Facteurs humains et performance, vers une nouvelle ère du management ?

Facteurs humains et performance, vers une nouvelle ère du management ?

Dans cette immense tour de contrôle qu’est l’entreprise, les indicateurs économiques et financiers occupent tous les esprits lorsque les voyants passent au rouge. Or, la crise touche aujourd’hui l’humain et ramène des termes longtemps refoulés, émotions et ressentis en tête, alors que l’entreprise ne dispose justement d’aucuns indicateurs pour les suivre. Les facteurs humains signent l’avènement d’une nouvelle ère du management !

 

Les Facteurs Humains : de quoi parle-t-on ?

Évoquer les facteurs humains, c’est d’abord plonger dans des univers apparemment éloignés du monde de l’entreprise traditionnelle : l’aérospatial, l’aviation militaire puis civile. Ici plus qu’ailleurs, l’anticipation des réactions humaines face à des situations imprévues voire dangereuses fait partie intégrante du management.

En appréhendant les facteurs humains dans leur pratique, ces industries ont appris à gérer l’impact des émotions et des ressentis de l’Homme, conscients ou inconscients, sur son environnement. Elles ont non seulement pu innover dans leurs postures managériales mais aussi minimiser les risques que pouvaient faire peser les facteurs humains sur la performance collective.

 

Les Facteurs Humains au cœur de la performance

Intégrer les facteurs humains en entreprise, c’est s’intéresser de manière pérenne aux relations entre les collaborateurs et leur environnement de travail, se concentrer sur l’amélioration de l’efficacité, de la satisfaction au travail, de la créativité et donc plus globalement de la performance. Crise ou non, considérer les facteurs humains c’est tenir compte de l’Homme dans sa globalité, allier l’émotionnel au fonctionnel.

Voir que quelque chose ne tourne pas rond chez les salariés ne consiste pas seulement à jeter un coup d’œil à la pile d’arrêts de travail qui s’entasse. Demander ce qui ne va pas et essayer d’en déterminer les causes, comme un médecin le ferait pour poser son diagnostic, résonne économiquement et socialement.

Economiquement tout d’abord. Prendre en compte les facteurs humains, c’est pouvoir garantir l’engagement des collaborateurs et donc la performance de l’entreprise. Pour se sentir engagés, ils doivent être alignés avec la raison d’être de l’entreprise. Inclure les salariés dans le projet de l’entreprise, c’est les rendre acteurs et co-responsables. Ce sont eux les mieux placés pour faire bouger les lignes !

Socialement, ensuite. S’assurer du bien-être des salariés peut bien évidemment prévenir les risques psycho-sociaux, en particulier dans cette période anxiogène où s’ajoute pour certains un télétravail mal vécu. Capter les ressentis des collaborateurs, c’est aussi comprendre leurs besoins pour leur permettre de réaliser à bien leur mission.

Rien ne s’oppose entre économie et social. Au contraire, une symbiose s’opère. Un cercle vertueux s’amorce.

« L’opérationnel et le bien-être au travail marchent main dans la main : Ils sont la clé de voûte de la performance d’une équipe. » 

Management : un avant et un après COVID-19 ?

La crise n’est pas finie mais nous pouvons d’ores et déjà en tirer un premier enseignement : l’expérience d’un collaborateur est indissociable de la performance d’une équipe. Si ses attentes ne sont pas comprises à travers la mesure effective de ses ressentis, c’est toute l’entreprise qui y perd.

Il faut aller bien plus loin que la mesure de la productivité sous un prisme purement financier. Osons mesurer les ressentis des collaborateurs pour agir collectivement. L’opérationnel et le bien-être au travail marchent main dans la main : ils sont la clé de voûte de la performance d’une équipe.

Le manager a un rôle crucial à jouer dans ce changement de paradigme. Prendre le pouls de son équipe et comprendre l’état d’esprit des membres qui la compose est un prérequis à l’amélioration de la performance.

La crise que nous traversons accélère la transformation du management avec la prise de conscience de l’interdépendance entre ressenti individuel et performance collective. Dès aujourd’hui, faisons du facteur humain, un facteur clé de succès pour l’entreprise.


Essor du télétravail : le bureau est-il mort ?

Essor du télétravail : le bureau est-il mort ?

Le sujet occupe l’espace médiatique et les conversations des employeurs comme des employés : est-ce que le bureau a encore un avenir à l’heure du boom du télétravail ? A Paris, il suffit de lever la tête pour d’ores et déjà constater la multiplication des panneaux “Bureaux à louer”. Faut-il s’attendre à un mouvement de fond pérenne ? Est-ce la fin du contrôle “visuel” du travail du salarié par l’employeur, l’ère d’un nouveau mode de management ? 

 

Une organisation du travail qui colle à la vie du bureau

 

Horaires de travail, organisation des bureaux, rituels sociaux : tout ce petit monde plutôt bien ordonné paraît aujourd’hui un brin désuet alors que le télétravail semble devenir “the new normal”. N’allons-nous pas cependant trop vite en besogne ? Certes, le  travail à distance s’est imposé sous l’injonction sanitaire,  la Covid 19 faisant fi de tous nos repères. Imposé toutefois dans un monde où les technologies ne nous ont jamais autant permis d’être aussi proches les uns des autres, il interroge pourtant notre rapport au travail. Au delà des habitudes sociales de l’entreprise et de l’organisation du travail au sein de bureaux physiques, c’est la raison d’être de l’entreprise en tant que lieu de vie qui est remise en question. 

Certaines entreprises ont d’ores et déjà franchi le pas en se délestant de leurs bureaux, capitalisant dorénavant sur le full-remote avec un investissement ponctuel dans des espaces de coworking. D’autres font le choix de se réapproprier le bureau en construisant avant tout un lieu de vie où enfants et animaux de compagnie sont les bienvenus. Est-ce qu’on commencerait à abandonner les bons vieux babyfoot pour des valeurs plus en adéquation avec la vie personnelle de chacun ? 

L’essor du télétravail rabat les codes du travail, voire l’essence même de l’activité professionnelle de chaque collaborateur. D’un côté, les demandes des salariés évoluent, leurs exigences en matière de bien-être au travail se renforcent.  De l’autre, les managers naviguent un peu à vue, entre préoccupation économique et soutien des collaborateurs. Si nous avons déjà pu affirmer que performance économique et sociale ne s’opposaient pas, comment réorganiser le travail si le bureau est en passe de disparaître ?

« Si le télétravail a induit un certain accès à l’autonomie, il n’en reste pas moins qu’une forte culture du contrôle par la présence demeure. » 

Travail à la maison : un nouveau bureau ? 

Malgré le fait que quelques entreprises montrent le chemin d’un monde sans bureau, les habitudes de travail françaises ont la vie dure. Nous vivons depuis longtemps dans un mode de gestion des ressources humaines quasi unique symbolisé par le présentéisme. Seules 8% des entreprises mettaient en place le télétravail avant le confinement (source ANDRH). 

Cet obstacle à une généralisation pérenne du télétravail  n’existe pas partout à travers le monde ou du moins en apparence. Au sein de l’Union européenne, les Pays-Bas ont instauré un cadre de loi autour du télétravail depuis 2001 pour les salariés du privé comme pour les fonctionnaires en proposant notamment une prime pour les jours où l’employé travaille depuis son domicile.

Les célèbres GAFA proposent depuis longtemps des modes de travail hybrides. Source d’inspiration pour de nombreuses organisations, start-up en tête, leur gestion des ressources n’est pas moins à l’origine de certaines polémiques concernant la surveillance de leurs salariés par le biais de logiciels dédiés. 

Si le télétravail a induit un certain accès à l’autonomie, il n’en reste pas moins qu’une forte culture du contrôle par la présence demeure. On doit alors questionner ici une vision plus profonde du management, celle  de la confiance et du contrat moral  qui lie manager et collaborateur. Une confiance qui ne doit pas s’arrêter aux frontières du bureau.


Sondage Wittyfit

Enquête Ifop : Le regard des salariés à l'heure de la crise

Le regard des salariés à l'heure de la crise

En à peine 3 mois, le virus a tout bouleversé ou presque. Wittyfit et Siaci Saint Honoré ont souhaité prendre le pouls des salariés français en cette période si particulière. Une grande enquête réalisée par l’Ifop auprès de plus de 1000 salariés.

Les résultats de l’enquête sont à l’image de ces derniers mois, mêlés de craintes et d’espoirs. Le reflet d’une France de l’entre-deux.

L’état d’esprit des salariés

43% des salariés se disent plutôt stressés que soulagés à l’idée de reprendre physiquement le travail. Une crise inégalitaire qui impacte particulièrement les femmes. Elles sont 70% à citer des termes négatifs pour décrire leur ressenti actuel contre 49% des hommes. Elles sont notamment 24% à se déclarer fatiguées (+13 points par rapport aux hommes).

Si 75% des salariés estiment que les moyens mis en œuvre par leur entreprise pour l’après-confinement sont suffisants, la crainte du risque sanitaire au sein de son entreprise prédomine.

Après des mois de télétravail ou de chômage partiel, le besoin de lien social est très présent. 30% des salariés souhaitent avant tout retourner sur leur site de travail pour y retrouver leurs collègues. C’est de loin le premier levier de motivation cité.

Par ailleurs, les salariés attendent avant tout de leur manager reconnaissance et réassurance.

Qu’est-ce que la crise a changé pour les salariés ?

74% des salariés pensent qu’il y aura un « avant » et un « après » COVID-19 dans leur entreprise. Le coronavirus a bousculé le quotidien de millions de salariés et interroge notre rapport au travail. Plus d’un salarié sur deux dit ne plus voir son travail de la même manière.

La crise a fait naître des attentes très fortes qui constituent dès à présent les défis de demain. Ainsi, le bien-être au travail n’a jamais autant été plébiscité en France. 81% des salariés considèrent qu’il s’agit là de l’enjeu prioritaire de leur entreprise. Un chiffre qui a bondi de 25 points en seulement deux ans selon l’Ifop. La quête de sens est également très présente, c’est la deuxième attente formulée par les salariés après le bien-être. Un enjeu de taille pour les entreprises puisque 27% des interrogés se disent actuellement « détachés de leur mission ».

Le confinement a étrangement créé un sentiment de liberté pour beaucoup. La liberté d’organiser son temps, de faire autrement – se recentrer sur l’essentiel. Les trois premiers souhaits formulés quant à l’avenir sont de « mieux concilier vie personnelle et vie professionnelle » (50%), « changer de rythme de travail » (41%) et « faire davantage de télétravail » (30%).

« Une crise bouscule toujours notre organisation collective et questionne les valeurs qui en sont le socle. Demain encore plus qu’hier, l’engagement et le bien-être des collaborateurs constitueront une clé fondamentale de la performance des entreprises.  » Myriam El Khomri

Des salariés optimistes quant à l’avenir

Contre toute attente, l’optimisme des salariés domine nettement qu’il s’agisse de leur propre situation professionnelle (71%) ou  de celle de leur entreprise (72%). Est-ce le fait d’avoir côtoyé le pire pendant la crise ou la reprise d’activité récente qui influence positivement les français ?

 « Les salariés n’ont jamais autant exprimé leur besoin de bien-être au travail. Leurs attentes sont profondes et portées par le sens. Ils souhaitent avant tout être considérés, écoutés et prendre part au projet de l’entreprise. Plus que du bien-être, il s’agit pour les salariés d’être bien dans leur travail pour être en mesure de donner le meilleur d’eux-mêmes. L’entreprise doit se réinventer avec ses salariés. » Thomas CORNET, Co-fondateur de Wittyfit.

Découvrez l’infographie de l’étude réalisée par l’Ifop pour Wittyfit et Siaci Saint Honoré : Le regard des salariés à l’heure de la crise


Article Crise Coronavirus, pourquoi tout se joue maintenant ?

Crise du Coronavirus, pourquoi tout se joue maintenant ?

Crise du Coronavirus, pourquoi tout se joue maintenant ?

Une personne sur deux dans le monde est actuellement confinée. Invité dans nos vies depuis seulement quelques semaines, le Coronavirus chamboule tout et nous pousse dans nos retranchements. Nous sommes en observation, de nous-mêmes, des autres, de cet avant et de ce maintenant.

Dans cette guerre mondiale inédite, nous n’avançons pas à armes égales. En France, nous avons l’immense chance d’avoir un système de santé performant et universel. Sur le plan sanitaire, nous sommes des privilégiés. Dans le monde du travail, les disparités et inégalités sont nombreuses, entre ceux qui doivent travailler (presque) comme avant, ceux qui télé-travaillent, ceux qui connaissent le chômage partiel ou technique. Certains ont des journées trop courtes, entre télé-travail et enfants, d’autres les trouvent bien longues. Vaut-il mieux jongler entre visio et programme de CM2 … ou être de ceux qui sont non-stop connectés ? Chaque population subit. Allons nous connaître de nouveaux types de burn-out et de bore-out ?

Faire face d’abord

La France résiste, s’organise, s’adapte mais le traumatisme est là. Nous sommes sur le fil. C’est maintenant que tout se joue. Il est essentiel de maintenir le lien avec ses équipes, d’être à l’écoute, de faire face à leurs doutes sur ce présent et l’avenir de l’entreprise.

Libérer la parole maintenant pour ne pas exploser après. La communication ne doit en aucun cas s’interrompre. On attend, d’une part, de l’entreprise de la transparence et des messages clairs. D’autre part, des collaborateurs qu’ils s’expriment régulièrement et ne restent pas isolés. Une démarche qui demande du temps, le temps nécessaire au diagnostic car sans celui-ci, comment avancer ?

Se mobiliser ensuite

La sidération ne doit pas paralyser l’entreprise trop longtemps. L’après se prépare dès maintenant. Il faut réussir à se remettre en mouvement, individuellement et collectivement. S’aligner pour reconstruire, ensemble. Pas facile pourtant de fédérer ses troupes dans un contexte incertain. La guerre sanitaire n’est pas encore terminée que nous livrons déjà la seconde. La guerre économique s’annonce longue et dévastatrice. Il faudra alors pouvoir compter sur ses talents, sans les épuiser.

« C’est peut-être finalement, notre déficience universelle qui permettra un réel sursaut, l’élan nécessaire à notre transformation profonde et raisonnée. » Maud Balayé

Se réinventer enfin

Beaucoup de choses ont changé en cette période hors normes, nos relations humaines, notre quotidien, notre rapport au travail, nos priorités. On ne pourra pas reprendre là où nous en étions. La liberté sera d’abord conditionnelle, on le sait. Il faudra alors se réhabituer, parfois-même se déshabituer.

Cette période aura engendré du bon avec de nouveaux modes de collaboration, de travail avec plus de confiance, d’autonomie, d’entraide. Qu’en restera-t-il ? Serons-nous capables de capitaliser sur ces nouvelles pratiques ?

Est-ce que cette prise de recul imposée sera notre point de bascule ? Bien avant, l’arrivée du virus, nous étions déjà en état d’alerte, en quête de sens. En France et ailleurs.

C’est peut-être finalement, notre déficience universelle qui permettra un réel sursaut, l’élan nécessaire à notre transformation profonde et raisonnée.


Le Pr Frédéric Dutheil et WITTYFIT

Interview du Pr DUTHEIL

Médecin chercheur et Scientist de Wittyfit

Le Pr Frédéric DUTHEIL est Chef de service Santé au Travail du CHU de Clermont-Ferrand. Il est aussi chercheur au CNRS et le Scientist de WITTYFIT.

Comment avez-vous connu les deux fondateurs ?

Deux éléments ont favorisé notre rencontre. Tout d’abord, mon métier, je suis Professeur en Santé au travail au CHU de Clermont-Ferrand, nous sommes peu en France à avoir cette spécialité. Ensuite un projet sur lequel je travaillais. Il s’agissait d’un logiciel permettant un retour individualisé à toute personne de plus de 14 ans sur son état de santé dans sa définition la plus large : un bien-être physique, psychique et moral. Un modèle imaginé pour tous avec des conseils personnalisés, appuyés sur des publications médicales. Mon objectif était de rendre le patient « acteur de sa santé », et ainsi, de lui permettre d’agir sur son espérance de vie.

Qu’est-ce qui vous a séduit dans leur projet ?

Lorsque Thomas et Samuel sont venus m’expliquer leur projet, j’ai été tout de suite intéressé. Il y a eu comme une évidence. Nous étions animés par les mêmes convictions et nos projets se rejoignaient. J’ai trouvé l’idée d’adresser le monde professionnel extrêmement pertinente et novatrice. Nous passons 1/3 de notre temps au travail et pourtant la « santé au travail » n’est que peu étudiée. Le monde de la santé semble s’arrêter aux portes de l’entreprise. En 2014, il n’existait aucun outil de mesure de la QVT en France : rien qui puisse permettre au collaborateur de s’auto-évaluer sur son état de santé au travail et rien à l’échelle de l’entreprise.

En quoi avez-vous contribué à l’élaboration de la plateforme ?

Nous étions tous les trois en phase sur l’approche globale, j’ai apporté l’aspect scientifique. Le système d’évaluation emprunte les codes de la médecine. L’ensemble des indicateurs, sous-indicateurs et questionnaires ont été conçus pour pouvoir évaluer la santé au travail de chacun, à savoir, le bien-être physique, psychique et moral des collaborateurs. Partir d’un ressenti pour construire l’arbre des causes, comprendre pour agir.

« Nous travaillons avec WITTYFIT à ce que la santé au travail soit personnalisée, participative, préventive et prédictive. »

Pr. Frédéric Dutheil

Quelle a été la plus grande difficulté de votre côté ?

La phase de recherche et développement a pris plus de 2 ans. La durée nécessaire à la validation du protocole auprès du « Comité de Protection des Personnes » en charge des recherches impliquant la personne humaine (critères définis par l’article L 1123-7 du Code de la Santé Publique). Le protocole est publié sur le site référence approuvé par l’Organisation Mondiale de la Santé : clinical.trials.gov

En quoi cette plateforme est différente des autres ?

Nous sommes en mesure de démontrer scientifiquement ce que l’on dit. C’est ce que l’on appelle : « evidence based medecine » ou la médecine fondée sur des preuves. WITTYFIT est la seule plateforme de pilotage de la QVT dont la méthode de mesure des ressentis est scientifiquement approuvée. Au-delà de l’évaluation de la satisfaction au travail et du niveau de stress, la plateforme rend chaque collaborateur pleinement acteur de son épanouissement professionnel. On ne peut pas changer durablement les choses, en demandant une fois par an à quelqu’un comment il se sent au travail.

Par ailleurs, WITTYFIT permet en quelques clics de générer le Document Unique d’évaluation des risques psychosociaux.

Quels sont aujourd’hui vos champs d’interventions ?

Je suis très impliqué dans l’évolution de l’outil WITTYFIT et les travaux de recherche que je mène avec le CNRS viennent nourrir notre démarche. En tant que Professeur chercheur en santé au travail, j’étudie le lien entre la « variable travail » et la santé. Très peu de publications existent sur ce registre. Pourtant tout le monde ou presque travaille et y passe une grande partie de sa vie.

On sait par exemple que le stress est un facteur de mortalité mais on a peu d’éléments scientifiques qui permettent de corréler les différentes variables du travail à la santé. Cela fait déjà 4 ans que je travaille au CNRS à établir le lien entre le « stress physiologique (ressenti biologique) et le stress psychosocial » (stress engendré par une mauvaise conception, organisation ou gestion du travail et d’un contexte socioprofessionnel défavorable). Je viens de signer pour 4 autres années de recherche.

Comment envisagez-vous le futur avec WITTYFIT ?

Lorsque j’entends parler d’outils de mesure de la QVT basés sur l’IA, je suis dubitatif. La recherche avance mais l’Intelligence Artificielle appliquée aux neurosciences est à un stade embryonnaire. Le « machine learning » est un champ d’étude de l’IA qui se développe mais qui nécessite de nombreuses données sur une durée suivie de plusieurs années pour être fiable et permettre de définir des « modèles prédictifs ».

Dans le cadre de WITTYFIT, nous allons intégrer un doctorant CIFRE « Conventions Industrielles de Formation par la Recherche » en fin d’année pour étudier les liens entre les facteurs psychosociaux et économiques en entreprise. Les travaux dureront trois ans entre recherche au CHU de Clermont-Ferrand et intégration au sein de l’équipe WITTYFIT.

Nous travaillons avec WITTYFIT à ce que la santé au travail soit personnalisée, participative, préventive et prédictive.


Interview Henri Lachmann : les managers sont les premiers acteurs de santé et de la QVT en entreprise

Henri Lachmann est une personnalité connue et respectée du monde de l’entreprise française. Président de Schneider Electric de 1999 à 2012, il exerce de nombreux autres mandats sociaux. Très actif dans des domaines comme la revalorisation de la formation professionnelle, coauteur en 2010 avec Muriel Pénicaud et Christian Larose d’un rapport remis à François Fillon sur le bien-être et l’efficacité au travail, il donne aujourd’hui régulièrement des conférences sur ce sujet, la RSE et la QVT.

Vous avez remis en février 2010 un rapport à François Fillon sur le bien-être et la santé au travail, dans lequel figurent 10 propositions. Les lignes ont-elles bougé depuis ?

Ce travail nous a été demandé alors qu’on s’inquiétait des risques psychosociaux ayant conduit à des suicides dans un certain nombre d’entreprises. Nous avons voulu avoir une démarche positive en ne parlant pas de risques psychosociaux, mais plutôt de bien-être au travail. C’est dans le sens d’un meilleur bien-être au travail que vont nos propositions dans ce rapport. Nous sommes partis du postulat qu’il existe une vraie communauté d’intérêts entre bien-être au travail et efficacité économique, et qu’il y a donc là une occasion de réconcilier le capital et le travail. L’idée que nous voulions promouvoir est que le bien-être est un élément fondamental de la performance économique.

En tant que Président de Schneider Electric de 1999 à 2012, avez-vous pu vérifier et mettre en pratique cette conviction ?

Nous avons, quand je me trouvais chez Schneider Electric, créé le baromètre « Planète société » dans lequel figurent un certain nombre de critères RSE, dont bien entendu le bien-être. Ce baromètre de 13 critères est publié tous les trimestres et vérifié par les commissaires aux comptes, et cette publication intervient en même temps que celle du chiffre d’affaires et des résultats exclusivement économiques. Une partie de la rémunération variable des dirigeants de Schneider Electric (20%) est indexée sur la progression et l’amélioration de ce baromètre.

Ce principe de rémunération variable faisait partie des propositions soumises dans le rapport ?

De façon un peu plus large, nous avions dit que, la mesure induisant les comportements, il faut mesurer d’une façon ou d’une autre le bien-être au travail. L’important n’est pas la valeur absolue, mais l’évolution, la progression. Et nous suggérions en effet qu’une partie de la rémunération variable des dirigeants soit basée sur cette progression.

Vos recommandations ont-elles trouvé un écho dans les entreprises ?

Je le crois, car de plus en plus d’entreprises se préoccupent du bien-être au travail de leurs salariés. Je m’en rends compte notamment lors des conférences que je tiens depuis cinq ou six ans sur le sujet. Sanofi Montpellier, par exemple, vient de consacrer une semaine à cette question. L’une des idées que je m’efforce de diffuser largement est que le bien-être au travail est moins l’affaire des médecins que des managers. Les risques psychosociaux existent, et heureusement les médecins sont là pour les traiter, mais leur prévention est entre les mains des managers. Ils sont les premiers acteurs de santé de l’entreprise.

Vous parliez dans le rapport de donner aux salariés des moyens de se réaliser dans le travail. Comment traduire cela concrètement ?

Nous avons, dans notre rapport qui se voulait synthétique, soulevé un certain nombre de questions. Il faut aujourd’hui compenser certaines tendances irréversibles par des comportements et des attitudes différentes. À titre d’exemple, je suis convaincu que la digitalisation excessive des entreprises cannibalise les relations humaines. Le digital connecte, mais il isole également. Il faut tenir compte de ces facteurs pour donner plus d’autonomie, d’espaces de respiration et d’initiative aux salariés. Nous avons un taux de chômage de 10 %, ce qui n’était pas le cas il y a vingt ans. Ce changement de contexte est extrêmement important : il faut éviter de rentrer dans une logique où les salariés accepteraient un bien-être dégradé, notamment par un management inapproprié, par peur de perdre leur emploi, leur expertise. Voilà pourquoi le bien-être au travail mérite plus d’attention que jamais.

La nomination de Muriel Pénicaud en tant que ministre du Travail vous paraît-elle bonne pour porter les propositions que vous aviez élaborées avec elle dans ce rapport, et plus globalement le sujet de la QVT ?

Tout d’abord, Muriel Pénicaud connaît le monde de l’entreprise parce qu’elle en vient. Second point positif, elle a activement participé à la construction de notre réflexion dans ce rapport, elle y est donc authentiquement sensible. Néanmoins, il est probable qu’elle aura d’autres priorités dans les trois ou quatre mois à venir. À moins, peut-être, qu’elle n’essaie d’introduire la notion de bien-être au travail dans la nouvelle loi sur le contrat de travail, mais cela, je l’ignore. Ce dont je suis certain, c’est qu’elle a une sensibilité et des convictions sur le sujet, et qu’elle est tout à fait indiquée pour en faire la promotion.

D’après une étude parue en juin 2016, 67% des salariés se disent satisfaits de leur bien-être au travail, ce qui représente 7 points de moins qu’en Allemagne. À peine plus d’un Français sur deux considère que son entreprise agit dans le sens du bien-être au travail. Quels sont les freins, en France, à la progression de la QVT ?

La première chose est qu’il faudrait que les Français aiment leurs entreprises et leur industrie, ce qui n’est pas le cas. À titre d’exemple, l’un des rares succès de l’entreprise en France, c’est le CAC 40. Or celui-ci est constamment vilipendé. On adore dans notre pays les PME, mais on n’aime pas ceux qui réussissent, c’est-à-dire les grandes entreprises et les groupes. Pourtant, très clairement, la plupart des grandes entreprises sont de meilleurs employeurs, de meilleurs contribuables et de meilleurs citoyens que certaines PME et PMI.

Par ailleurs, j’ai une conviction très forte sur le sujet de l’apprentissage. En Allemagne, pays que vous citez, l’apprentissage constitue le premier lien entre la société et ses entreprises. Plus de 50% des jeunes Allemands sont formés en apprentissage, ce qui crée un vrai lien social avec l’entreprise et empêche que se développe une défiance vis-à-vis d’elle.

Vous dites que les salariés français doivent apprendre à aimer leurs entreprises. Celles-ci, de leur côté, ne doivent-elles pas apprendre à aimer davantage leurs salariés ?

Absolument, il y a aussi beaucoup de progrès à faire du côté de l’entreprise. Je suis très surpris par la financiarisation des entreprises et de l’économie. Les seules mesures qui paraissent importantes pour les entreprises sont d’ordre économique, alors qu’il devrait aussi y avoir des mesures sociales, environnementales, sur la QVT, etc. La mesure exclusivement économique et financière est atrophiante et insuffisante.

Cela empêche-t-il de combler le fossé qui semble se creuser entre l’entreprise et les salariés ?

Le fossé entre l’entreprise et les salariés n’est pas aussi grand qu’on veut bien le dire. La plupart des salariés sont plutôt fiers de l’entreprise dans laquelle ils travaillent. C’est en dehors de celle-ci qu’ils deviennent critiques.

Que recommandez-vous pour faire progresser la QVT en France ?

Il est nécessaire de réfléchir tous ensemble sur cette question : l’entreprise pour qui, l’entreprise pour quoi ? Il est temps de redéfinir le rôle de l’entreprise, qui n’est pas un lieu de production de valeur ou de bénéfice exclusivement au profit des actionnaires. Il y a d’autres parties prenantes – les clients, les collaborateurs, les territoires sur lesquels on opère – dont il faut tenir compte. Ces questions sont fondamentales dans la RSE, dont la QVT est une partie intégrante. Et c’est à l’entreprise que revient de prendre l’initiative de cette réflexion.


Interview de Valérie Meimoun-Hayat : Des interactions complexes entre droit du travail, RPS et QVT

Valérie Meimoun-Hayat intervient en tant qu’avocate spécialiste dans tous les domaines du droit social et plus particulièrement en contentieux, relations individuelles et collectives de travail, prévention et gestion des risques psychosociaux. Elle nous livre aujourd’hui son regard sur la relation complexe entre droit du travail, RPS et QVT au sein de l’entreprise.

Quel regard portez-vous, en tant qu’avocate, sur la montée des RPS observée ces dernières années ?

En réalité, ce crescendo a commencé il y a environ dix ans. Ces cinq dernières années ont vu un accroissement vertigineux de la médiatisation des RPS. Le fait d’en avoir fait, dans un premier temps, une obligation de sécurité et de résultat, sur la base de la construction jurisprudentielle de la Cour de cassation (entre 2009 et 2016), le fait d’en avoir fait un élément, non plus seulement du droit du travail, mais également du droit de la sécurité sociale, tout cela a conduit à faire de ce sujet, un pilier des obligations légales de l’employeur et un enjeu majeur de santé publique.

Maintenant les RPS sont-ils véritablement en hausse ? Ou est-ce le fait que l’on en parle davantage ? Est-ce le fait qu’il y ait une pression au travail beaucoup plus importante ? Est-ce la légalisation et la pénalisation du harcèlement moral ? Je pense que tous ces phénomènes sont interdépendants et cumulatifs : il peut être constaté à la fois l’expression d’une souffrance au travail bien réelle, mais aussi une caisse de résonnance particulière en France qui en accroît l’intensité. Mon exercice professionnel depuis 30 ans, d’accompagnement, de prévention, de conseil et de contentieux lié à la relation individuelle et collective de travail, m’a conduit au constat que le droit du travail français, tel qu’il est conçu, est en lui-même générateur de facteurs anxiogènes.

C’est-à-dire ?

L’un des grands principes fondamentaux du droit du travail français est le lien de subordination. Le lien de subordination, c’est le devoir d’obéissance du salarié. En 50 ans le droit du travail français s’est construit autour d’un paradoxe entre le pouvoir et le droit. Schématiquement l’employeur a tous les pouvoirs, et le salarié a tous les droits. D’où, un face à face extrêmement contraignant pour les deux parties. Il y a un dominé et un dominant, un abuseur potentiel et un protégé. Bien malgré lui parce que l’intention était louable de protéger le faible contre le fort, le droit du travail a infantilisé la relation de travail. Créer une relation équilibrée est ainsi beaucoup plus difficile avec les fondamentaux du droit du travail français qu’avec le droit de n’importe lequel de nos voisins européens, et surtout le monde anglo-saxon.

Ce paradoxe entre droit et pouvoir oblige l’employeur à avoir une vision peu encourageante du lien de travail, puisque pour se séparer d’un collaborateur, il doit licencier sur la base d’une faute (disciplinaire ou professionnelle).

La culture managériale à la française reflète cette spécificité : contrairement à la culture anglo-saxonne, c’est une culture de la prise à défaut : pour licencier un salarié, il faut lui trouver des fautes ; pour n’être pas licencié ou être indemnisé, le salarié doit s’exonérer de ses fautes. Comment s’étonner, dès lors, que la relation de travail soit quelque peu anxiogène, avec une dimension paranoïaque ? L’employeur n’a pas d’autre choix que la sévérité immédiate (la tolérance et l’indulgence deviennent une faute de l’employeur qui n’a pas sanctionné assez vite) et le salarié n’a pas d’autre choix que la déresponsabilisation.

Quels sont les apports du droit du travail dans le sens de la prévention des RPS ?

Le droit du travail devient lui-même acteur du cadre qu’il fixe. Les très nombreuses obligations qui pèsent désormais sur l’employeur à ce titre, impliquent une immixtion invasive et une fusion du droit et de la psychologie.

Ainsi, en ce qui concerne les risques psychosociaux, il y a eu une véritable évolution : on se parle davantage, on a fait venir d’autres acteurs – coachs, psychologues, médiateurs, etc.

Mais en subjectivisant la relation de travail, les règles de prévention sont très difficilement applicables : d’une part pour l’employeur, qui doit se doubler d’un psy ; de l’autre pour le salarié, qui doit continuer à obéir et produire, et auquel on explique lorsqu’il ne va pas bien que c’est essentiellement lié à des méthodes managériales systématiquement anxiogènes. Cela dit, tout cet intérêt porté à la question a mis en lumière la nécessité de restauration de la communication dans l’entreprise. Les solutions alternatives pour la résolution de conflit, comme la médiation, la conciliation, l’arbitrage, etc., ont aussi pris leur envol car, dès que l’on doit s’attaquer à des blocages, le ressort psychologique est essentiel.

J’ai également une activité de médiateur dans les conflits individuels et collectifs de travail depuis 15 ans. J’ai pu constater que le droit du travail nuit parfois à la posture de vérité qui est nécessaire, en pratique, à l’assainissement de la relation de travail. En schématisant, l’employeur qui félicite trop un salarié se trouve dans l’impossibilité de le licencier ensuite, et le salarié qui s’exonère trop de ses fautes ne progresse pas. Le droit du travail - mon propos n’est ni polémique ni politique - peut donc être parfois un facteur de blocage, en lui-même.

L’est-il aussi en raison de sa complexité ?

Oui, plus que jamais, parce que la complexification du droit du travail a des conséquences sur le quotidien de l’entreprise. Quand les règles sont trop compliquées, que personne ne les comprend ou les interprète de la même façon, qu’on ajoute des strates sans rien supprimer, le droit du travail devient un fardeau, un frein. Je rappelle qu’en 2008, on a « simplifié » le droit du travail en passant de 5225 articles à 9965 ! Il n’y a qu’en France qu’on voit cela. Le droit du travail dans l’entreprise aujourd’hui revient en fait, avant tout, à gérer des peurs. L’employé a peur de perdre son job, de mal faire, l’employeur de ne pas pouvoir licencier, de faire faillite du fait de sa perte de compétitivité....

Peur aussi, pour l’employeur, des sanctions financières s’il ne respecte pas les règles ?

En effet. Quand l’employeur est obligé de s’intéresser à la psychologie de ses salariés sous peine de sanction financière, il lui faut bien faire de cette donnée un critère de sa politique managériale, organisationnelle ET budgétaire.

Mais là encore il est possible de relever l’écart abyssal entre les très grandes organisations (sociétés de plusieurs milliers de salariés) qui ont les moyens de payer les sanctions et de mettre en place un discours et une communication adaptée et les PME qui souffrent de ce supplément de contraintes et de prestataires (couteux) sans aides financières.

Si je vous suis, la montée des risques psychosociaux a, quand même, d’une certaine façon, eu un effet « positif » ?

Bien sûr. Il ne faut surtout pas laisser la souffrance sans réponse. C’est effectivement l’apport de l’exposition médiatique des RPS : ils obligent les employeurs à s’intéresser à la psychologie de leurs salariés. Même si la France s’inspire trop des modèles anglo-saxons alors qu’elle n’a pas les structures permettant d’accueillir le « mental » anglo-saxon. L’une des raisons majeures de ce phénomène est que les dirigeants français misent beaucoup sur le quotient intellectuel et très peu sur le quotient émotionnel, qui est fondamental dans le management à l’anglo-saxonne. Certains dirigeants franco-français sont accrochés à la notion de pouvoir et de hiérarchie de manière presque pathologique et veulent, parallèlement, appliquer des méthodes de management anglo-saxonnes ! Méthodes auxquelles ils ont du mal à se plier puisque cette culture de l’encouragement, de la mobilité, de l’évaluation des managers par leurs subordonnés et non l’inverse, n’est pas la leur. On est donc, selon moi, au début seulement de cette fantastique réflexion en France. Elle ne pourra que progresser.

Le management, précisément, est central dans toutes les politiques de QVT sérieuses. N’est-ce pas en cela que la QVT peut soulever des craintes chez les dirigeants ?

Sans doute. La révolution qui consiste à placer les RPS comme enjeu social / vital de la relation de travail et de la qualité de vie au travail a eu le mérite d’aider, par la contrainte, les structures à communiquer. Aborder les RPS par le droit pose cependant des difficultés. Cela oblige, par exemple, à définir le harcèlement moral, ce qui est extrêmement complexe. Dès lors qu’on définit légalement une notion et qu’on dresse un catalogue des mesures prises, on fait intervenir un certain nombre d’experts : experts RH, psychologues, psychiatres, etc. Le problème est qu’il y a alors une standardisation de l’approche qui me paraît néfaste. Si l’on standardise, on applique les mêmes préceptes dans toutes les structures et l’on perd la réalité organisationnelle concrète de l’entreprise. On a ainsi des DRH qui sont très à la page sur les questionnaires , la mesure de l’état de santé des salariés et tous les outils supposés prévenir les RPS, or, lorsqu’on descend dans la hiérarchie, on s’aperçoit que le dispositif est en fait déconnecté de la réalité.

On ne peut pas être contre une meilleure visualisation des RPS et de la QVT ; la difficulté est qu’il faut en comprendre toutes les contraintes, toutes les interactions pour ramener la démarche préventive à l’échelle de l’entreprise et adopter les actions les plus concrètes possible.

Je travaille énormément, depuis des années, sur les notions de stress au travail, de conscience professionnelle, d’évaluation des performances et de vérité dans la relation de travail. J’ai acquis la conviction que toutes les protections que le droit du travail pourra mettre en place ne remplaceront pas un salarié qui sait ce qu’il fait et pourquoi il le fait, et un employeur qui attend quelque chose de ce salarié, le lui explique clairement et le rémunère pour cela, quitte à émettre une critique quand le travail n’est pas bien fait.

Le management et l’organisation du travail jouent tout de même un rôle ?

Bien entendu, il faut un management qui suscite l’engagement et l’adhésion. Il faut des managers dotés d’un fort quotient émotionnel. Mais cela ne doit pas se substituer au sens de la relation de travail. Il y a des gens très divers en entreprise, et il est impossible d’avoir une vision à la fois globale et stratégique sur l’activité de l’entreprise ET psychologique systématique différenciée en fonction de chaque salarié. Il me paraît essentiel de redonner du sens à la relation de travail et d’adapter les ambitions de bien être (légitimes) à la réalité de l’effort du travail bien fait. C’est la condition la plus importante, selon moi, pour que le salarié se sente mieux et respecté.


l'avenir de la QVT pour Hervé Garnier, secrétaire national de la CFDT

Secrétaire national de la CFDT, Hervé Garnier est très en pointe sur des sujets opérationnels touchant directement à la QVT, comme le compte pénibilité ou le droit à la déconnexion. Il nous livre aujourd’hui un point de vue plus large sur la transformation du travail liée à la révolution numérique, et le rôle majeur que pourrait jouer la QVT dans l’évolution de notre société.

La qualité de vie au travail, ou QVT, est devenue un sujet très en pointe. Quelle place ce sujet tient-il aujourd’hui dans le dialogue entre les partenaires sociaux ?

En 2013, un premier accord interprofessionnel, devant se décliner dans les branches, a amené le sujet de la QVT dans les entreprises avec l’obligation de négocier. Mais nous n’en sommes qu’aux prémices.

En effet, la démarche QVT représente une rupture avec ce qui se faisait en matière de négociation en entreprise. En caricaturant un peu, dès qu’un sujet dans l’actualité se présentait, par exemple l’emploi des jeunes, il y avait un accord, une loi et une obligation. C’est différent avec la QVT, car c’est une démarche systémique qui bouleverse les habitudes existantes en termes de négociation, mais aussi de travail. Il faut que nos représentants, employeurs comme salariés, s’approprient cette démarche.

On constate, en tout cas, que la QVT est en train de s’inviter progressivement dans le discours du dialogue social. Je pense qu’elle est appelée à devenir demain l’épicentre de la négociation autour des questions de travail, de santé au travail, et naturellement de bien-être au travail dans l’entreprise.

C’est un vrai changement de paradigme ?

Absolument. La QVT se situe au croisement de plusieurs enjeux. Il en est un essentiel, l’évolution importante et rapide du travail avec le numérique. Certes, le numérique n’est pas la première révolution dans le monde du travail : nous avons par exemple vécu la baisse du travail industriel et, parallèlement, l’explosion des services. Mais il constitue la plus importante révolution des dernières décennies, parce qu’il interroge complètement l’architecture des relations au travail, et ce qu’est le travail en lui-même.

La QVT a ceci d’intéressant qu’elle part de la réalité des gens, de ce qu’ils vivent au quotidien, mais permet également d’expérimenter. La révolution numérique pose en effet de nombreuses questions dont personne ne détient encore les réponses : on le voit avec des sujets comme le télétravail ou le droit à la déconnexion. On se rend bien compte qu’il y a de nouvelles règles à mettre en place, de nouvelles protections à trouver. Mais nous regardons aujourd’hui ce nouveau monde avec les lunettes de l’ancien. La QVT permet de tâtonner, d’expérimenter, et son grand défi me semble être d’accompagner ces évolutions rapides et constantes.

En ce qui concerne le dialogue social, les relations sociales se sont souvent construites, en France, sur un rapport de force. La QVT peut être un outil intéressant de l’évolution du dialogue social parce qu’il repose sur la confiance, la durée, l’engagement des acteurs.

Cette notion de confiance implique de donner la parole aux salariés : c’est d’ailleurs ce que proposent les solutions de QVT à travers la mise en place d’audits...

La QVT, quand nous la promouvons dans l’entreprise, suppose en effet de poser un diagnostic, puis de le faire partager, et d’en tirer les conséquences. Cela représente aussi une évolution pour les acteurs du dialogue social. Il ne s’agit pas de signer un accord mais d’entrer dans cette démarche systémique que j’évoquais, et le système est long à se mettre en place. Je crois que la QVT offre une belle opportunité de reposer la question du travail en entreprise, puisqu’elle en augmente la performance.

Ce sont les conclusions de nombreuses études, dont celle de Terra Nova...

Effectivement. Hélas, bien que ce soit quasiment une évidence, il est difficile de prouver l’incidence positive de la QVT sur la performance avec des indicateurs économiques. La grande enquête que nous venons de conduire montre que les salariés aiment leur travail. Les problèmes arrivent quand ils n’y trouvent plus ni sens ni reconnaissance. Les répondants de notre enquête disant n’être pas bien dans leur travail son 4 fois plus nombreux à se plaindre de problèmes de santé liés à leur travail, et 7 fois plus nombreux à prendre des médicaments à cause de celui-ci. On voit donc bien la relation entre QVT et performance de l’entreprise, qui se répercute aussi sur la société, la santé, et même le vivre ensemble.

La baisse de l’absentéisme est, elle, un indicateur probant...

C’est vrai. Mais globalement, l’entreprise est encore trop perçue uniquement par le prisme financier. De ce fait, on ne sait pas réellement mesurer aujourd’hui la différence de performance entre un salarié bien dans son travail et un qui ne l’est pas, le travail continuant d’être perçu comme un coût plutôt que comme une richesse. Cela fait partie des choses que la QVT peut aider à faire bouger.

La QVT irrigue des sujets cruciaux pour l’entreprise, comme l’organisation du travail.

Oui, et c’est logique. Une démarche QVT, en donnant la parole aux salariés, permet de faire progresser l’organisation : qui parle le mieux de son travail, sinon celui qui l’effectue ?

Le sujet de la QVT n’est pas vraiment porté par les candidats de la campagne présidentielle. Qu’en pensez-vous ?

Le travail n’est que rarement dans le radar des politiques. C’est bien pour cela que nous avons effectué cette grande enquête « Parlons travail ». Lorsque les politiques parlent du travail, c’est souvent à travers des débats interminables, par exemple sur le sujet des 35 heures. Or la question du travail ne se pose pas aujourd’hui en termes de durée horaire hebdomadaire ! Idem lorsqu'on parle de télétravail ou d’articulation des temps : à l’ère du numérique, la question du temps reste jugée sous l’angle du temps de travail car c’est l’architecture du code du travail. Porter la question du travail dans le débat public est essentiel aujourd’hui, surtout dans une société qui ne se porte pas très bien. La place du travail est très importante dans la société française, et une personne qui se sent bien dans son travail se sent bien dans la société.

Pensez-vous que les politiques ramènent trop souvent la question du travail à celle de l’emploi ?

Il est vrai que beaucoup de ministres du travail n’ont jamais parlé de travail mais uniquement d’emploi. Il ne faut pas opposer l’un et l’autre. Dans un pays affligé d’un taux de chômage élevé, l’emploi est bien sûr un sujet prioritaire, mais ce n’est pas une raison pour ne pas parler de travail. Le « mal-travail » a, lui aussi, un coût pour la société. Nous ne partageons pas l’idée à la CFDT que la fin du travail est pour demain. Toute innovation détruit des emplois et en crée d’autres. La question du numérique est de savoir s’il va créer plus ou moins d’emplois qu’avant : nous pensons qu’il va surtout en modifier beaucoup.

Il est certain que si l’on reste dans une logique uniquement économique, la révolution numérique et la robotisation détruisent plus d’emploi qu’elles n’en créent. C’est le risque si on considère que le travail est toujours une charge. Il y a actuellement un débat sur la fin des caissières dans les supermarchés : or les consommateurs ont envie d’humain, de personnes dans les rayons pour les conseiller. Il y a des choix de société à faire : quelle société voulons-nous ? La vraie question n’est pas le numérique, mais ce que l’on en fait.

La question des risques psychosociaux, dont l’expression extrême et symbolique est le burn-out, vous semble-t-elle liée au numérique ?

Le numérique, avec les smartphones et autres tablettes, a créé une sorte d’urgence de l’information et de la communication. Avec le droit à la déconnexion, des entreprises déclarent avoir coupé les emails le week-end, sauf que le lundi matin des dizaines de mails sont envoyés à 8h, ce qui en passant désorganise complètement l’entreprise.

Au-delà des risques psychosociaux, le numérique peut apporter le meilleur comme le pire. L’utiliser pour éliminer les tâches les plus pénibles, fort bien ; pour faire disparaître les emplois, cela interroge ! Nous ne sommes pas encore positionnés sur la question du revenu universel, dont nous débattons actuellement. Mais nous pensons que ce sujet s’oriente trop sur l’idée de disparition du travail, alors que celui-ci est essentiel : il nous structure, donne du sens à nos vies en nous faisant nous sentir utiles. Quel serait le visage d’une société où les gens se sentent inutiles ?

Face à ces questions majeures, je crois que la QVT peut représenter un bon moyen d’accompagner, d’éclairer, et je l’espère d’orienter toutes ces évolutions liées aux progrès technologiques que nous sommes en train de vivre.