.

Quels en sont les leviers ?

BS : J’en vois trois principaux et je dirai même exclusifs : le management, la formation et la communication interne. Avec ces trois domaines, vous couvrez quasi tous les enjeux de la transformation. Cela dit, c’est plus facile à dire qu’à faire.

Le management, en premier lieu, car il s’agit de permettre aux managers d’incarner la transformation dans leurs postures, leur manière de manager, leur capacité à rassurer, à organiser, à être bienveillants et à écouter.

La formation, en second lieu, car toute transformation remet en cause la maîtrise des compétences au-delà d’en faire apparaître de nouvelles. Mais surtout, la formation, si elle est bien organisée, est un formidable levier pour démontrer à chaque salarié que l’entreprise s’occupe de lui ou d’elle pour réussir sa propre transformation, qu’elle investit sur les hommes et les femmes de manière concrète et perceptible.

Enfin, la communication interne car elle est le moyen de créer, animer et de faire vivre l’aventure collective qu’est une transformation d’entreprise. Bien entendu, je ne parle pas ici de la communication interne à l’ancienne qui dit que tout est merveilleux et que tout le monde est content. Non, il s’agit de partager les objectifs, les moyens, les réussites mais aussi les échecs. Il faut assurer à chacun la possibilité de s’exprimer car les transformations actuelles sont telles que nul ne peut prétendre détenir à lui seul la vérité, même le DG ! C’est ainsi que l’on va pouvoir identifier les craintes, les RPS, les initiatives, etc.

Comment suivre et mesurer les impacts de sa stratégie de transformation ?

BS : Toute transformation doit définir ses KPI économiques et sociaux. C’est un exercice difficile car bien souvent, et c’est normal, les premiers effets économiques de la transformation ne sont pas probants et les salariés se demandent souvent pourquoi changer ce qui fonctionne pour des nouveautés qui ne font pas leur preuve. C’est une affaire d’espace temps car la transformation est une nécessité moyen-terme et un risque court-terme.  Une fois que l’on est conscient de cela, les outils de mesure doivent prendre en compte l’avenir et le présent. Les critères tels que l’acquisition de nouvelles compétences, la satisfaction client, la valorisation des initiatives, … sont les « indicateurs humains » à suivre au même titre que les données économiques.

Dans le cadre de l’ANDRH, vous êtes au contact de nombreuses DRH, est-ce que la transformation est un sujet récurrent ?

BS : C’est un sujet récurrent à plusieurs titres. D’abord parce que les Directions des Ressources Humaines vivent des transformations dans leur entreprise avec une posture particulière car les services RH se transforment eux-mêmes tout en étant garant de la transformation des autres sur un plan humain, managérial et économique. Par ailleurs, en charge du dialogue social, elles sont en première ligne pour ce qui reste tout de même un critère important à savoir l’ambiance sociale interne. Mais surtout, les DRH ont une responsabilité unique et particulière : réconcilier les temps !

Celui de l’entreprise qui est rapide, parfois urgent et celui de l’humain qui peut être plus long, plus distant. Cela leur impose un changement de posture, du courage, de la constance et du métier. Car au final, comme pour les fusions d’entreprise, une transformation parfaitement définie et conçue peut échouer à cause d’une réalité humaine mal comprise.


Livre Blanc : les managers intermédiaires au cœur de la transfo

Le manager intermédiaire :

maillon stratégique de l'entreprise ?

Interview d’Isabelle Le Bouëtté fondatrice de Ma Vie en Mieux cabinet spécialisé dans l’accompagnement individuel en entreprise. Retour sur son livre blanc « Les managers intermédiaires ». 

Pourquoi un livre blanc consacré aux « managers intermédiaires » ?

Les managers intermédiaires ou de proximité sont au cœur du fonctionnement d’une entreprise : ils relaient les orientations stratégiques et constituent le lien quotidien avec les équipes sur le terrain. Ils se retrouvent souvent entre le marteau et l’enclume… Nous avons vu émerger chez nos clients des pratiques innovantes pour mieux les accompagner dans leur rôle et postures. Partager largement ces nouvelles tendances nous a paru important.

Comment avez-vous pensé ce livre blanc ?

Ce Livre Blanc, conçu comme un outil pratique et inspirant, fait la part belle à des expériences terrain, avec un ton direct et pratique pour que les lecteurs puissent se l’approprier facilement. Ces sujets doivent être tout sauf rébarbatifs !

Quelles sont les principales difficultés rencontrées par les managers ?

Les managers sont au milieu de beaucoup de pressions et se retrouvent souvent seuls face à la quadrature du cercle. Ils ont à faire des choix parfois difficiles entre exigence et faisabilité terrain. Bien souvent, leur entreprise leur demande d’évoluer dans leur mode de management, de se positionner différemment, de passer plus de temps à écouter et accompagner leur équipe. Un changement qui peut être perçu comme une difficulté supplémentaire.

« Les managers sont au milieu de beaucoup de pressions et se retrouvent souvent seuls face à la quadrature du cercle. Ils ont à faire des choix parfois difficiles entre exigence et faisabilité terrain. »

Isabelle Le Bouëtté

Quelles solutions sont envisagées par les entreprises pour accompagner les managers ?

Le Livre Blanc détaille de nombreuses expériences. Trois d’entre elles me paraissent particulièrement intéressantes et duplicables dans d’autres contextes :

  • Le travail d’alignement de trois CODIR Thales sur une histoire commune porteuse de sens dans un contexte de fort changement organisationnel. Un faible investissement de temps pour un impact maximal.
  • La mise en place de « Packs d’accompagnement individuels de coaching » chez Faurecia et SNCF Réseau, pendant lesquels des sujets professionnels ou personnels sont abordés. Une forme de démocratisation du coaching avec la conviction qu’ « un manager qui se sent mieux sera un meilleur manager ».
  • L’outillage des managers avec le déploiement de la plateforme WITTYFIT. Elle leur a permis de créer  le dialogue avec leurs équipes, d’accompagner le changement de posture des managers (témoignage de Storengy et Thales) et d’embarquer tous les collaborateurs dans la stratégie de transformation de l’entreprise.

Quel est le rôle des RH face à ces managers intermédiaires ?

Ce sont les RH qui ont aujourd’hui la conscience la plus aigüe des difficultés des managers. Pour autant, elles ne pourront pas les aider si elles se positionnent en posture haute, dans une relation parent-enfant. C’est par une posture de coach qu’elles pourront changer la nature de leur relation avec les managers de leur périmètre et les accompagner au mieux. Et ainsi devenir des Business Partners.

Qu’est-ce qui vous a le plus interpellé lors de la réalisation de ce livre blanc ?

Ce qui m’a le plus interpelé dans la construction de ce Livre Blanc, c’est notre prise de conscience a posteriori des caractéristiques communes des personnes que nous avons interviewées, au-delà bien sûr de leur adhésion immédiate à ce projet ! A tel point que nous leur avons consacré notre dernier chapitre intitulé « L’énergie des précurseurs ».

Ils ont en commun le fait d’être porteurs de convictions personnelles fortes, d’une vision. Ils sont généralement patients et adeptes des petits pas. Ils arrivent à faire bouger les lignes car ils ont une connaissance fine de leur organisation, du bon timing. Enfin et surtout, ils sont profondément optimistes.

Autant vous dire que c’est un vrai plaisir de travailler avec eux !

Je souhaite télécharger le livre blanc  


Stratégie de transformation : tous touchés, tous acteurs

Stratégie de transformation :

tous touchés, tous acteurs

Alors que le monde se digitalise et se réinvente sans cesse, l’entreprise se doit d’adopter les mêmes codes pour devenir une organisation agile. Selon un rapport de Dell et de l’Institut pour le Futur de 2017 : « 85 % des métiers de 2030 n’existent pas aujourd’hui ». Comment accompagner cette mue perpétuelle et trouver le juste équilibre entre l’homme et la technologie ?

L’enjeu stratégique de la fonction RH

La fonction RH se transforme au gré des évolutions technologiques. Les tâches administratives s’automatisent pour laisser place à de nouveaux enjeux : améliorer l’expérience collaborateur et créer de l’engagement. Une tendance identifiée mais encore balbutiante. Selon une étude menée par Parlons RH en 2018, 73% des entreprises interrogées n’ont pas encore mis en place de politique RH d’amélioration de l’expérience collaborateur.

 La direction des Ressources Humaines apparaît comme le chef d’orchestre naturel pour accompagner la transformation de l’organisation et de ses hommes. Mais qui mieux que les directions opérationnelles pour porter cette stratégie au quotidien ? Comment fédérer l’ensemble des équipes ?

Donner du sens

Si la génération des Millennials incarne particulièrement la quête de sens, le sujet n’en demeure pas moins universel. Le besoin d’appartenance à l’entreprise, le partage de la vision et des valeurs sont autant des prérequis à l’embauche, tant du côté de l’employeur que du futur employé. Sans adhésion point d’engagement. Au-delà de la compréhension globale du dessein de l’entreprise, le collaborateur souhaite comprendre quel est son propre rôle au sein du collectif.

Prendre en compte les attentes du collaborateur

Comment créer de l’engagement à chaque étape du cycle de vie en entreprise ?  Réussir l’intégration d’un employé, lui donner les moyens d’accomplir sa mission mais aussi de se réaliser. Le salarié a des attentes, il souhaite être entendu, considéré. En partageant son point de vue et en émettant des propositions, il prend part au processus de transformation. Le collaborateur n’est plus exécutant mais acteur de la réussite de l’entreprise.

« 92% des top managers estiment que les pratiques managériales doivent changer pour s’adapter aux évolutions de la société́ et aux enjeux des organisations. »

Le manager, vecteur de la transformation 

Selon un sondage KANTAR TNS pour l’ANACT de 2017 : 92% des top managers estiment que les pratiques managériales doivent changer pour s’adapter aux évolutions de la société et aux enjeux des organisations. Le manager apparaît comme un catalyseur de transformation. Son rôle est essentiel, il doit favoriser l’expression des besoins, des attentes et des propositions de ses collaborateurs.

Le manager devient un facilitateur du succès de son équipe et par conséquent du sien. Sa place, n’est plus au-dessus, elle est au centre. Grâce à l’écoute et à la transmission, le manager et les collaborateurs co-construisent les conditions de leur épanouissement professionnel.  

Adopter les bons outils

L’hyper-digitalisation offre pléthore d’outils, lesquels choisir ? Là-encore, il s’agit d’une question de sens. La technologie comme moyen et non comme finalité. Automatiser les tâches administratives d’une part pour se concentrer sur la stratégie, utiliser la data, d’autre part, pour accroître la performance. Capter les ressentis à toutes les étapes du parcours collaborateur s’avère essentiel pour évaluer en continu la satisfaction au travail et, ainsi, mesurer le niveau de l’engagement. La possibilité d’anonymiser la prise de parole rend l’individu plus à même de rendre compte d’une réalité. Cela lui offre aussi la possibilité de proposer des idées et donc de prendre part à la transformation de l’entreprise. Chaque voix contribue à la réussite collective.

Permettre l’innovation

Pour rester dans la course, les entreprises se doivent d’innover. Or, pour favoriser l’innovation, il est essentiel d’instaurer un climat de confiance afin que chacun se sente libre d’exprimer ses idées. Se sentir encouragé et soutenu dans le processus d’itération. Puis, accorder les ressources nécessaires à la concrétisation de l’innovation. Selon une étude de Steelcase et Harris Interactive de 2018, 57% des salariés expriment l’envie d’être plus créatifs dans leur travail mais s’estiment contraints par le manque de temps, d’espace et de ressources technologiques.

Nul doute, la transformation de l’entreprise passera par les hommes.