Comment (re)mobiliser le collectif en temps de crise ?

Avec la crise du Covid 19, l’incertitude est à son paroxysme. Si l’entreprise est habituée à la gérer, les conséquences sur le collectif viennent questionner le présent mais aussi le futur des organisations. Quand certaines sentent bien qu’il est temps d’entamer rapidement les transformations nécessaires à l’évolution de l’entreprise, d’autres donnent l’impression de rester figées. Or, les équipes ont besoin d’un cap qui s’appuie sur un socle de croyances auxquelles elles adhèrent. C’est tout l’enjeu de la période : (re)mobiliser le collectif. 

La crise sanitaire a-t-elle raison du collectif ? 

Travailler aujourd’hui rime pour la majorité des collaborateurs avec distance. Cette rupture du lien physique est, à raison, perçue comme une menace pour le collectif. Cependant, n’est-ce pas un peu facile de faire porter au télétravail ce poids ? Pouvons-nous affirmer avec certitude que le collectif avant crise Covid, évoluant dans un cadre physique et commun, était en bonne santé 

Revenons brièvement sur ce qui définit un collectif, ce terme singulier employé pour désigner un ensemble de personnes. Tout est quasiment dit ici : une notion au singulier qui implique plusieurs individus. Pour se fondre en un, un élément déterminant est en jeu : la croyance. 

Croire au collectif, c’est donc lui donner du sens. En entreprise, c’est avoir conscience de l’importance du travail d’un autre collaborateur pour réussir à accomplir une tâche en commun. C’est aussi avoir l’intime conviction que nous sommes tous alignés sur un socle de valeurs même si, pris individuellement, chaque personne fonctionne de manière différente. Selon Emile Durkheim, “les croyances ne sont actives que quand elles sont partagées”.  

Il n’est pas certain que l’essence du collectif est attendue la crise sanitaire pour battre de l’aile même si ce que nous vivons actuellement le met en exergue. Les freins à la mobilisation du collectif sont plus profonds. Le retour à la normale, donc au bureau, ne signera pas le retour automatique au collectif. 

‘’Travailler aujourd’hui rime pour la majorité des collaborateurs avec distance. Cette rupture du lien physique est, à raison, perçue comme une menace pour le collectif’’

Comment revitaliser les croyances ?

Pour redonner au collectif toute sa place, il serait essentiel de restaurer les croyances. Selon Philippe Silberzahn, le monde du travail a connu un “épisode cosmologique”, en référence aux travaux du psychologue américain Karl Weick : “ un épisode cosmologique se produit lorsque les gens ressentent soudainement et profondément que l’univers n’est plus un système rationnel et ordonné. Ce qui rend un épisode si bouleversant, c’est que le sens de ce qui se passe et les moyens de reconstruire ce sens s’effondrent tous les deux”. 

Autrement dit, rebâtir le collectif passera inévitablement par la prise en compte d’un fait fondamental. Si l’avènement du monde d’après tant mentionné pendant le premier confinement s’est fracassé à l’heure du retour au bureau au début de l’été 2020, le retour du monde d’avant n’aura pas davantage lieu. Toujours selon Philippe Silberzahn, il ne s’agit pas de débattre sur le nombre de jours accordés au télétravail mais sur le modèle mental associé à cette manière de travailler : “ l’ombre d’un gros modèle mental qui se résume au : télétravail, c’est pour les tire-au-flanc” une réflexion  que personne n’ose la mettre sur la table. D’où le blocage : les collaborateurs poussent pour que le télétravail soit développé, mais pas trop parce que la crainte d’être mal vu reste forte, et le management freine des quatres fers malgré l’intérêt de la direction. Comme le modèle mental bloquant n’est pas exposé aux parties prenantes, tout le monde s’épuise sur des aspects périphériques.”

La question fondamentale posée ici est donc bien celle de trouver un moyen de réorganiser la création de la valeur, au sens large, par le collectif car sa mission première est bien là. Travailler collectivement, au-delà de pouvoir mieux réaliser une tâche que si l’on était seul à le faire, implique nécessairement de la confiance. Cette valeur forte et intrinsèque à la qualité des rapports humains, quels qu’ils soient, doit absolument devenir une croyance commune, partagée et ressentie au sein du groupe. 

Dans le monde d’avant, la confiance passait par le contrôle effectif du travail, ce n’est aujourd’hui plus une évidence. La confiance doit s’établir différemment. Sans elle, point de collectif. 


Crise Covid : qu’attendre des leaders ?

Des dizaines de milliers d’articles, podcasts, formations et autres supports tentent de répondre à cette question : comment développer le leadership en entreprise. Avant de s’attaquer à ce sujet clé du management, tentons de définir ce qui se cache derrière ce concept. Selon Forbes, il est question d’un “processus d’influence sociale, censé maximiser les efforts des autres à travers la réussite d’un objectif”. D’autres font référence au leadership comme d’un art, d’un don ou encore d’une référence à un certain charisme. Si les définitions s’accordent sur la valeur ajoutée de ce concept/qualité, la crise actuelle n’est-elle pas en train de faire évoluer la figure du leader traditionnel ? 

Leader en temps de crise : quand l’empathie prime 

Le leader est souvent associé au charisme voire à une certaine forme de magnétisme : la position qu’il adopte est suivie par les autres. En entreprise, le leader est désigné pour faire infuser une mission collective, donner un cap et des objectifs. 

Cette vision du leadership, bien souvent orientée par et pour l’optimisation des coûts, semble aujourd’hui avoir du plomb dans l’aile bien que la croissance du chiffre d’affaires reste pour 62% des entreprises une priorité absolue. Le leader a-t-il seulement vocation à mener les collaborateurs à performer ? 

Si les entreprises continuent de placer en tête leur mission économique pour résister et survivre à la crise sanitaire, elles prennent aussi conscience du rôle qu’elles ont à jouer pour maintenir et donner du sens au collectif. L’engagement des salariés, menacé par la dilution des effectifs travaillant en distanciel et l’angoisse générée par l’incertitude, préoccupe ainsi de plus en plus les DRH : 36% l’introduisent dorénavant comme une priorité. 

Dans ce contexte, la fonction du leader évolue. Donner un cap aux équipes ne suffit plus en pleine tempête. En intégrant les doutes, les questionnements et les incertitudes, le leader prend en considération ce qui ne se quantifie pas : l’Humain. 

Un leader au service des équipes pour donner du sens 

Face à des organisations sommées de se transformer voire de se réinventer rapidement, un nouveau type de leadership se présente : le servant leadership. A l’opposé du leader charismatique, mais pas moins inspirant, le “ servant leadership place le manager au service de ses équipes : les collaborateurs priment sur la mission”. 

Théorisée dans les années 1990 par Robert Greenleaf, cette définition alternative va à rebours des caractéristiques du leadership traditionnel. A rebours du classique “top-down”, le leader-manager est avant tout un Humain, lui-même pétri d’interrogations et d’émotions qui interagissent naturellement avec son environnement. 

La compréhension des facteurs humains le mène à avoir une vision différente du management. Il n’est plus seulement chargé de coordonner un collectif, il lui donne du sens. En rappelant à l’ensemble et à chacun des collaborateurs son rôle à jouer, il crée aussi du lien.  

La dimension émotionnelle du collaborateur prend alors toute sa place dans le management. L’émotion n’est plus perçue comme une source de faiblesse mais comme une capacité à comprendre l’autre ou encore à créer, une valeur ajoutée sur laquelle le leader peut s’appuyer pour (re)donner du sens au collectif. 

‘’Selon Forbes, il est question d’un “processus d’influence sociale, censé maximiser les efforts des autres à travers la réussite d’un objectif’’

Un leader qui facilite le travail du collectif

Face à des conditions de travail inédites, animer un collectif pousse le leader non seulement à croire en l’autonomie des collaborateurs mais aussi à mettre en place de nouvelles manières de la valoriser.   

Sur le modèle de la gestion de projet, le leadership pourrait aussi passer en mode agile en se dotant de deux principales caractéristiques : responsabilisation et décentralisation des décisions. Responsabilisation tout d’abord, en donnant aux collaborateurs davantage de marge de manœuvre quant à leurs prises d’initiatives. Décentralisation, dans un second temps, afin de sortir d’un management tout-puissant. 

A l’heure où l’entreprise poursuit sa transformation digitale, le leadership agile facilite la mue autant qu’il accompagne les collaborateurs dans la poursuite de leurs  missions qu’ils soient en télétravail ou non. Il ré-unit les équipes autour du nouveau projet de l’entreprise et leur donne les moyens – et l’envie – d’avancer. 

A l’instar du servant leadership, la version agile doit aussi intégrer l’état d’esprit des collaborateurs. Il ne s’agit pas simplement de responsabiliser. Leader revient toujours à reconnaître que tous les collaborateurs ne sont pas égaux quant à la prise de décision. 

Aussi, il est crucial de pouvoir bien intégrer (mais aussi gérer) l’échec tout autant que la réussite dans la mise en œuvre d’un leadership agile. Et surtout être en mesure d’accompagner chaque collaborateur à s’engager. Le nouveau leader est avant tout un facilitateur. 

Si la crise n’a pas nécessairement fait émerger la figure d’un nouveau leadership, elle a toutefois fait primer de nouvelles manières pour guider, rassurer et donner du sens au collectif. Certains collaborateurs ont ainsi pu montrer qu’ils avaient les qualités requises pour aider les autres bien qu’ils ne soient pas managers. Cette nouvelle catégorie de collaborateurs-promoteurs pourrait bien accompagner les transformations managériales en cours dans l’entreprise.


Comment recruter en période de crise ?

Recruter à distance malgré la crise : tout un programme. En plus d’expérimenter le management à distance, les collaborateurs en charge du recrutement, tout comme les équipes RH, doivent là encore réinventer les règles. Au-delà des aspects pratiques, visite des bureaux, rencontre avec les membres de l’équipe, quels nouveaux éléments s’apprêtent à faire partie intégrante des processus de recrutement ? A la lumière de la crise profonde qui traverse la société, il sera peut-être davantage question de conduite du changement mais aussi de la promotion d’une Qualité de Vie au (télé)Travail attractive. 

Quels critères pour sourcer les bons candidats ? 

Les bons candidats d’aujourd’hui sont-ils les mêmes que ceux recherchés hier ? Si la capacité d’adaptation reste un incontournable, cette habileté pourrait devenir encore plus valorisée dans un contexte où le télétravail est la nouvelle règle. 

Les profils autonomes mais aussi à même de demander de l’aide seront particulièrement plébiscités. Tout autant que les candidats en mesure de créer du lien malgré la distance physique pour faire vivre un collectif.. Il s’agira aussi sans doute de plébisciter les candidats qui donnent du sens à leurs actions et, de ce fait, sont dotés d’un sens critique qui permet d’interroger le travail et de participer à son évolution. 

Côté manager, l’entreprise doit pouvoir compter sur des personnes capables d’instaurer un contrat de confiance où la qualité du résultat prime . En d’autres termes, tout l’inverse d’un management à la performance qui se base sur le contrôle des tâches effectuées en temps et en heure. 

Quant aux différents tests de sélection, la majorité s’effectuait d’ores et déjà à distance, en particulier sur la partie technique. L’évaluation des soft skills reste plus problématique. S’il est beaucoup question des progrès de l’intelligence artificielle pour détecter ces compétences, laisser un algorithme présélectionner des candidats sur cette base pose toutefois question. Comment ne pas laisser sur le bord de la route des personnalités dotées d’un sens de l’intuition, d’empathie ou d’une grande intelligence situationnelle ? 

Privilégier ces différents pré-requis peut permettre en théorie de réaliser des recrutements conformes à la nouvelle donne dictée par les conditions sanitaires. Dans la pratique, c’est bien l’entreprise qui doit intégrer une nouvelle culture du recrutement en mettant davantage l’accent sur des critères tels que la conduite du changement.  

‘’L’amélioration de la Qualité de Vie au Travail ainsi que la conduite du changement intègrent pleinement les chantiers à mener pour l’entreprise qui impacteront directement le recrutement.’’

Quelles évolutions à mener pour l’entreprise ? 

Si la crise sanitaire n’est pas à l’origine des nécessaires changements à opérer au sein des organisations, elle rend toutefois la tâche dorénavant prioritaire. 

L’amélioration de la Qualité de Vie au Travail ainsi que la conduite du changement intègrent pleinement les chantiers à mener pour l’entreprise qui impacteront directement le recrutement. 

Que l’on pense au développement de nouveaux risques psycho-sociaux dû notamment à la prédominance de l’incertitude ou encore à une appréhension différente de l’Humain dans la gestion de l’organisation, l’impact de ces réformes bouscule aussi les règles pour les nouvelles recrues.  

D’où l’importance de transcrire dans les processus de recrutement la prise en compte de l’ensemble des éléments qui pourraient faire la différence auprès des candidats. La mise en place à marche forcée du télétravail permet aux entreprises de ne plus avoir de limites géographiques. Cet apport de diversité pose toutefois la question : serons-nous à même de bien l’accueillir ? Comment intégrer les différences et en faire une force pour le collectif ? 

La dématérialisation de plusieurs étapes de recrutement ne doit pas faire oublier l’Humain. Si la situation sanitaire a poussé les entreprises à accélérer leur mue digitale, l’individu doit rester au centre de l’attention, pour ne pas déshumaniser le recrutement. 

Du premier contact aux premiers jours d’un candidat fraîchement recruté, en passant par les mises en situation, l’objectif est d’opter pour l’amélioration continue, celle qui allie digital et contact réel, une meilleure prise en compte de l’Humain à chaque étape de la vie en entreprise.


Entreprise en temps de crise : qu’attendre du modèle de l’entreprise libérée ?

Avec la crise de la Covid 19, les médias s’intéressent de près à un modèle d’entreprise qui semble mieux résister à cette période incertaine : l’entreprise libérée. En 2012, l’ouvrage d’Isaac Getz et de Brian M.Corney “ Liberté et Cie : quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises” a conduit les auteurs à théoriser le concept. Prises d’initiatives des salariés versus tâches imposées, primeur de la confiance et de la reconnaissance sur le contrôle et la méfiance : les valeurs de l’entreprise libérée assurent de placer le bien-être au travail au cœur du management. En temps de crise, ce modèle est-il au rendez-vous de ses promesses ? 

Entreprise libérée : bien plus qu’un modèle, un état d’esprit 

Agile et flexible, tels pourraient être les maîtres mots pour dessiner les contours de l’entreprise libérée. Les salariés y fixent leurs propres objectifs, leur propre salaire mais aussi leur mode d’organisation. Chacun peut ainsi entreprendre son activité comme bon lui semble, sans obtenir l’aval d’un manager.

En ce sens, décrire l’entreprise libérée comme un seul et unique modèle ne fonctionne pas. Il s’agit davantage d’une essence, d’un état d’esprit voire d’une philosophie de vie qui peut varier d’une organisation à l’autre même si un socle de valeurs communes existent dans chacune de ces entreprises. Le bannissement de la hiérarchie, la prise de décision en commun et l’importance de la transparence y sont incontournables. 

Chaque membre de l’entreprise a ainsi accès aux informations financières et à une certaine pédagogie quant à leur compréhension. Le dirigeant de l’entreprise dite libérée s’emploie à expliquer la gestion budgétaire et les choix de restriction si toutefois elles s’imposent. Les chiffres ne doivent en aucun cas être tabous. Parallèlement, chaque membre intègre sa responsabilité dans le maintien à flot de l’entreprise, un rôle individuel à jouer dans le dessein collectif. 

Un article de Welcome To The Jungle relate les témoignages d’entreprises libérées à l’heure  de la Covid 19. Si ces dernières n’ont pas échappé à la pression d’un contexte inédit, elles étaient déjà habituées au télétravail et à une certaine flexibilité en termes d’horaires. Les nouveaux risques psychosociaux associés au confinement n’ont ainsi pas épargné les entreprises libérées. Savoir plus tôt qu’une vague de licenciements se prépare reste violent même si ce type de structure plus “souple” intègre davantage la résilience et l’adaptabilité à son mode de fonctionnement.

‘’Avant l’entreprise libérée, il est question de libération de l’entreprise. Selon Isaac Getz, “ une autre façon de créer la motivation, ou plutôt de l’auto-motivation, c’est d’agir sur l’environnement plutôt que sur les personnes”’’

Vers la généralisation de l’entreprise libérée ? 

Avant l’entreprise libérée, il est question de libération de l’entreprise. Selon Isaac Getz, “ une autre façon de créer la motivation, ou plutôt de l’auto-motivation, c’est d’agir sur l’environnement plutôt que sur les personnes”. Dans un cadre où l’autorégulation et la responsabilité de chacun priment, le bien-être est forcément renforcé de même que la performance. L’environnement extérieur étant moins contraignant, les collaborateurs sont donc plus à même de faire ressortir leur côté créatif. Les salariés libérés de la contrainte d’un management par le contrôle seraient plus ambitieux et entreprenants. Est-ce à dire que leur travail rejoint leur quête de sens ? Se sentent-ils davantage engagés par leur capacité de décider au même titre que tous leurs collègues ? 

Décider requiert de se positionner individuellement dans une logique collective, un poids que tout à chacun, même avec la meilleure volonté au monde, n’est peut-être pas prêt à assumer. L’exercice du pouvoir, aussi commun qu’il puisse être dans les entreprises libérées, interroge le rôle fondamental du manager ainsi que la présence d’une structure qui permette à chaque partie prenante de trouver des repères. Qui dit structure ne dit pas nécessairement rigidité. 

Au-delà de nouvelles caractéristiques de gouvernance d’entreprise, le véritable sujet réside avant tout dans la manière dont est exercé le pouvoir. La philosophie de l’entreprise libérée a bien mis le doigt sur ce qui va à l’encontre des standards de la Qualité de Vie au Travail comme un mode de management vertical basé sur une multitude d’exécutants et quelques décisionnaires. Toutefois, elle n’est pas une solution miracle où le collectif crée d’office une nouvelle norme de bien-être pour tous. 

Réinventer l’organisation n’oriente pas de fait l’entreprise vers un management collectif. La première étape consiste avant tout à savoir ce qui doit primer pour  libérer le plein potentiel de l’Humain en entreprise.


Crise Covid: la digitalisation au coeur de la conduite du changement

La crise du Covid 19 rime avec l’accélération de  la digitalisation, en particulier pour maintenir le lien malgré la distance. Les réunions et échanges informels ne sont toutefois pas les seuls à avoir pris une teinte virtuelle. Pour collaborer mieux dans des conditions incertaines, l’entreprise s’est dotée de nouveaux outils pour la gestion de projets, l’automatisation des actions marketing, la relation client, etc. Si tous ces outils ont en commun de mobiliser les collaborateurs, de quelle manière l’Humain est-il embarqué dans cette transformation ? La digitalisation des activités touche du doigt la conduite du changement mais sans jamais la nommer. Un an après le début de la crise, peut-on espérer que ces prémisses soient à l’origine d’un changement pérenne dans l’entreprise ? 

La conduite du changement à l’ère du Covid 19

Transformer, remodeler, adapter implique de changer ce qui est. En entreprise, le changement fait face à une série d’habitudes et son corollaire, la résistance. Il renvoie à un système de fonctionnement bien connu mais souvent peu considéré : le mécanisme humain. Ce n’est donc pas un hasard de parler de conduite du changement en particulier lorsqu’il s’agit de Qualité de Vie au Travail (QVT). 

A l’ère du Covid 19, ce concept regardé jusqu’ici par les entreprises comme désuet ou détourné de sa fonction initiale par des actions “bien-être” non négligeables mais superficielles(aire de jeux, massages, etc.), retrouve son intérêt dans la mission de l’entreprise : appréhender une communauté d’humains, une somme d’individus, aujourd’hui durement malmenés par la crise. 

Évoluant habituellement dans un périmètre géographique défini, les bureaux, avec une amplitude horaire connue, les collaborateurs s’adaptent aujourd’hui à un nouveau cadre de travail : leur domicile. Au-delà des bouleversements des télétravailleurs s’ajoutent les salariés et managers placés en chômage partiel, démunis et incertains pour la suite. 

Le principe même d’incertitude n’est pas étranger à l’entreprise qui a appris à anticiper les risques. Cependant, face à l’ampleur de la crise, les acquis sont ébranlés et toute l’entreprise entre dans une phase d’incertitudes, aggravant les risques psycho-sociaux. C’est à cet instant que la conduite du changement prend tout son sens. 

Si les méthodes de conduite du changement ne sont pas nouvelles, elles trouvent aujourd’hui un nouveau souffle par l’adoption d’outils digitaux transverses pour l’entreprise. 

Digitaliser dès aujourd’hui : la meilleure réponse pour affronter demain

En 2020, les entreprises françaises ont dû s’adapter vite, le plus souvent dans l’urgence. Celles qui avaient déjà fait le pari de l’implémentation de divers outils digitaux pour gagner en visibilité, optimiser leur pipeline de ventes, automatiser leurs actions marketing, améliorer la gestion des ressources humaines ou encore mieux communiquer en interne ont pu amortir plus facilement le choc des annonces. Quant aux autres, le ressenti a surtout fait peser le retard qu’elles avaient pris sur ce sujet. Selon EY Consulting, “la crise n’a pas tant modifié les façons de travailler, puisque le télétravail et le coworking existaient déjà. Elle a surtout accéléré la transformation existante, faisant probablement gagner entre 5 et 10 ans à la digitalisation des entreprises”. 

Toutes les entreprises ne sont pas logées à la même enseigne : 70% des ETI ont aujourd’hui engagé une mue digitale, contre 53% des PME et 33% des TPE. De plus, ces quelques chiffres n’indiquent pas la nature de la transformation digitale. En effet, il est aujourd’hui davantage question de transformation au pluriel. De manière générale, les entreprises ont bien compris la nécessité de se doter d’un CRM pour avoir une vue 360° de la relation client et, in fine, optimiser leurs ventes. En interne, les forces commerciales disposent d’un outil collaboratif où l’information est partagée et uniformisée. La puissance du digital se trouve en grande partie là. 

La transformation digitale orientée collaborateur est sans doute moins perceptible. Or, la vague de changement qu’elle porte est sans commune mesure sur la culture d’entreprise et la possibilité de changer d’échelle en optant pour un nouveau prisme : l’Humain. 

‘’ 70% des ETI ont aujourd’hui engagé une mue digitale, contre 53% des PME et 33% des TPE ’’

Une digitalisation qui ne se fera pas sans l’Humain

70% des projets de transformation digitale échouent. La raison principale est simple : l’humain n’y a tout simplement pas été associé. A ce stade, le principe de résistance fait foi et les conséquences sur la conduite du changement ne sont pas négligeables. 

Cette statistique pourrait augmenter. Le déploiement à marche forcée de nouveaux outils digitaux pour faire face aux nouvelles conditions sanitaires, en particulier pour permettre aux collaborateurs de continuer à communiquer, ont certes rempli leur rôle. Cependant, la mesure de l’engagement et de la motivation des collaborateurs n’a pas été prise en compte, tout autant que ce qui se cache en toile de fond à travers le développement de nouveaux risques psycho-sociaux liés au télétravail : perte de sens, sentiment d’isolement, dilution du lien social, etc.

Ce bouleversement des modes de travail s’accompagne d’un nécessaire changement de mode de management. Avec la distance, l’approche hiérarchique et le contrôle passent mal. L’ heure est et restera davantage à l’écoute, à l’autonomie et à la responsabilisation. Le digital doit pouvoir accompagner ce mouvement en mettant à disposition des collaborateurs des outils de feedback sur leurs ressentis, leurs émotions, leurs besoin de développement et d’évolution, le tout accompagné par un manager privilégiant l’interaction. 

Sans remplacer ce dernier, il est aussi possible de s’appuyer sur la démocratisation des bots pour permettre aux salariés de se confier. Selon Workplace Intelligence, 68% des collaborateurs préféreraient parler à un robot du stress et de l’anxiété au travail plutôt qu’à leur manager. Si cette déclaration n’écarte pas bien entendu le rôle central de ce dernier dans l’organisation, la mise en place d’autres moyens basés sur l’IA pour accompagner les salariés est à prendre en compte. 

La conduite du changement ne sera pas accomplie par le digital. C’est avant tout l’appréhension de nouveaux outils qui placent l’Humain au cœur qui fera la différence. 


2021 : quel est l’avenir des RH et du recrutement ?

Au cœur de la tourmente sanitaire, les ressources humaines et le recrutement vivent une transformation profonde. Changement culturel de l’entreprise, développement des compétences et engagement des collaborateurs apparaissent dorénavant dans les top priorités des DRH selon le Parisien. Des enjeux qui devraient aussi accélérer l’adoption de nouveaux outils RH digitaux, si l’on en croit leur vitesse de déploiement en 2020. Que réserve alors l’année 2021 pour l’avenir des ressources humaines et du recrutement ? 

Placer le collaborateur au coeur de l’organisation : le nouveau défi des RH et du recrutement 

En 2021, exit les déclarations “bullshit”, l’heure est à la réinvention d’un modèle d’entreprise où le volet social fait sa pleine entrée dans la mesure de la performance. Dans les faits, l’objectif n’est plus tant d’évoquer le bien-être au travail que d’en faire un nouveau mantra de fonctionnement, un moteur de changement comme l’a définit récemment Gartner

Il sera donc question de la prise en compte des facteurs humains en entreprise, c’est-à-dire du fonctionnement même de chaque individu régi par ses émotions, ses aspirations et ses valeurs fondamentales. Une approche qui rebat nécessairement les cartes du management, tant les facteurs humains impactent l’engagement des collaborateurs et leur performance au sein de l’entreprise. 

Cette vision donne non seulement un nouveau rôle au collaborateur mais infuse dans tous les domaines, y compris  dans la définition même de la marque employeur. Il s’agira alors de repenser le recrutement à la lumière de ces mêmes facteurs humains. Ainsi, des profils autrefois écartés pourraient bien apporter leur pierre à un édifice en pleine évolution. Dorénavant, le recrutement n’est pas le plus rapide ou le moins cher. Ce qui compte, c’est le résultat : l’impact sur l’entreprise” Ross Baron, Directeur du recrutement pour l’Europe de l’Ouest chez TikTok. 

A l’instar de l’évolution de la vision RH, le rôle du recruteur s’apprête aussi à changer en profondeur. Ce dernier devra davantage être en mesure d’évaluer les qualités interpersonnelles d’un candidat et de décrypter ses motivations profondes. L’analyse linéaire d’un CV ne suffira plus. 

L’avènement du télétravail a aussi des conséquences, tant sur la sphère RH que  sur celle du recrutement. Le champ des possibles s’ouvre pour l’entreprise et les candidats. Une entreprise de plus en plus sans frontières qui gagne en diversité de profils. Mais qui, avec des effectifs dispatchés, doit trouver un nouvel équilibre et rassembler autour d’un socle de valeurs communes.  

Des interrogations s’imposent aussi quant au sens que l’on a donné jusqu’ici aux carrières. Le sacro-saint CDI résistera-t-il encore longtemps aux aspirations de mobilité et d’évolution des compétences ? Si l’on ne fait plus « carrière » comme avant, on attend plus non plus la même chose de l’entreprise. Les collaborateurs recherchent une expérience avant tout. Celle qui leur permettra de grandir personnellement et professionnellement. L’organisation doit alors s’adapter pour prendre en compte les aspirations des collaborateurs en amont et tout au long du parcours du collaborateur dans l’entreprise.  

‘’ Le recrutement n’est pas le plus rapide ou le moins cher. Ce qui compte c’est le résultat : l’impact sur l’entreprise. ’’

Adopter de nouveaux outils RH : la digitalisation s’accélère 

Après avoir évoqué le fond, venons-en à la forme. S’attaquer de manière durable à la transformation de l’entreprise induit de nouvelles stratégies pour les fonctions RH et, inévitablement, de nouveaux modes de gestion. 

Par la force des choses, l’année 2020 a conduit à une prise de conscience concernant l’écart entre la primeur de l’expérience client et celle réservée aux collaborateurs. Il ne s’agira bien évidemment pas de se cantonner à la digitalisation de tâches administratives répétitives et contraignantes mais bien de chercher à renforcer l’engagement collaborateur. 

En mesurant les ressentis des collaborateurs, il est question de s’intéresser à eux mais pas que. De l’émotion de ces derniers émane bien d’autres choses, des idées d’évolution, un nouveau sens à donner à leurs missions, une envie de faire bouger les lignes. Toute l’entreprise y gagne. 

Un changement de paradigme qui induit de pouvoir centraliser une masse d’informations, de les traiter puis de les rendre facilement actionnables et évaluables dans le temps. 

En 2021, le H des Ressources Humaines prend tout son sens.


Facteurs humains et performance, vers une nouvelle ère du management ?

Dans cette immense tour de contrôle qu’est l’entreprise, les indicateurs économiques et financiers occupent tous les esprits lorsque les voyants passent au rouge. Or, la crise touche aujourd’hui l’humain et ramène des termes longtemps refoulés, émotions et ressentis en tête, alors que l’entreprise ne dispose justement d’aucuns indicateurs pour les suivre. Les facteurs humains signent l’avènement d’une nouvelle ère du management !

 

Les Facteurs Humains : de quoi parle-t-on ?

Évoquer les facteurs humains, c’est d’abord plonger dans des univers apparemment éloignés du monde de l’entreprise traditionnelle : l’aérospatial, l’aviation militaire puis civile. Ici plus qu’ailleurs, l’anticipation des réactions humaines face à des situations imprévues voire dangereuses fait partie intégrante du management.

En appréhendant les facteurs humains dans leur pratique, ces industries ont appris à gérer l’impact des émotions et des ressentis de l’Homme, conscients ou inconscients, sur son environnement. Elles ont non seulement pu innover dans leurs postures managériales mais aussi minimiser les risques que pouvaient faire peser les facteurs humains sur la performance collective.

 

Les Facteurs Humains au cœur de la performance

Intégrer les facteurs humains en entreprise, c’est s’intéresser de manière pérenne aux relations entre les collaborateurs et leur environnement de travail, se concentrer sur l’amélioration de l’efficacité, de la satisfaction au travail, de la créativité et donc plus globalement de la performance. Crise ou non, considérer les facteurs humains c’est tenir compte de l’Homme dans sa globalité, allier l’émotionnel au fonctionnel.

Voir que quelque chose ne tourne pas rond chez les salariés ne consiste pas seulement à jeter un coup d’œil à la pile d’arrêts de travail qui s’entasse. Demander ce qui ne va pas et essayer d’en déterminer les causes, comme un médecin le ferait pour poser son diagnostic, résonne économiquement et socialement.

Economiquement tout d’abord. Prendre en compte les facteurs humains, c’est pouvoir garantir l’engagement des collaborateurs et donc la performance de l’entreprise. Pour se sentir engagés, ils doivent être alignés avec la raison d’être de l’entreprise. Inclure les salariés dans le projet de l’entreprise, c’est les rendre acteurs et co-responsables. Ce sont eux les mieux placés pour faire bouger les lignes !

Socialement, ensuite. S’assurer du bien-être des salariés peut bien évidemment prévenir les risques psycho-sociaux, en particulier dans cette période anxiogène où s’ajoute pour certains un télétravail mal vécu. Capter les ressentis des collaborateurs, c’est aussi comprendre leurs besoins pour leur permettre de réaliser à bien leur mission.

Rien ne s’oppose entre économie et social. Au contraire, une symbiose s’opère. Un cercle vertueux s’amorce.

‘’ Une étude réalisée en 2010 par l’institut national de recherche et de sécurité évaluait entre 1,9 et 3 milliards d’euros le coût social du stress au travail en France. ’’

Management : un avant et un après COVID-19 ?

La crise n’est pas finie mais nous pouvons d’ores et déjà en tirer un premier enseignement : l’expérience d’un collaborateur est indissociable de la performance d’une équipe. Si ses attentes ne sont pas comprises à travers la mesure effective de ses ressentis, c’est toute l’entreprise qui y perd.

Il faut aller bien plus loin que la mesure de la productivité sous un prisme purement financier. Osons mesurer les ressentis des collaborateurs pour agir collectivement. L’opérationnel et le bien-être au travail marchent main dans la main : ils sont la clé de voûte de la performance d’une équipe.

Le manager a un rôle crucial à jouer dans ce changement de paradigme. Prendre le pouls de son équipe et comprendre l’état d’esprit des membres qui la compose est un prérequis à l’amélioration de la performance.

La crise que nous traversons accélère la transformation du management avec la prise de conscience de l’interdépendance entre ressenti individuel et performance collective. Dès aujourd’hui, faisons du facteur humain, un facteur clé de succès pour l’entreprise.


Essor du télétravail : le bureau est-il mort ?

Le sujet occupe l’espace médiatique et les conversations des employeurs comme des employés : est-ce que le bureau a encore un avenir à l’heure du boom du télétravail ? A Paris, il suffit de lever la tête pour d’ores et déjà constater la multiplication des panneaux “Bureaux à louer”. Faut-il s’attendre à un mouvement de fond pérenne ? Est-ce la fin du contrôle “visuel” du travail du salarié par l’employeur, l’ère d’un nouveau mode de management ? 

 

Une organisation du travail qui colle à la vie du bureau

 

Horaires de travail, organisation des bureaux, rituels sociaux : tout ce petit monde plutôt bien ordonné paraît aujourd’hui un brin désuet alors que le télétravail semble devenir “the new normal”. N’allons-nous pas cependant trop vite en besogne ? Certes, le  travail à distance s’est imposé sous l’injonction sanitaire,  la Covid 19 faisant fi de tous nos repères. Imposé toutefois dans un monde où les technologies ne nous ont jamais autant permis d’être aussi proches les uns des autres, il interroge pourtant notre rapport au travail. Au delà des habitudes sociales de l’entreprise et de l’organisation du travail au sein de bureaux physiques, c’est la raison d’être de l’entreprise en tant que lieu de vie qui est remise en question. 

Certaines entreprises ont d’ores et déjà franchi le pas en se délestant de leurs bureaux, capitalisant dorénavant sur le full-remote avec un investissement ponctuel dans des espaces de coworking. D’autres font le choix de se réapproprier le bureau en construisant avant tout un lieu de vie où enfants et animaux de compagnie sont les bienvenus. Est-ce qu’on commencerait à abandonner les bons vieux babyfoot pour des valeurs plus en adéquation avec la vie personnelle de chacun ? 

L’essor du télétravail rabat les codes du travail, voire l’essence même de l’activité professionnelle de chaque collaborateur. D’un côté, les demandes des salariés évoluent, leurs exigences en matière de bien-être au travail se renforcent.  De l’autre, les managers naviguent un peu à vue, entre préoccupation économique et soutien des collaborateurs. Si nous avons déjà pu affirmer que performance économique et sociale ne s’opposaient pas, comment réorganiser le travail si le bureau est en passe de disparaître ?

Travail à la maison : un nouveau bureau ? 

Malgré le fait que quelques entreprises montrent le chemin d’un monde sans bureau, les habitudes de travail françaises ont la vie dure. Nous vivons depuis longtemps dans un mode de gestion des ressources humaines quasi unique symbolisé par le présentéisme. Seules 8% des entreprises mettaient en place le télétravail avant le confinement (source ANDRH). 

Cet obstacle à une généralisation pérenne du télétravail  n’existe pas partout à travers le monde ou du moins en apparence. Au sein de l’Union européenne, les Pays-Bas ont instauré un cadre de loi autour du télétravail depuis 2001 pour les salariés du privé comme pour les fonctionnaires en proposant notamment une prime pour les jours où l’employé travaille depuis son domicile.

Les célèbres GAFA proposent depuis longtemps des modes de travail hybrides. Source d’inspiration pour de nombreuses organisations, start-up en tête, leur gestion des ressources n’est pas moins à l’origine de certaines polémiques concernant la surveillance de leurs salariés par le biais de logiciels dédiés. 

Si le télétravail a induit un certain accès à l’autonomie, il n’en reste pas moins qu’une forte culture du contrôle par la présence demeure. On doit alors questionner ici une vision plus profonde du management, celle  de la confiance et du contrat moral  qui lie manager et collaborateur. Une confiance qui ne doit pas s’arrêter aux frontières du bureau.


Crise Covid : réussir le management à distance

Convaincue que “performance économique et sociale ne s’opposent pas dans l’entreprise” Myriam El Khomri plaide pour une transition forte en matière de management. Dans un monde profondément secoué par la crise du Covid 19, l’ancienne ministre du Travail nous livre des pistes pour créer un nouveau contrat moral avec ses collaborateurs.

Une grande majorité des salariés français travaillent toujours depuis chez eux. Comment les managers gèrent-ils le télétravail ? 

Myriam El Khomry : On se concentre davantage aujourd’hui sur les premières conséquences du télétravail, comme le temps de trajet réduit et l’équilibre vie privée/pro, moins sur le séisme que cela engendre sur la vie de l’entreprise. On est pourtant face à un changement de paradigme managérial.. 

Un blues managérial ne date pas d’hier mais, avec le télétravail massif, il a pris une toute autre dimension. Les règles ont changé brutalement. On est passé en très peu de temps du contrôle par la présence à l’évaluation du travail effectif, qu’on peut appeler le “management du delivery”. Tout un lot de questions est apparu : comment évaluer la charge de travail ? Pour ce faire, quels indicateurs mettre avec des indicateurs précis ?

Face à cette nouvelle donne, les entreprises réagissent différemment. Certaines s’emparent de ce qui se passe comme d’un levier pour opérer un changement à 360° de leur organisation, d’autres hésitent encore. 

C’est un vrai défi pour chacune d’elle et cela dépasse largement le sujet du télétravail. On parle ici de la capacité à travailler ensemble pour répondre aux attentes des salariés et soulager les encadrants intermédiaires. Pour analyser l’impact du télétravail, il faut définir les indicateurs clés pour l’entreprise : l’impact sur la productivité, la coordination de projets, la satisfaction client, les gains, les risques,… 

Télétravail ou non, il faut absolument que tout le monde soit mobilisé pour comprendre ce qui est en jeu et comment maintenir le cap. On a donc besoin d’accompagner les managers dans le pilotage, pour évaluer et ajuster en continu. 

Télétravail : effet de mode ou véritable enjeu stratégique pour l’entreprise ? 

MEK : Le télétravail ne peut s’inscrire que dans une réflexion globale de l’entreprise autour de l’organisation du travail. On sait qu’il ne sera plus possible de maintenir des schémas type “réunionite aiguë” et donc ne pas reproduire en télétravail les mêmes écueils que pour le travail sur site.

Pendant la crise, le télétravail s’est imposé 5 jours/5 de manière brutale et souvent dans des conditions peu favorables avec notamment l’école à la maison. Les nouvelles recrues et les profils les plus juniors ont particulièrement souffert de l’isolement, coupés de la dimension sociale et apprenante de l’entreprise. Les managers ont également dû composer dans ce contexte inédit pour maintenir le lien avec leurs équipes et rester particulièrement vigilants aux signaux faibles. La confiance est alors apparue très tôt comme l’un des enjeux du télétravail.

On le perçoit nettement dans l’étude menée conjointement avec l’Ifop et Wittyfit juste avant le déconfinement sur les accompagnements attendus par les collaborateurs de la part de leur N+1. Ils attendent de la reconnaissance et expriment clairement leur besoin de confiance. Une précédente étude de l’IFOP réalisée à l’échelle européenne montrait déjà un réel déficit de reconnaissance chez les actifs français par rapport à leurs homologues allemands ou britanniques. Il ne faut pas négliger ces dimensions psychologiques.

Après plusieurs mois, le virus est toujours là … Ce qui était temporaire, s’installe. Le télétravail s’organise et impacte durablement notre rapport au travail et au management.

Il s’agit de renforcer cette confiance mutuelle, il ne s’agit pas juste de savoir si on télétravaille ou non. On doit dépasser le contrôle par la présence physique et s’intéresser davantage à l’engagement des collaborateurs. Puis vient la question des résultats ! Seule la mise en place d’indicateurs pour mesurer l’efficacité individuelle et collective permettra d’avancer ensemble. 

‘’On doit dépasser le contrôle par la présence physique et s’intéresser davantage à l’engagement des collaborateurs.’’

Avant le confinement, 52% des salariés interrogés estimaient que le bien-être au travail représentait un réel enjeu pour l’entreprise contre plus de 80% juste avant le déconfinement selon l’étude menée avec Ifop. Est-ce selon vous un besoin à pérenniser pour insuffler une culture par la confiance ? 

MEK : Nous traversons une crise sans précédent, qui a remis la vie humaine et la santé au centre de tout. Il est légitime que les collaborateurs placent le bien-être au travail comme prioritaire. Leur message est clair : ils ne veulent plus que ce soit le monde d’avant en pire. On attend non seulement que l’organisation du travail soit différente mais aussi que le contenu change. Les salariés doivent savoir quelle est la stratégie de l’entreprise et quelle est leur place dans cette stratégie. En créant de nouveaux indicateurs, on apporte à chacun des outils pour y répondre. 

Aussi, personne n’est dupe sur la santé économique de certaines entreprises. Nous sommes dans un contexte de crise. Ce qui ressort de cela côté managérial, c’est un certain flou. L’encadrant se retrouve au centre d’injonctions qui peuvent leur paraître contradictoires. D’un côté, il faut chercher des leviers de croissance, de l’autre, s’assurer que les attentes des équipes soient satisfaites en matière de bien-être au travail. 

Il faut démontrer que les performances économique et sociale ne s’opposent pas, bien au contraire. Ce qui coûte aujourd’hui à l’entreprise mais aussi au salarié, c’est le désengagement. On perçoit nettement qu’un absentéisme perlé en année N se transforme en plus longs arrêts de travail en N+2. L’écoute attentive des signaux faibles grâce à la mise en place et au suivi de nouveaux indicateurs, comme le propose Wittyfit, sont clés non seulement pour éclairer les managers de proximité mais aussi pour les équipes. Dans un second temps, il s’agit de piloter les indicateurs et ensuite d’ajuster chaque fois que c’est nécessaire. 

C’est aujourd’hui le seul moyen pour renforcer le contrat moral et réaffirmer que l’on peut réussir collectivement. 

Pourquoi ce partenariat avec Wittyfit ? 

MEK : Ce qui nous a plu chez Wittyfit, c’est qu’il s’agit d’une plateforme collaborative qui donne la parole aux collaborateurs et qui permet de recueillir leur perception. C’est un outil qui aide les managers dans leur pratique au quotidien. On voit bien que dans la crise que nous vivons, la capacité à gérer les changements devient une caractéristique extrêmement importante pour diriger une organisation. Wittyfit permet d’avoir ces fameux indicateurs qualitatifs pour détecter les signaux faibles et ainsi être plus réactifs pour les ajuster. C’est essentiel pour orchestrer et mesurer le changement.


Enquête Ifop : Le regard des salariés à l'heure de la crise

En à peine 3 mois, le virus a tout bouleversé ou presque. Wittyfit et Siaci Saint Honoré ont souhaité prendre le pouls des salariés français en cette période si particulière. Une grande enquête réalisée par l’Ifop auprès de plus de 1000 salariés.

Les résultats de l’enquête sont à l’image de ces derniers mois, mêlés de craintes et d’espoirs. Le reflet d’une France de l’entre-deux.

L’état d’esprit des salariés

43% des salariés se disent plutôt stressés que soulagés à l’idée de reprendre physiquement le travail. Une crise inégalitaire qui impacte particulièrement les femmes. Elles sont 70% à citer des termes négatifs pour décrire leur ressenti actuel contre 49% des hommes. Elles sont notamment 24% à se déclarer fatiguées (+13 points par rapport aux hommes).

Si 75% des salariés estiment que les moyens mis en œuvre par leur entreprise pour l’après-confinement sont suffisants, la crainte du risque sanitaire au sein de son entreprise prédomine.

Après des mois de télétravail ou de chômage partiel, le besoin de lien social est très présent. 30% des salariés souhaitent avant tout retourner sur leur site de travail pour y retrouver leurs collègues. C’est de loin le premier levier de motivation cité.

Par ailleurs, les salariés attendent avant tout de leur manager reconnaissance et réassurance.

Qu’est-ce que la crise a changé pour les salariés ?

74% des salariés pensent qu’il y aura un « avant » et un « après » COVID-19 dans leur entreprise. Le coronavirus a bousculé le quotidien de millions de salariés et interroge notre rapport au travail. Plus d’un salarié sur deux dit ne plus voir son travail de la même manière.

La crise a fait naître des attentes très fortes qui constituent dès à présent les défis de demain. Ainsi, le bien-être au travail n’a jamais autant été plébiscité en France. 81% des salariés considèrent qu’il s’agit là de l’enjeu prioritaire de leur entreprise. Un chiffre qui a bondi de 25 points en seulement deux ans selon l’Ifop. La quête de sens est également très présente, c’est la deuxième attente formulée par les salariés après le bien-être. Un enjeu de taille pour les entreprises puisque 27% des interrogés se disent actuellement « détachés de leur mission ».

Le confinement a étrangement créé un sentiment de liberté pour beaucoup. La liberté d’organiser son temps, de faire autrement – se recentrer sur l’essentiel. Les trois premiers souhaits formulés quant à l’avenir sont de « mieux concilier vie personnelle et vie professionnelle » (50%), « changer de rythme de travail » (41%) et « faire davantage de télétravail » (30%).

‘’Une crise bouscule toujours notre organisation collective et questionne les valeurs qui en sont le socle. Demain encore plus qu’hier, l’engagement et le bien-être des collaborateurs constitueront une clé fondamentale de la performance des entreprises.’’ Myriam El Khomri

Des salariés optimistes quant à l’avenir

Contre toute attente, l’optimisme des salariés domine nettement qu’il s’agisse de leur propre situation professionnelle (71%) ou  de celle de leur entreprise (72%). Est-ce le fait d’avoir côtoyé le pire pendant la crise ou la reprise d’activité récente qui influence positivement les français ?

 « Les salariés n’ont jamais autant exprimé leur besoin de bien-être au travail. Leurs attentes sont profondes et portées par le sens. Ils souhaitent avant tout être considérés, écoutés et prendre part au projet de l’entreprise. Plus que du bien-être, il s’agit pour les salariés d’être bien dans leur travail pour être en mesure de donner le meilleur d’eux-mêmes. L’entreprise doit se réinventer avec ses salariés. » Thomas CORNET, Co-fondateur de Wittyfit.

Découvrez l’infographie de l’étude réalisée par l’Ifop pour Wittyfit et Siaci Saint Honoré : Le regard des salariés à l’heure de la crise