Manager : comment faire face au burn-out d’un membre de votre équipe ?

Parmi les risques psychosociaux, le burn out questionne autant qu’il effraie. Son absence de définition mais aussi de reconnaissance officielle en fait un mal bien difficile à cerner et à traiter. Un million de salariés serait aujourd’hui en burn out “sévère” et 56% des managers présenteraient une détresse psychologique, la crise sanitaire exacerbe davantage l’épuisement professionnel, la perte de motivation et le désengagement des salariés. Personne n’est donc épargné. Dans un premier temps, accepter que vous, votre n+1 ou un membre de votre équipe puisse être concerné est déjà une victoire pour orienter vos actions. 

Reconnaître le burn out : mode d’emploi   

L’épuisement physique, émotionnel ou mental en lien avec la sphère professionnelle caractérise le burn-out. Avant d’en arriver à une forme sévère, le salarié peut passer par un état de mal-être plus passif qu’il est facile de mettre sur le compte de la fatigue et d’une baisse de moral passagère, donc plus difficile à détecter. D’autres salariés démontreront au contraire une certaine agressivité, une remise en cause des règles. 

Pour y voir plus clair, le Harvard Business Review a tenté de présenter les différents indicateurs du burn out, des plus internalisés aux plus externalisés : 

  • Le burn out passif

Certains signaux difficilement détectables laisseraient penser à une sorte de burn out latent : les ressentis de ne plus être à la hauteur du travail demandé et un sentiment récurrent de tristesse. Dans ce contexte, le salarié peut ne plus voir la difficulté à réaliser certaines tâches  dites normales sans pour autant parvenir à l’exprimer.. En d’autres termes, un biais d’ordre personnel s’instaure : “je ne suis plus capable de faire cela (et c’est de ma faute)”. Très rapidement, une sorte de fatalité s’instaure, un “c’est comme ça” insidieux. Cette forme passive de burn out est rarement perceptible pour le manager. 

Le burn out passif comprend aussi des comportements plus révoltés. Certains salariés peuvent revoir d’eux-mêmes leurs objectifs de performance à la baisse, repousser des deadlines, tenir des propos cyniques qu’on ne leur connaissait pas ou au contraire, se terrer dans le mutisme, etc. Plus facilement détectables, ces signaux peuvent toutefois rester en l’état ou, au pire, faire l’objet de sanctions là où le mal-être est réellement présent. 

  • Le burn out actif

Tout comme les formes de burn out passives décrites plus haut, les burn out actifs intègrent des comportements davantage visibles et destructeurs sans toutefois qu’on les identifie comme liés à un mal-être au travail. 

Certains salariés pourtant attachés à un mode de vie sain commencent à abandonner leurs séances de sport hebdomadaires et leurs hobbies. Certaines nouvelles addictions apparaissent. Les absences au travail augmentent. 

Des profils pourtant diplomates et patients commencent à tenir des propos déplacés voire injurieux, affichant clairement mécontentement et ennui. Enfin, certains salariés peuvent littéralement perdre le contrôle d’eux-mêmes. C’est malheureusement à ce stade avancé que le manager identifie le burn out

Aller plus loin : Crise COVID, comment manager le stress au travail et anticiper les RPS ?

« Un million de salariés serait aujourd’hui en burn out “sévère” et 56% des managers présenteraient une détresse psychologique. »

Prévenir le burn out

S’il est encore bien difficile de dessiner les contours du burn out, l’entreprise a pour mission principale de protéger ses salariés par le biais de la prévention des risques psychosociaux apparaissant dans un Document Unique. 

Dans ce contexte de crise qui exacerbe les tensions, il est temps de s’attaquer à plusieurs points : 

  • le mode de management ; 
  • la prévention par une écoute active des collaborateurs

Il est aujourd’hui plus facile de faire le procès de certains modes de management et de tenter de nouvelles approches centrées sur l’Humain. Le rôle essentiel de la prévention est encore trop mal connu et mal réparti dans l’entreprise. Qui doit s’en occuper ? Incombant souvent aux services RH, le relais n’est pas forcément bien transmis aux responsables qui doivent eux-mêmes s’assurer que les managers jouent le jeu. 

La prévention des risques psychosociaux, burn out en tête, doit être transverse à l’entreprise notamment pour casser la chaîne de transmission. Les premiers symptômes de mal-être mènent souvent à des nouveaux comportements, comportements qui débouchent sur un mutisme ou, au contraire, la naissance d’une révolte, etc. 

Les questionnaires annuels transmis aux salariés ne peuvent pas couvrir ce type de risques. Tout au mieux, ils permettront de détecter les cas du burn out déjà bien avancés. Or, il s’agit d’agir en amont. D’écouter mais aussi de lire ce qui apparaît déjà comme anormal, non pas par un ressenti subjectif mais au fil de l’analyse des ressentis sur les semaines voire les mois écoulés. 

La gestion du burn out dans une équipe questionne aussi notre rapport à l’immédiateté et au temps, deux concepts inhérents à la productivité. Cela nécessitera toutefois de repenser l’organisation et d’instiller une culture d’entreprise qui allie l’Humain et l’Economie. 


Crise COVID : comment manager le stress au travail et anticiper les RPS ?

Le management du stress au travail est un vieux serpent de mer en entreprise. Le contexte sanitaire traversé par des millions de salariés en fait désormais une priorité absolue. Après les efforts inédits pour s’adapter sans cesse à un contexte incertain et mouvant, l’épuisement s’installe peu à peu chez les collaborateurs comme chez les managers de proximité. Comment agir vite et prévenir les risques psycho-sociaux ? 

La crise sanitaire, amplificatrice des risques psycho-sociaux 

Les risques psycho-sociaux déjà présents avant la crise de la Covid-19 sont venus affecter des franges de plus en plus importantes de la population active. 

Le burn-out, dont il est encore bien difficile de cerner officiellement les contours, touche tous les secteurs d’activité. Cependant, l’impact de ce mal se décuplerait dans les organisations où le bien-être au travail ne fait pas l’objet d’un traitement particulier. Selon l’éditeur scientifique BioMed Central (BMC), les coûts de santé dans des organisations de ce type seraient 50% plus élevés que pour celles tentant de s’attaquer aux maux liés au travail.  

Si jusqu’ici, nous avions tendance à projeter le problème avant tout sur le collaborateur en lui-même, un article très intéressant publié par la Harvard Business Review, démontre que la responsabilité incombe surtout à l’entreprise. L’une des expertes chargée de définir les standards de mesure du burn-out, Christina Maslach, rappelle que cette maladie n’est pas un problème individuel : c’est avant tout l’entreprise qui est en faute.

Selon une étude menée par Gallup sur 7500 personnes, les cinq principales raisons menant au burn-out sont : un traitement injuste au travail, un volume de travail ingérable, un manque de clarté dans le rôle du collaborateur, un manque de communication et de soutien du manager, et une pression déraisonnable. 

A la lumière de la crise traversée, il est grand temps de porter un regard nouveau sur le mal-être des collaborateurs. 

Appréhender les conséquences du stress sur la santé des salariés : une priorité pour les managers 

Le stress au travail a des conséquences multidimensionnelles. Reconnu comme l’un des principaux risques psycho-sociaux, le stress ressenti par les collaborateurs, salariés comme managers, induit “ un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face

Mesurer un niveau de stress revient à s’intéresser à de nombreux facteurs de risques : mode de management, complexité et intensification du travail, autonomie et responsabilité, rapport sociaux dégradés, etc. Ces derniers mois, sont venues s’ajouter de nouvelles composantes avec le travail à distance. 

Si l’entrée de l’entreprise dans la sphère privée n’est pas nécessairement mal vécue, elle n’en reste pas moins troublante voire déstabilisante pour les salariés comme pour les managers. A cet effacement des frontières s’ajoute bien souvent une charge de travail accrue sur une plage horaire moins structurée : selon une étude menée par le Ministère du Travail, “les cadres télétravailleurs sont deux fois plus nombreux à adopter des horaires de travail atypiques, le soir, la nuit et le weekend”. 

Quand il était déjà difficile de mesurer les conséquences du stress au sein même de l’entreprise, la tâche se complique d’autant plus à distance. A l’ère Covid, le management se retrouve en première ligne pour non seulement s’assurer que la productivité ne se dégrade pas mais aussi que les équipes tiennent le choc. 

Le constat est plutôt sans appel : 4 managers sur 10 n’ont pas nécessairement bien vécu le contexte de mise en place du télétravail il y a un an et pour cause. Selon le baromètre 2021 dédié au développement du télétravail post-crise, un manager sur trois estime ne pas avoir été suffisamment accompagné dans cette période inédite notamment sur des solutions permettant de détecter les collaborateurs en détresse.

‘’ Une étude réalisée en 2010 par l’institut national de recherche et de sécurité évaluait entre 1,9 et 3 milliards d’euros le coût social du stress au travail en France. ’’

Souffrance au travail : évaluer la santé des collaborateurs pour transformer l’entreprise 

La souffrance des collaborateurs a bien entendu un coût pour l’entreprise mais aussi pour le pays. Une étude réalisée en 2010 par l’Institut national de recherche et de sécurité évaluait entre 1.9 et 3 milliards d’euros le coût social du stress au travail en France. 

La conjoncture sanitaire laisse à penser que ces chiffres ne sont pas prêts d’évoluer favorablement. Structurellement cependant, le mal-être des collaborateurs  était malheureusement ancré dans le paysage économique bien avant la pandémie.

Rappelons-nous des débats sur la reconnaissance officielle du burn-out comme maladie professionnelle. L’épuisement dû au travail n’est pas nouveau.

S’attaquer à l’évaluation des risques psycho-sociaux est l’une des seules manières d’orchestrer un changement pérenne pour l’entreprise. Cette voie de transformation démarre par un adage connu : “mieux vaut prévenir que guérir”.

La prévention se traduit en différentes étapes : 

  1. Identifier les causes du mal-être notamment par la mesure des ressentis des collaborateurs afin d’identifier les besoins et attentes, évaluer l’impact de la conjoncture sanitaire sur le moral des salariés, l’évolution de la charge de travail, le sentiment d’isolement, le manque de reconnaissance, etc.
  2. Transformer les mesures qualitatives des ressentis en données exploitables. Les managers doivent pouvoir non seulement comprendre quels sont les signaux faibles mais aussi les quantifier pour dresser un état des lieux précis et agir en conséquence.
  3. Agir pour prévenir durablement les risques psycho-sociaux grâce à une écoute active et la mise en place d’actions correctives rapides. 

Pour répondre aux nouvelles modalités de travail mais aussi aux attentes individuelles et collectives, le management détient bien sûr un rôle prépondérant. Seulement, c’est à l’entreprise d’amorcer le changement et de vrais leviers de transformation. Cette dernière doit intégrer le management du stress au travail dans son ADN et ainsi faire de ce nouveau mantra un fil conducteur pour mener à bien sa mission économique mais aussi sociale. 

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Enquête Ifop : Le regard des salariés à l'heure de la crise

En à peine 3 mois, le virus a tout bouleversé ou presque. Wittyfit et Siaci Saint Honoré ont souhaité prendre le pouls des salariés français en cette période si particulière. Une grande enquête réalisée par l’Ifop auprès de plus de 1000 salariés.

Les résultats de l’enquête sont à l’image de ces derniers mois, mêlés de craintes et d’espoirs. Le reflet d’une France de l’entre-deux.

L’état d’esprit des salariés

43% des salariés se disent plutôt stressés que soulagés à l’idée de reprendre physiquement le travail. Une crise inégalitaire qui impacte particulièrement les femmes. Elles sont 70% à citer des termes négatifs pour décrire leur ressenti actuel contre 49% des hommes. Elles sont notamment 24% à se déclarer fatiguées (+13 points par rapport aux hommes).

Si 75% des salariés estiment que les moyens mis en œuvre par leur entreprise pour l’après-confinement sont suffisants, la crainte du risque sanitaire au sein de son entreprise prédomine.

Après des mois de télétravail ou de chômage partiel, le besoin de lien social est très présent. 30% des salariés souhaitent avant tout retourner sur leur site de travail pour y retrouver leurs collègues. C’est de loin le premier levier de motivation cité.

Par ailleurs, les salariés attendent avant tout de leur manager reconnaissance et réassurance.

Qu’est-ce que la crise a changé pour les salariés ?

74% des salariés pensent qu’il y aura un « avant » et un « après » COVID-19 dans leur entreprise. Le coronavirus a bousculé le quotidien de millions de salariés et interroge notre rapport au travail. Plus d’un salarié sur deux dit ne plus voir son travail de la même manière.

La crise a fait naître des attentes très fortes qui constituent dès à présent les défis de demain. Ainsi, le bien-être au travail n’a jamais autant été plébiscité en France. 81% des salariés considèrent qu’il s’agit là de l’enjeu prioritaire de leur entreprise. Un chiffre qui a bondi de 25 points en seulement deux ans selon l’Ifop. La quête de sens est également très présente, c’est la deuxième attente formulée par les salariés après le bien-être. Un enjeu de taille pour les entreprises puisque 27% des interrogés se disent actuellement « détachés de leur mission ».

Le confinement a étrangement créé un sentiment de liberté pour beaucoup. La liberté d’organiser son temps, de faire autrement – se recentrer sur l’essentiel. Les trois premiers souhaits formulés quant à l’avenir sont de « mieux concilier vie personnelle et vie professionnelle » (50%), « changer de rythme de travail » (41%) et « faire davantage de télétravail » (30%).

‘’Une crise bouscule toujours notre organisation collective et questionne les valeurs qui en sont le socle. Demain encore plus qu’hier, l’engagement et le bien-être des collaborateurs constitueront une clé fondamentale de la performance des entreprises.’’ Myriam El Khomri

Des salariés optimistes quant à l’avenir

Contre toute attente, l’optimisme des salariés domine nettement qu’il s’agisse de leur propre situation professionnelle (71%) ou  de celle de leur entreprise (72%). Est-ce le fait d’avoir côtoyé le pire pendant la crise ou la reprise d’activité récente qui influence positivement les français ?

 « Les salariés n’ont jamais autant exprimé leur besoin de bien-être au travail. Leurs attentes sont profondes et portées par le sens. Ils souhaitent avant tout être considérés, écoutés et prendre part au projet de l’entreprise. Plus que du bien-être, il s’agit pour les salariés d’être bien dans leur travail pour être en mesure de donner le meilleur d’eux-mêmes. L’entreprise doit se réinventer avec ses salariés. » Thomas CORNET, Co-fondateur de Wittyfit.

Découvrez l’infographie de l’étude réalisée par l’Ifop pour Wittyfit et Siaci Saint Honoré : Le regard des salariés à l’heure de la crise


Le Pr Frédéric Dutheil et WITTYFIT

Le Pr Frédéric DUTHEIL est Chef de service Santé au Travail du CHU de Clermont-Ferrand. Il est aussi chercheur au CNRS et le Scientist de WITTYFIT.

Comment avez-vous connu les deux fondateurs ?

Deux éléments ont favorisé notre rencontre. Tout d’abord, mon métier, je suis Professeur en Santé au travail au CHU de Clermont-Ferrand, nous sommes peu en France à avoir cette spécialité. Ensuite un projet sur lequel je travaillais. Il s’agissait d’un logiciel permettant un retour individualisé à toute personne de plus de 14 ans sur son état de santé dans sa définition la plus large : un bien-être physique, psychique et moral. Un modèle imaginé pour tous avec des conseils personnalisés, appuyés sur des publications médicales. Mon objectif était de rendre le patient « acteur de sa santé », et ainsi, de lui permettre d’agir sur son espérance de vie.

Qu’est-ce qui vous a séduit dans leur projet ?

Lorsque Thomas et Samuel sont venus m’expliquer leur projet, j’ai été tout de suite intéressé. Il y a eu comme une évidence. Nous étions animés par les mêmes convictions et nos projets se rejoignaient. J’ai trouvé l’idée d’adresser le monde professionnel extrêmement pertinente et novatrice. Nous passons 1/3 de notre temps au travail et pourtant la « santé au travail » n’est que peu étudiée. Le monde de la santé semble s’arrêter aux portes de l’entreprise. En 2014, il n’existait aucun outil de mesure de la QVT en France : rien qui puisse permettre au collaborateur de s’auto-évaluer sur son état de santé au travail et rien à l’échelle de l’entreprise.

En quoi avez-vous contribué à l’élaboration de la plateforme ?

Nous étions tous les trois en phase sur l’approche globale, j’ai apporté l’aspect scientifique. Le système d’évaluation emprunte les codes de la médecine. L’ensemble des indicateurs, sous-indicateurs et questionnaires ont été conçus pour pouvoir évaluer la santé au travail de chacun, à savoir, le bien-être physique, psychique et moral des collaborateurs. Partir d’un ressenti pour construire l’arbre des causes, comprendre pour agir.

‘’Nous travaillons avec WITTYFIT à ce que la santé au travail soit personnalisée, participative, préventive et prédictive.’’ Pr. Frédéric Dutheil

Quelle a été la plus grande difficulté de votre côté ?

La phase de recherche et développement a pris plus de 2 ans. La durée nécessaire à la validation du protocole auprès du « Comité de Protection des Personnes » en charge des recherches impliquant la personne humaine (critères définis par l’article L 1123-7 du Code de la Santé Publique). Le protocole est publié sur le site référence approuvé par l’Organisation Mondiale de la Santé : clinical.trials.gov

En quoi cette plateforme est différente des autres ?

Nous sommes en mesure de démontrer scientifiquement ce que l’on dit. C’est ce que l’on appelle : « evidence based medecine » ou la médecine fondée sur des preuves. WITTYFIT est la seule plateforme de pilotage de la QVT dont la méthode de mesure des ressentis est scientifiquement approuvée. Au-delà de l’évaluation de la satisfaction au travail et du niveau de stress, la plateforme rend chaque collaborateur pleinement acteur de son épanouissement professionnel. On ne peut pas changer durablement les choses, en demandant une fois par an à quelqu’un comment il se sent au travail.

Par ailleurs, WITTYFIT permet en quelques clics de générer le Document Unique d’évaluation des risques psychosociaux.

Quels sont aujourd’hui vos champs d’interventions ?

Je suis très impliqué dans l’évolution de l’outil WITTYFIT et les travaux de recherche que je mène avec le CNRS viennent nourrir notre démarche. En tant que Professeur chercheur en santé au travail, j’étudie le lien entre la « variable travail » et la santé. Très peu de publications existent sur ce registre. Pourtant tout le monde ou presque travaille et y passe une grande partie de sa vie.

On sait par exemple que le stress est un facteur de mortalité mais on a peu d’éléments scientifiques qui permettent de corréler les différentes variables du travail à la santé. Cela fait déjà 4 ans que je travaille au CNRS à établir le lien entre le « stress physiologique (ressenti biologique) et le stress psychosocial » (stress engendré par une mauvaise conception, organisation ou gestion du travail et d’un contexte socioprofessionnel défavorable). Je viens de signer pour 4 autres années de recherche.

Comment envisagez-vous le futur avec WITTYFIT ?

Lorsque j’entends parler d’outils de mesure de la QVT basés sur l’IA, je suis dubitatif. La recherche avance mais l’Intelligence Artificielle appliquée aux neurosciences est à un stade embryonnaire. Le « machine learning » est un champ d’étude de l’IA qui se développe mais qui nécessite de nombreuses données sur une durée suivie de plusieurs années pour être fiable et permettre de définir des « modèles prédictifs ».

Dans le cadre de WITTYFIT, nous allons intégrer un doctorant CIFRE « Conventions Industrielles de Formation par la Recherche » en fin d’année pour étudier les liens entre les facteurs psychosociaux et économiques en entreprise. Les travaux dureront trois ans entre recherche au CHU de Clermont-Ferrand et intégration au sein de l’équipe WITTYFIT.

Nous travaillons avec WITTYFIT à ce que la santé au travail soit personnalisée, participative, préventive et prédictive.


Quand les interruptions font exploser la charge de travail

Dans toutes les entreprises, les salariés se plaignent d’être constamment interrompus dans leur travail. Le phénomène est tellement répandu qu’il est vécu comme une composante intrinsèque à une activité professionnelle, parfois même il n’est pas identifié par celui qui le subit.

Comment en est-on arrivé là ?

L’avènement des outils digitaux semble avoir créé une addiction à la rapidité d’accès à l’information, on veut tout savoir tout de suite, on s’est habitué à pouvoir interroger le net, à « Googeliser » la moindre de nos requêtes, il devient dès lors insupportable de ne pas trouver le même niveau de service dans notre vie professionnelle.

C’est donc tout naturellement que l’on s’est mis à interroger les collègues comme on interroge Google, avec la même attente d’immédiateté dans la réponse mais en escomptant en plus, la juste réponse.

L’autre est devenu une source d’information que l’on sollicite à tout moment, oubliant -ou feignant d’oublier- la violence que représente cette requête au milieu de la réalisation d’une tâche. Sous couvert d’efficacité, de modernité, d’agilité …, l’interruption est devenue une norme dans la communication des équipes.

Le cerveau humain s’est modelé au fil de l’évolution avec comme ligne directrice l’efficacité énergétique. C’est la raison pour laquelle on délaisse le chemin qui contourne un parterre de gazon au profit de la ligne droite.

Obtenir une réponse immédiate à son besoin, et à moindre coût, entraine un sentiment de satisfaction. Sentiment de satisfaction qu’on éprouve à chaque fois qu’on obtient le résultat escompté que cela soit sur le net ou auprès d’un collègue.

Ce n’est donc pas tant la révolution digitale qui est en cause, mais plutôt notre incapacité à résister à notre nature profonde en plaçant le respect du travail de l’autre au-delà de notre propre besoin.

On considère toujours l’importance de son travail au-delà de celui des autres, il y a -sans le vouloir- de la condescendance dans l’interruption, si elle n’est pas voulue par celui qui interrompt, elle est en revanche ressentie par celui qui est interrompu, a fortiori lorsque la demande provient d’un supérieur hiérarchique.

‘’C’est peut-être finalement, notre déficience universelle qui permettra un réel sursaut, l’élan nécessaire à notre transformation profonde et raisonnée.’’ Maud Balayé

Un excès de communication est aussi néfaste qu’un manque de communication.

Pour être performante une équipe doit fonctionner en synergie interne (avec elle-même) et externe (avec les autres équipes) ce qui impose de savoir communiquer. Car la communication n’est pas une fin en soi, il s’agit d’une arme à double tranchant :

  • Un défaut de communication nuit à l’avancé du travail, chaque salarié devant disposer des informations qui lui sont nécessaires pour exécuter son travail
  • Un excès de communication nuit à la qualité et à la vitesse d’exécution, chaque salarié devant pouvoir se concentrer sur son travail sans être interrompu à tout va.

Or l’être humain n’a pas la capacité de suivre deux contextes en même temps, l’interruption oblige donc l’interrompu à se désengager de son contexte afin de rejoindre celui de son interlocuteur.

Et comme changer de contexte n’est pas anodin, plusieurs situations aux conséquences plus ou moins graves peuvent se produire :

  • Un quiproquo s’installe entre les interlocuteurs chacun restant dans son contexte, l’information transmise est alors biaisée.
  • L’interrompu reprend sa tâche précédente avec le nouveau contexte en tête, le risque d’erreur est alors très élevé.
  • L’interrompu perd du temps et de l’énergie pour retrouver son propre contexte de travail, sa fatigue intellectuelle augmente et la qualité de son travail diminue.

L’interruption n’est pas juste une mauvaise habitude qui irrite celui ou celle qui la subit, c’est bien davantage. L’interruption engendre des conséquences sur la performance de l’entreprise, elle coûte de l’argent.

Et, lorsque cette pratique est répandue au sein de l’entreprise, les salariés ont l’impression de faire face à une charge de travail très importante, leur niveau de stress augmente avec l’installation d’un sentiment d’urgence permanente.

Disposer de la juste information au bon moment, ce n’est pas « tout savoir tout de suite ».

Il s’agit de redonner à l’information sa place, son rôle et sa temporalité.

Comme le montre l’exemple ci-après, lorsqu’il s’agit de trouver une solution simple et pratique à un problème donné, les collaborateurs de l’entreprise sont ceux qui ont les meilleures idées.

Une grande entreprise du secteur de l’ingénierie a demandé à ses salariés de travailler sur la problématique des interruptions. Une idée a rapidement fait l’unanimité : mettre en place un système de « jetons d’interruption ». De quoi s’agit- il ?

Chaque salarié reçoit un certain nombre de jetons comme autant de droit à interrompre un collègue, à chaque fois qu’il le fait, il cède un jeton à l’interrompu. Périodiquement les compteurs sont remis à zéro et les jetons redistribués.

Cette expérimentation a de nombreuses vertus, non seulement elle limite les interruptions qu’une personne peut produire, mais en plus elle permet à chaque salarié de prendre conscience du nombre d’interruption qu’elle provoque, et ainsi de ses propres excès.

La mise en œuvre de cette forme de « régulation » a permis à chacun de faire preuve d’autodiscipline en se limitant aux interruptions réellement nécessaires à la réalisation de son travail, mais également de regrouper ses demandes afin de gérer son « capital jetons » !

Enfin l’entreprise a pu identifier objectivement les foyers de sur-sollicitation de par le nombre de jetons récoltés sur une période donnée. Elle a pu ainsi travailler à rendre les informations transmises par ces foyers, disponibles sans qu’il soit nécessaire de les interrompre.

Chacun a dès lors pu mesurer les effets bénéfiques de cette pratique sur la charge de travail, le niveau de stress, l’ambiance, etc.

En faisant du droit à l’interruption une denrée rare et précieuse, l’entreprise fait du droit à la concentration et au calme un bien commun.


Interview de Valérie Meimoun-Hayat : Des interactions complexes entre droit du travail, RPS et QVT

Valérie Meimoun-Hayat intervient en tant qu’avocate spécialiste dans tous les domaines du droit social et plus particulièrement en contentieux, relations individuelles et collectives de travail, prévention et gestion des risques psychosociaux. Elle nous livre aujourd’hui son regard sur la relation complexe entre droit du travail, RPS et QVT au sein de l’entreprise.

Quel regard portez-vous, en tant qu’avocate, sur la montée des RPS observée ces dernières années ?

En réalité, ce crescendo a commencé il y a environ dix ans. Ces cinq dernières années ont vu un accroissement vertigineux de la médiatisation des RPS. Le fait d’en avoir fait, dans un premier temps, une obligation de sécurité et de résultat, sur la base de la construction jurisprudentielle de la Cour de cassation (entre 2009 et 2016), le fait d’en avoir fait un élément, non plus seulement du droit du travail, mais également du droit de la sécurité sociale, tout cela a conduit à faire de ce sujet, un pilier des obligations légales de l’employeur et un enjeu majeur de santé publique.

Maintenant les RPS sont-ils véritablement en hausse ? Ou est-ce le fait que l’on en parle davantage ? Est-ce le fait qu’il y ait une pression au travail beaucoup plus importante ? Est-ce la légalisation et la pénalisation du harcèlement moral ? Je pense que tous ces phénomènes sont interdépendants et cumulatifs : il peut être constaté à la fois l’expression d’une souffrance au travail bien réelle, mais aussi une caisse de résonnance particulière en France qui en accroît l’intensité. Mon exercice professionnel depuis 30 ans, d’accompagnement, de prévention, de conseil et de contentieux lié à la relation individuelle et collective de travail, m’a conduit au constat que le droit du travail français, tel qu’il est conçu, est en lui-même générateur de facteurs anxiogènes.

C’est-à-dire ?

L’un des grands principes fondamentaux du droit du travail français est le lien de subordination. Le lien de subordination, c’est le devoir d’obéissance du salarié. En 50 ans le droit du travail français s’est construit autour d’un paradoxe entre le pouvoir et le droit. Schématiquement l’employeur a tous les pouvoirs, et le salarié a tous les droits. D’où, un face à face extrêmement contraignant pour les deux parties. Il y a un dominé et un dominant, un abuseur potentiel et un protégé. Bien malgré lui parce que l’intention était louable de protéger le faible contre le fort, le droit du travail a infantilisé la relation de travail. Créer une relation équilibrée est ainsi beaucoup plus difficile avec les fondamentaux du droit du travail français qu’avec le droit de n’importe lequel de nos voisins européens, et surtout le monde anglo-saxon.

Ce paradoxe entre droit et pouvoir oblige l’employeur à avoir une vision peu encourageante du lien de travail, puisque pour se séparer d’un collaborateur, il doit licencier sur la base d’une faute (disciplinaire ou professionnelle).

La culture managériale à la française reflète cette spécificité : contrairement à la culture anglo-saxonne, c’est une culture de la prise à défaut : pour licencier un salarié, il faut lui trouver des fautes ; pour n’être pas licencié ou être indemnisé, le salarié doit s’exonérer de ses fautes. Comment s’étonner, dès lors, que la relation de travail soit quelque peu anxiogène, avec une dimension paranoïaque ? L’employeur n’a pas d’autre choix que la sévérité immédiate (la tolérance et l’indulgence deviennent une faute de l’employeur qui n’a pas sanctionné assez vite) et le salarié n’a pas d’autre choix que la déresponsabilisation.

Quels sont les apports du droit du travail dans le sens de la prévention des RPS ?

Le droit du travail devient lui-même acteur du cadre qu’il fixe. Les très nombreuses obligations qui pèsent désormais sur l’employeur à ce titre, impliquent une immixtion invasive et une fusion du droit et de la psychologie.

Ainsi, en ce qui concerne les risques psychosociaux, il y a eu une véritable évolution : on se parle davantage, on a fait venir d’autres acteurs – coachs, psychologues, médiateurs, etc.

Mais en subjectivisant la relation de travail, les règles de prévention sont très difficilement applicables : d’une part pour l’employeur, qui doit se doubler d’un psy ; de l’autre pour le salarié, qui doit continuer à obéir et produire, et auquel on explique lorsqu’il ne va pas bien que c’est essentiellement lié à des méthodes managériales systématiquement anxiogènes. Cela dit, tout cet intérêt porté à la question a mis en lumière la nécessité de restauration de la communication dans l’entreprise. Les solutions alternatives pour la résolution de conflit, comme la médiation, la conciliation, l’arbitrage, etc., ont aussi pris leur envol car, dès que l’on doit s’attaquer à des blocages, le ressort psychologique est essentiel.

J’ai également une activité de médiateur dans les conflits individuels et collectifs de travail depuis 15 ans. J’ai pu constater que le droit du travail nuit parfois à la posture de vérité qui est nécessaire, en pratique, à l’assainissement de la relation de travail. En schématisant, l’employeur qui félicite trop un salarié se trouve dans l’impossibilité de le licencier ensuite, et le salarié qui s’exonère trop de ses fautes ne progresse pas. Le droit du travail – mon propos n’est ni polémique ni politique – peut donc être parfois un facteur de blocage, en lui-même.

L’est-il aussi en raison de sa complexité ?

Oui, plus que jamais, parce que la complexification du droit du travail a des conséquences sur le quotidien de l’entreprise. Quand les règles sont trop compliquées, que personne ne les comprend ou les interprète de la même façon, qu’on ajoute des strates sans rien supprimer, le droit du travail devient un fardeau, un frein. Je rappelle qu’en 2008, on a « simplifié » le droit du travail en passant de 5225 articles à 9965 ! Il n’y a qu’en France qu’on voit cela. Le droit du travail dans l’entreprise aujourd’hui revient en fait, avant tout, à gérer des peurs. L’employé a peur de perdre son job, de mal faire, l’employeur de ne pas pouvoir licencier, de faire faillite du fait de sa perte de compétitivité….

Peur aussi, pour l’employeur, des sanctions financières s’il ne respecte pas les règles ?

En effet. Quand l’employeur est obligé de s’intéresser à la psychologie de ses salariés sous peine de sanction financière, il lui faut bien faire de cette donnée un critère de sa politique managériale, organisationnelle ET budgétaire.

Mais là encore il est possible de relever l’écart abyssal entre les très grandes organisations (sociétés de plusieurs milliers de salariés) qui ont les moyens de payer les sanctions et de mettre en place un discours et une communication adaptée et les PME qui souffrent de ce supplément de contraintes et de prestataires (couteux) sans aides financières.

Si je vous suis, la montée des risques psychosociaux a, quand même, d’une certaine façon, eu un effet « positif » ?

Bien sûr. Il ne faut surtout pas laisser la souffrance sans réponse. C’est effectivement l’apport de l’exposition médiatique des RPS : ils obligent les employeurs à s’intéresser à la psychologie de leurs salariés. Même si la France s’inspire trop des modèles anglo-saxons alors qu’elle n’a pas les structures permettant d’accueillir le « mental » anglo-saxon. L’une des raisons majeures de ce phénomène est que les dirigeants français misent beaucoup sur le quotient intellectuel et très peu sur le quotient émotionnel, qui est fondamental dans le management à l’anglo-saxonne. Certains dirigeants franco-français sont accrochés à la notion de pouvoir et de hiérarchie de manière presque pathologique et veulent, parallèlement, appliquer des méthodes de management anglo-saxonnes ! Méthodes auxquelles ils ont du mal à se plier puisque cette culture de l’encouragement, de la mobilité, de l’évaluation des managers par leurs subordonnés et non l’inverse, n’est pas la leur. On est donc, selon moi, au début seulement de cette fantastique réflexion en France. Elle ne pourra que progresser.

Le management, précisément, est central dans toutes les politiques de QVT sérieuses. N’est-ce pas en cela que la QVT peut soulever des craintes chez les dirigeants ?

Sans doute. La révolution qui consiste à placer les RPS comme enjeu social / vital de la relation de travail et de la qualité de vie au travail a eu le mérite d’aider, par la contrainte, les structures à communiquer. Aborder les RPS par le droit pose cependant des difficultés. Cela oblige, par exemple, à définir le harcèlement moral, ce qui est extrêmement complexe. Dès lors qu’on définit légalement une notion et qu’on dresse un catalogue des mesures prises, on fait intervenir un certain nombre d’experts : experts RH, psychologues, psychiatres, etc. Le problème est qu’il y a alors une standardisation de l’approche qui me paraît néfaste. Si l’on standardise, on applique les mêmes préceptes dans toutes les structures et l’on perd la réalité organisationnelle concrète de l’entreprise. On a ainsi des DRH qui sont très à la page sur les questionnaires , la mesure de l’état de santé des salariés et tous les outils supposés prévenir les RPS, or, lorsqu’on descend dans la hiérarchie, on s’aperçoit que le dispositif est en fait déconnecté de la réalité.

On ne peut pas être contre une meilleure visualisation des RPS et de la QVT ; la difficulté est qu’il faut en comprendre toutes les contraintes, toutes les interactions pour ramener la démarche préventive à l’échelle de l’entreprise et adopter les actions les plus concrètes possible.

Je travaille énormément, depuis des années, sur les notions de stress au travail, de conscience professionnelle, d’évaluation des performances et de vérité dans la relation de travail. J’ai acquis la conviction que toutes les protections que le droit du travail pourra mettre en place ne remplaceront pas un salarié qui sait ce qu’il fait et pourquoi il le fait, et un employeur qui attend quelque chose de ce salarié, le lui explique clairement et le rémunère pour cela, quitte à émettre une critique quand le travail n’est pas bien fait.

Le management et l’organisation du travail jouent tout de même un rôle ?

Bien entendu, il faut un management qui suscite l’engagement et l’adhésion. Il faut des managers dotés d’un fort quotient émotionnel. Mais cela ne doit pas se substituer au sens de la relation de travail. Il y a des gens très divers en entreprise, et il est impossible d’avoir une vision à la fois globale et stratégique sur l’activité de l’entreprise ET psychologique systématique différenciée en fonction de chaque salarié. Il me paraît essentiel de redonner du sens à la relation de travail et d’adapter les ambitions de bien être (légitimes) à la réalité de l’effort du travail bien fait. C’est la condition la plus importante, selon moi, pour que le salarié se sente mieux et respecté.