QVT et RSE : deux notions indissociables ?

La Responsabilité sociétale et environnementale (RSE) constitue aujourd’hui une préoccupation majeure de l’entreprise. Contrairement à ce que l’on pourrait penser spontanément, l’environnement et l’écologie n’en sont pas forcément les thématiques principales, les conditions de travail jouant un grand rôle dans la perception de ce qu’est une entreprise « responsable ». La RSE serait-elle avant tout une affaire de QVT ?

RSE et QVT : une convergence d’objectifs

Quels sont les enjeux prioritaires de la RSE pour les salariés ? D’après le baromètre de l’entreprise responsable 2015, les conditions de travail (en d’autres termes, la QVT) sont citées comme le sujet RSE à développer prioritairement(42 %) par les salariés interrogés, loin devant les questions liées à l’environnement (13 %), au développement local ou aux consommateurs.

Parallèlement, du côté de l’entreprise, le baromètre des enjeux RSE 2016 réalisé par Malakoff-Médéric et l’Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises (ORSE) témoigne de la place tout aussi prépondérante accordée par les organisations à la QVT. L’amélioration de celle-ci vient en 4e position des objectifs prioritaires de la RSE, après l’image de l’entreprise et devant les préoccupations environnementales. Les objectifs visés par les entreprises consultées sont le bien-être au travail (64 %), la sécurité (52 %), la prévention de la santé (49 %), la qualité de l’environnement de travail (41 %) et la réduction des risques sociaux (35 %). Concrètement, 69 % des entreprises interrogées déclarent avoir mis en place des dispositifs en faveur de la santé, de la sécurité et de la QVT dans leur politique RSE. Enfin, 66 % d’entre elles estiment, par la voie de leurs dirigeants, que les actions en faveur de la santé et sécurité au travail améliorent leurs performances économiques.

Le fait est là : à l’heure où les problématiques d’intensification du travail et de risques psychosociaux inquiètent le monde médical, retiennent l’attention des médias et occupent une place de plus en plus prépondérante dans le dialogue social, la RSE de l’entreprise ne peut se construire exclusivement sur des engagements environnementaux ou écologiques. Les débats sur le réchauffement climatique ou sur les carences législatives vis-à-vis de la préservation de la nature constituent de vrais sujets, mais ils ne peuvent occulter les autres aspects de la RSE, au premier rang desquels le respect accordé à l’humain dans l’entreprise.

Promouvoir un nouveau regard sur l’entreprise

En France comme à l’étranger, le concept de RSE s’est développé sur une prise de conscience, par les consommateurs, de l’impact des produits qu’ils achètent ; sur l’environnement, avec notamment les questions liées à la pollution, mais aussi sur l’humain en termes de préservation de l’emploi, de pénibilité du travail, d’hygiène et de sécurité, de risques psychosociaux. On constate que les trois derniers sujets de cette liste relèvent très directement de la QVT.

Cela fait-il de la QVT un élément incontournable d’une politique de RSE ? Sans aucun doute, car améliorer le vivre ensemble et le bien-être au travail est une manière de rendre l’entreprise plus responsable. La QVT dépend notamment des conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et de leur capacité à s’exprimer et agir sur le contenu de leur travail. Une QVT satisfaisante suppose que l’activité du salarié l’intéresse, lui permette d’avoir des responsabilités, de l’autonomie et de la reconnaissance. À ce sujet, nous avons déjà évoqué sur ce blog l’importance du management et de l’organisation du travail dans la QVT. Mais le sentiment de bien-être au travail a aussi besoin, pour naitre et grandir chez les salariés, de valeurs communes, partagées et vécues avec l’entreprise.

Au-delà des préoccupations environnementales, la RSE peut apporter beaucoup à la qualité de vie au travail par le prisme de l’engagement sociétal. Les collaborateurs se sentiront mieux dans une entreprise qui partage leurs convictions en matière de :

> diversité : l’égalité des droits, l’égalité homme-femmes, la représentation des minorités ethniques, sans oublier la représentation des seniors, sont autant de points qui peuvent figurer dans une charte de la diversité signée par l’entreprise.

> handicap : la QVT perçue augmente lorsqu’un collaborateur sait qu’il appartient à une entreprise qui accueille tous les profils, professionnels, culturels, humains. Il se sent plus enclin à s’engager pour une entreprise qui sait faire montre d’empathie et s’intéresser à la richesse de toutes les personnes.

On comprend à travers ces exemples que si la QVT nourrit la RSE de l’entreprise, l’inverse est également vrai. Les thématiques RSE aident à constituer un socle de valeurs essentiel à une bonne qualité de vie au travail ; symétriquement, une QVT de bon niveau témoigne de la réussite du projet de responsabilité sociale de l’entreprise. Les notions de qualité de vie au travail et de responsabilité sociale sont, en fait, indissociables l’une de l’autre.

 

Outre cette imbrication étroite, QVT et RSE ont un point commun essentiel : les deux impliquent un changement de paradigme, ou à tout le moins de s’interroger sérieusement sur ce qui fait la finalité d’une entreprise. Cette finalité ne peut être uniquement financière, l’activité d’une firme ayant des impacts sur tous ses publics, des collaborateurs aux candidats, des clients aux fournisseurs. Le dénominateur commun entre QVT et RSE tient peut-être dans le mot « respect » : respect de l’homme, de son environnement, de sa qualité de vie, de sa planète. Il ne s’agit pas de candeur ou d’idéalisme, mais d’orienter globalement la façon dont nous vivrons demain : en travaillant dans quel but, de quelle façon, et dans quel monde.

 


Interview de Valérie Meimoun-Hayat : Des interactions complexes entre droit du travail, RPS et QVT

Valérie Meimoun-Hayat intervient en tant qu’avocate spécialiste dans tous les domaines du droit social et plus particulièrement en contentieux, relations individuelles et collectives de travail, prévention et gestion des risques psychosociaux. Elle nous livre aujourd’hui son regard sur la relation complexe entre droit du travail, RPS et QVT au sein de l’entreprise.

Quel regard portez-vous, en tant qu’avocate, sur la montée des RPS observée ces dernières années ?

En réalité, ce crescendo a commencé il y a environ dix ans. Ces cinq dernières années ont vu un accroissement vertigineux de la médiatisation des RPS. Le fait d’en avoir fait, dans un premier temps, une obligation de sécurité et de résultat, sur la base de la construction jurisprudentielle de la Cour de cassation (entre 2009 et 2016), le fait d’en avoir fait un élément, non plus seulement du droit du travail, mais également du droit de la sécurité sociale, tout cela a conduit à faire de ce sujet, un pilier des obligations légales de l’employeur et un enjeu majeur de santé publique.

Maintenant les RPS sont-ils véritablement en hausse ? Ou est-ce le fait que l’on en parle davantage ? Est-ce le fait qu’il y ait une pression au travail beaucoup plus importante ? Est-ce la légalisation et la pénalisation du harcèlement moral ? Je pense que tous ces phénomènes sont interdépendants et cumulatifs : il peut être constaté à la fois l’expression d’une souffrance au travail bien réelle, mais aussi une caisse de résonnance particulière en France qui en accroît l’intensité. Mon exercice professionnel depuis 30 ans, d’accompagnement, de prévention, de conseil et de contentieux lié à la relation individuelle et collective de travail, m’a conduit au constat que le droit du travail français, tel qu’il est conçu, est en lui-même générateur de facteurs anxiogènes.

C’est-à-dire ?

L’un des grands principes fondamentaux du droit du travail français est le lien de subordination. Le lien de subordination, c’est le devoir d’obéissance du salarié. En 50 ans le droit du travail français s’est construit autour d’un paradoxe entre le pouvoir et le droit. Schématiquement l’employeur a tous les pouvoirs, et le salarié a tous les droits. D’où, un face à face extrêmement contraignant pour les deux parties. Il y a un dominé et un dominant, un abuseur potentiel et un protégé. Bien malgré lui parce que l’intention était louable de protéger le faible contre le fort, le droit du travail a infantilisé la relation de travail. Créer une relation équilibrée est ainsi beaucoup plus difficile avec les fondamentaux du droit du travail français qu’avec le droit de n’importe lequel de nos voisins européens, et surtout le monde anglo-saxon.

Ce paradoxe entre droit et pouvoir oblige l’employeur à avoir une vision peu encourageante du lien de travail, puisque pour se séparer d’un collaborateur, il doit licencier sur la base d’une faute (disciplinaire ou professionnelle).

La culture managériale à la française reflète cette spécificité : contrairement à la culture anglo-saxonne, c’est une culture de la prise à défaut : pour licencier un salarié, il faut lui trouver des fautes ; pour n’être pas licencié ou être indemnisé, le salarié doit s’exonérer de ses fautes. Comment s’étonner, dès lors, que la relation de travail soit quelque peu anxiogène, avec une dimension paranoïaque ? L’employeur n’a pas d’autre choix que la sévérité immédiate (la tolérance et l’indulgence deviennent une faute de l’employeur qui n’a pas sanctionné assez vite) et le salarié n’a pas d’autre choix que la déresponsabilisation.

Quels sont les apports du droit du travail dans le sens de la prévention des RPS ?

Le droit du travail devient lui-même acteur du cadre qu’il fixe. Les très nombreuses obligations qui pèsent désormais sur l’employeur à ce titre, impliquent une immixtion invasive et une fusion du droit et de la psychologie.

Ainsi, en ce qui concerne les risques psychosociaux, il y a eu une véritable évolution : on se parle davantage, on a fait venir d’autres acteurs – coachs, psychologues, médiateurs, etc.

Mais en subjectivisant la relation de travail, les règles de prévention sont très difficilement applicables : d’une part pour l’employeur, qui doit se doubler d’un psy ; de l’autre pour le salarié, qui doit continuer à obéir et produire, et auquel on explique lorsqu’il ne va pas bien que c’est essentiellement lié à des méthodes managériales systématiquement anxiogènes. Cela dit, tout cet intérêt porté à la question a mis en lumière la nécessité de restauration de la communication dans l’entreprise. Les solutions alternatives pour la résolution de conflit, comme la médiation, la conciliation, l’arbitrage, etc., ont aussi pris leur envol car, dès que l’on doit s’attaquer à des blocages, le ressort psychologique est essentiel.

J’ai également une activité de médiateur dans les conflits individuels et collectifs de travail depuis 15 ans. J’ai pu constater que le droit du travail nuit parfois à la posture de vérité qui est nécessaire, en pratique, à l’assainissement de la relation de travail. En schématisant, l’employeur qui félicite trop un salarié se trouve dans l’impossibilité de le licencier ensuite, et le salarié qui s’exonère trop de ses fautes ne progresse pas. Le droit du travail - mon propos n’est ni polémique ni politique - peut donc être parfois un facteur de blocage, en lui-même.

L’est-il aussi en raison de sa complexité ?

Oui, plus que jamais, parce que la complexification du droit du travail a des conséquences sur le quotidien de l’entreprise. Quand les règles sont trop compliquées, que personne ne les comprend ou les interprète de la même façon, qu’on ajoute des strates sans rien supprimer, le droit du travail devient un fardeau, un frein. Je rappelle qu’en 2008, on a « simplifié » le droit du travail en passant de 5225 articles à 9965 ! Il n’y a qu’en France qu’on voit cela. Le droit du travail dans l’entreprise aujourd’hui revient en fait, avant tout, à gérer des peurs. L’employé a peur de perdre son job, de mal faire, l’employeur de ne pas pouvoir licencier, de faire faillite du fait de sa perte de compétitivité....

Peur aussi, pour l’employeur, des sanctions financières s’il ne respecte pas les règles ?

En effet. Quand l’employeur est obligé de s’intéresser à la psychologie de ses salariés sous peine de sanction financière, il lui faut bien faire de cette donnée un critère de sa politique managériale, organisationnelle ET budgétaire.

Mais là encore il est possible de relever l’écart abyssal entre les très grandes organisations (sociétés de plusieurs milliers de salariés) qui ont les moyens de payer les sanctions et de mettre en place un discours et une communication adaptée et les PME qui souffrent de ce supplément de contraintes et de prestataires (couteux) sans aides financières.

Si je vous suis, la montée des risques psychosociaux a, quand même, d’une certaine façon, eu un effet « positif » ?

Bien sûr. Il ne faut surtout pas laisser la souffrance sans réponse. C’est effectivement l’apport de l’exposition médiatique des RPS : ils obligent les employeurs à s’intéresser à la psychologie de leurs salariés. Même si la France s’inspire trop des modèles anglo-saxons alors qu’elle n’a pas les structures permettant d’accueillir le « mental » anglo-saxon. L’une des raisons majeures de ce phénomène est que les dirigeants français misent beaucoup sur le quotient intellectuel et très peu sur le quotient émotionnel, qui est fondamental dans le management à l’anglo-saxonne. Certains dirigeants franco-français sont accrochés à la notion de pouvoir et de hiérarchie de manière presque pathologique et veulent, parallèlement, appliquer des méthodes de management anglo-saxonnes ! Méthodes auxquelles ils ont du mal à se plier puisque cette culture de l’encouragement, de la mobilité, de l’évaluation des managers par leurs subordonnés et non l’inverse, n’est pas la leur. On est donc, selon moi, au début seulement de cette fantastique réflexion en France. Elle ne pourra que progresser.

Le management, précisément, est central dans toutes les politiques de QVT sérieuses. N’est-ce pas en cela que la QVT peut soulever des craintes chez les dirigeants ?

Sans doute. La révolution qui consiste à placer les RPS comme enjeu social / vital de la relation de travail et de la qualité de vie au travail a eu le mérite d’aider, par la contrainte, les structures à communiquer. Aborder les RPS par le droit pose cependant des difficultés. Cela oblige, par exemple, à définir le harcèlement moral, ce qui est extrêmement complexe. Dès lors qu’on définit légalement une notion et qu’on dresse un catalogue des mesures prises, on fait intervenir un certain nombre d’experts : experts RH, psychologues, psychiatres, etc. Le problème est qu’il y a alors une standardisation de l’approche qui me paraît néfaste. Si l’on standardise, on applique les mêmes préceptes dans toutes les structures et l’on perd la réalité organisationnelle concrète de l’entreprise. On a ainsi des DRH qui sont très à la page sur les questionnaires , la mesure de l’état de santé des salariés et tous les outils supposés prévenir les RPS, or, lorsqu’on descend dans la hiérarchie, on s’aperçoit que le dispositif est en fait déconnecté de la réalité.

On ne peut pas être contre une meilleure visualisation des RPS et de la QVT ; la difficulté est qu’il faut en comprendre toutes les contraintes, toutes les interactions pour ramener la démarche préventive à l’échelle de l’entreprise et adopter les actions les plus concrètes possible.

Je travaille énormément, depuis des années, sur les notions de stress au travail, de conscience professionnelle, d’évaluation des performances et de vérité dans la relation de travail. J’ai acquis la conviction que toutes les protections que le droit du travail pourra mettre en place ne remplaceront pas un salarié qui sait ce qu’il fait et pourquoi il le fait, et un employeur qui attend quelque chose de ce salarié, le lui explique clairement et le rémunère pour cela, quitte à émettre une critique quand le travail n’est pas bien fait.

Le management et l’organisation du travail jouent tout de même un rôle ?

Bien entendu, il faut un management qui suscite l’engagement et l’adhésion. Il faut des managers dotés d’un fort quotient émotionnel. Mais cela ne doit pas se substituer au sens de la relation de travail. Il y a des gens très divers en entreprise, et il est impossible d’avoir une vision à la fois globale et stratégique sur l’activité de l’entreprise ET psychologique systématique différenciée en fonction de chaque salarié. Il me paraît essentiel de redonner du sens à la relation de travail et d’adapter les ambitions de bien être (légitimes) à la réalité de l’effort du travail bien fait. C’est la condition la plus importante, selon moi, pour que le salarié se sente mieux et respecté.


La QVT, meilleur atout de la marque employeur ?

À l’heure où la marque employeur suscite un vif regain d’intérêt dans les entreprises, il semble impossible d’éluder l’impact très fort qu’exerce la QVT dans ce domaine. Nous avons évoqué dans un précédent article le lien entre QVT et engagement. Mais la QVT vous livre aussi les clés de la fidélité et de la fierté des salariés, deux dimensions essentielles pour toute entreprise voulant développer une marque employeur pérenne. 

 

L’époque où la marque employeur se positionnait sur des promesses mirobolantes, mais peu tenues, est bien révolue. La révolution numérique, avec son cortège de réseaux sociaux, de plateformes d’échanges ou de sites pour noter son entreprise, a profondément changé la donne. Les collaborateurs étant devenus les premiers ambassadeurs de la marque employeur, il est désormais indispensable de dynamiser et d’optimiser l’expérience salarié. Et si celle-ci peut être rendue plus agréable pour les intéressés par la mise à disposition d’outils numériques performants, seule une démarche globale de QVT permet de cultiver chez eux les sentiments vis-à-vis de l’entreprise les plus précieux pour la marque employeur : la loyauté, la fidélité et la fierté.

La QVT développe la fidélité

Les salariés fidèles sont presque toujours les plus motivés et les plus impliqués. Ils représentent une ressource majeure sur laquelle un manager sait pouvoir s’appuyer au sein d’une équipe. Comment développe-t-on la fidélité ? En apportant des réponses concrètes aux attentes des salariés, ce qui implique de les écouter et de les entendre. Les managers, porteurs d’un certain nombre de processus au sein des entreprises, sont les mieux placés pour le faire. La force d’un management orienté QVT réside justement dans sa capacité à apporter des réponses à des points concrets et à des sujets de fond, comme l’illustrent les deux exemples suivants.

Selon un sondage des Éditions Tissot réalisé par Opinion Way en 2015, la proximité du lieu de travail avec le domicile serait le principal facteur incitant à ne pas changer d’entreprise pour 39% des salariés sondés. Pour 30 % d’entre eux, c’est la qualité des relations avec les collègues, autrement dit une bonne ambiance de travail, qui serait primordiale. Ces deux chiffres représentent deux types de problématiques de QVT : l’une, très concrète, touche au temps perdu dans les transports. L’autre, beaucoup plus large, relève du management et de l’organisation permettant le développement d’une bonne ambiance de travail.

En ce qui concerne le premier point, introduire le télétravail de façon encadrée peut constituer une réponse. Même s’il ne s’agit que d’une journée télétravaillée par semaine, celle-ci sera appréciée par les salariés confrontés à des temps de transports chronophages.

Le second point est directement corrélé au management et à l’organisation du travail : un management orienté QVT, c’est-à-dire basé sur l’écoute active et laissant de l’autonomie aux collaborateurs, permet à chacun de se sentir à sa place dans son travail, de s’engager pour la qualité de celui-ci, de fonctionner en bonne intelligence avec ses collègues et... d’être de bonne humeur, socle d’une bonne ambiance de travail !

La QVT est un moteur de fierté

Les collaborateurs fiers de leur entreprise sont les meilleurs porte-drapeaux d’une marque employeur. La QVT constitue le plus sûr moyen de faire éprouver cette fierté à plusieurs niveaux : fier de la considération que lui témoigne son entreprise à travers sa politique de QVT, le collaborateur sera également :

> fier de la sincérité se son entreprise

Dans un contexte de défiance vis-à-vis de l’entreprise, un collaborateur est fier de se faire porteur d’un message qu’il sait authentique auprès d’un candidat (ou de tout autre public externe de l’entreprise). Tout le monde ne naissant pas acteur, on est un bon promoteur de ce en quoi l’on croit, et on ne parle en bien que d’un employeur que l’on juge bien.

> fier de la cohérence de marque de son entreprise

Imaginons une entreprise dont l’activité serait la vente de produits de beauté et de maquillage. Supposons que cette entreprise axe sa communication sur la liberté qu’elle donne aux femmes d’être elles-mêmes, de vivre leur vie comme elles l’entendent. Qu’adviendra-t-il si cette firme, côté coulisses, réserve l’essentiel des postes à responsabilité à des hommes et pratique un management pyramidal à l’ancienne à l’opposé de la liberté prônée dans les publicités de la marque ? Il y a ici le risque d’une rupture de confiance, de crédibilité de l’entreprise vis-à-vis de ses collaborateurs. En poussant l’entreprise à mettre son fonctionnement en cohérence avec son image grand public, la QVT développe une forme de fierté précieuse pour la marque employeur.

> fier de son métier au sein de l’entreprise

On peut être fier de son métier dans l’absolu et cesser de l’être parce que l’on se trouve contraint à l’exercer d’une façon qui heurte son éthique personnelle. À titre d’exemple, un conseiller bancaire qu’une nouvelle stratégie pousse à vendre des forfaits de téléphonie assortis d’un téléphone dernier cri à ses clients qui n’en ont pas besoin peut se sentir honteux, désabusé par rapport à l’idée qu’il se fait de son métier. Là encore, seule une démarche de QVT solide permet de prendre la mesure de ce ressenti nuisible à la marque employeur.

 

La QVT est une notion qui irrigue toutes les dimensions de l’entreprise, du cadre de travail à son organisation, de la santé des salariés au management. Vecteur fort d’engagement, et donc de performance pour l’entreprise, la QVT fait aussi grandir chez les collaborateurs les qualités de loyauté, de fidélité et de fierté qui permettent à une marque employeur de se déployer pleinement. DRH, si vous souhaitez construire ou conforter une marque employeur pérenne, engager une démarche de QVT s’appuyant sur une solution performante est le meilleur moyen d’y parvenir.

 

 


l'avenir de la QVT pour Hervé Garnier, secrétaire national de la CFDT

Secrétaire national de la CFDT, Hervé Garnier est très en pointe sur des sujets opérationnels touchant directement à la QVT, comme le compte pénibilité ou le droit à la déconnexion. Il nous livre aujourd’hui un point de vue plus large sur la transformation du travail liée à la révolution numérique, et le rôle majeur que pourrait jouer la QVT dans l’évolution de notre société.

La qualité de vie au travail, ou QVT, est devenue un sujet très en pointe. Quelle place ce sujet tient-il aujourd’hui dans le dialogue entre les partenaires sociaux ?

En 2013, un premier accord interprofessionnel, devant se décliner dans les branches, a amené le sujet de la QVT dans les entreprises avec l’obligation de négocier. Mais nous n’en sommes qu’aux prémices.

En effet, la démarche QVT représente une rupture avec ce qui se faisait en matière de négociation en entreprise. En caricaturant un peu, dès qu’un sujet dans l’actualité se présentait, par exemple l’emploi des jeunes, il y avait un accord, une loi et une obligation. C’est différent avec la QVT, car c’est une démarche systémique qui bouleverse les habitudes existantes en termes de négociation, mais aussi de travail. Il faut que nos représentants, employeurs comme salariés, s’approprient cette démarche.

On constate, en tout cas, que la QVT est en train de s’inviter progressivement dans le discours du dialogue social. Je pense qu’elle est appelée à devenir demain l’épicentre de la négociation autour des questions de travail, de santé au travail, et naturellement de bien-être au travail dans l’entreprise.

C’est un vrai changement de paradigme ?

Absolument. La QVT se situe au croisement de plusieurs enjeux. Il en est un essentiel, l’évolution importante et rapide du travail avec le numérique. Certes, le numérique n’est pas la première révolution dans le monde du travail : nous avons par exemple vécu la baisse du travail industriel et, parallèlement, l’explosion des services. Mais il constitue la plus importante révolution des dernières décennies, parce qu’il interroge complètement l’architecture des relations au travail, et ce qu’est le travail en lui-même.

La QVT a ceci d’intéressant qu’elle part de la réalité des gens, de ce qu’ils vivent au quotidien, mais permet également d’expérimenter. La révolution numérique pose en effet de nombreuses questions dont personne ne détient encore les réponses : on le voit avec des sujets comme le télétravail ou le droit à la déconnexion. On se rend bien compte qu’il y a de nouvelles règles à mettre en place, de nouvelles protections à trouver. Mais nous regardons aujourd’hui ce nouveau monde avec les lunettes de l’ancien. La QVT permet de tâtonner, d’expérimenter, et son grand défi me semble être d’accompagner ces évolutions rapides et constantes.

En ce qui concerne le dialogue social, les relations sociales se sont souvent construites, en France, sur un rapport de force. La QVT peut être un outil intéressant de l’évolution du dialogue social parce qu’il repose sur la confiance, la durée, l’engagement des acteurs.

Cette notion de confiance implique de donner la parole aux salariés : c’est d’ailleurs ce que proposent les solutions de QVT à travers la mise en place d’audits...

La QVT, quand nous la promouvons dans l’entreprise, suppose en effet de poser un diagnostic, puis de le faire partager, et d’en tirer les conséquences. Cela représente aussi une évolution pour les acteurs du dialogue social. Il ne s’agit pas de signer un accord mais d’entrer dans cette démarche systémique que j’évoquais, et le système est long à se mettre en place. Je crois que la QVT offre une belle opportunité de reposer la question du travail en entreprise, puisqu’elle en augmente la performance.

Ce sont les conclusions de nombreuses études, dont celle de Terra Nova...

Effectivement. Hélas, bien que ce soit quasiment une évidence, il est difficile de prouver l’incidence positive de la QVT sur la performance avec des indicateurs économiques. La grande enquête que nous venons de conduire montre que les salariés aiment leur travail. Les problèmes arrivent quand ils n’y trouvent plus ni sens ni reconnaissance. Les répondants de notre enquête disant n’être pas bien dans leur travail son 4 fois plus nombreux à se plaindre de problèmes de santé liés à leur travail, et 7 fois plus nombreux à prendre des médicaments à cause de celui-ci. On voit donc bien la relation entre QVT et performance de l’entreprise, qui se répercute aussi sur la société, la santé, et même le vivre ensemble.

La baisse de l’absentéisme est, elle, un indicateur probant...

C’est vrai. Mais globalement, l’entreprise est encore trop perçue uniquement par le prisme financier. De ce fait, on ne sait pas réellement mesurer aujourd’hui la différence de performance entre un salarié bien dans son travail et un qui ne l’est pas, le travail continuant d’être perçu comme un coût plutôt que comme une richesse. Cela fait partie des choses que la QVT peut aider à faire bouger.

La QVT irrigue des sujets cruciaux pour l’entreprise, comme l’organisation du travail.

Oui, et c’est logique. Une démarche QVT, en donnant la parole aux salariés, permet de faire progresser l’organisation : qui parle le mieux de son travail, sinon celui qui l’effectue ?

Le sujet de la QVT n’est pas vraiment porté par les candidats de la campagne présidentielle. Qu’en pensez-vous ?

Le travail n’est que rarement dans le radar des politiques. C’est bien pour cela que nous avons effectué cette grande enquête « Parlons travail ». Lorsque les politiques parlent du travail, c’est souvent à travers des débats interminables, par exemple sur le sujet des 35 heures. Or la question du travail ne se pose pas aujourd’hui en termes de durée horaire hebdomadaire ! Idem lorsqu'on parle de télétravail ou d’articulation des temps : à l’ère du numérique, la question du temps reste jugée sous l’angle du temps de travail car c’est l’architecture du code du travail. Porter la question du travail dans le débat public est essentiel aujourd’hui, surtout dans une société qui ne se porte pas très bien. La place du travail est très importante dans la société française, et une personne qui se sent bien dans son travail se sent bien dans la société.

Pensez-vous que les politiques ramènent trop souvent la question du travail à celle de l’emploi ?

Il est vrai que beaucoup de ministres du travail n’ont jamais parlé de travail mais uniquement d’emploi. Il ne faut pas opposer l’un et l’autre. Dans un pays affligé d’un taux de chômage élevé, l’emploi est bien sûr un sujet prioritaire, mais ce n’est pas une raison pour ne pas parler de travail. Le « mal-travail » a, lui aussi, un coût pour la société. Nous ne partageons pas l’idée à la CFDT que la fin du travail est pour demain. Toute innovation détruit des emplois et en crée d’autres. La question du numérique est de savoir s’il va créer plus ou moins d’emplois qu’avant : nous pensons qu’il va surtout en modifier beaucoup.

Il est certain que si l’on reste dans une logique uniquement économique, la révolution numérique et la robotisation détruisent plus d’emploi qu’elles n’en créent. C’est le risque si on considère que le travail est toujours une charge. Il y a actuellement un débat sur la fin des caissières dans les supermarchés : or les consommateurs ont envie d’humain, de personnes dans les rayons pour les conseiller. Il y a des choix de société à faire : quelle société voulons-nous ? La vraie question n’est pas le numérique, mais ce que l’on en fait.

La question des risques psychosociaux, dont l’expression extrême et symbolique est le burn-out, vous semble-t-elle liée au numérique ?

Le numérique, avec les smartphones et autres tablettes, a créé une sorte d’urgence de l’information et de la communication. Avec le droit à la déconnexion, des entreprises déclarent avoir coupé les emails le week-end, sauf que le lundi matin des dizaines de mails sont envoyés à 8h, ce qui en passant désorganise complètement l’entreprise.

Au-delà des risques psychosociaux, le numérique peut apporter le meilleur comme le pire. L’utiliser pour éliminer les tâches les plus pénibles, fort bien ; pour faire disparaître les emplois, cela interroge ! Nous ne sommes pas encore positionnés sur la question du revenu universel, dont nous débattons actuellement. Mais nous pensons que ce sujet s’oriente trop sur l’idée de disparition du travail, alors que celui-ci est essentiel : il nous structure, donne du sens à nos vies en nous faisant nous sentir utiles. Quel serait le visage d’une société où les gens se sentent inutiles ?

Face à ces questions majeures, je crois que la QVT peut représenter un bon moyen d’accompagner, d’éclairer, et je l’espère d’orienter toutes ces évolutions liées aux progrès technologiques que nous sommes en train de vivre.


Valérie Cotro, DRH de Botanic : naturellement QVT

Valérie Cotro est DRH du groupe Botanic, acteur leader et précurseur dans le domaine de la jardinerie naturelle. Également naturopathe, elle a accepté de nous parler de son approche de la QVT au sein de Botanic, et de son regard sur les apports du bien-être au travail dans les organisations.  

Pouvez-vous nous présenter brièvement Botanic ?

Botanic est une Entreprise familiale née en Haute-Savoie, il y a 21 ans, de la mise en commun de la production de trois familles d’horticulteurs. Le concept de Botanic est celui d’une jardinerie naturelle. C’est le seul acteur du marché à avoir banni les pesticides et produits chimiques depuis 2008, et à proposer pour les remplacer des alternatives écologiques. Un pari audacieux, difficile à tenir en raison du chiffre d’affaires important représenté par ces produits, mais qui a porté ses fruits. Nous sommes fiers, chez Botanic, d’avoir aligné notre activité sur nos convictions.

Depuis quand occupez-vous la fonction de DRH chez Botanic ?

Je suis entrée chez Botanic il y a 18 ans en tant que conseil juridique en droit social. Trois ans plus tard, on m’a proposé de créer la DRH du groupe. Il y avait à l’époque une vingtaine de magasins, il y en a maintenant 64. En comptant les deux filiales de Botanic, le groupe emploie une moyenne mensuelle de 2400 collaborateurs.

Quelle promesse RH Botanic véhicule-t-il auprès des candidats qui seraient tentés de rejoindre le groupe ?

Le bien-être au travail, qui est au cœur de notre politique sociale. Nous n’avons pas attendu que le législateur se préoccupe des risques psychosociaux pour mettre en place, il y a dix ans, un mode de management dit « management par le calme ». La qualité de la relation managériale a été la première brique de notre politique sociale. Nous avons travaillé sur ce sujet avec Jacques Fradin, Docteur et chercheur en neurosciences.

Le management par le calme privilégie l’écoute, la compréhension et bannit le stress au travail. De même qu’en 2008 il était audacieux de bannir les produits chimiques de nos rayonnages, il l’était également de s’attacher à bannir la pression. Cela reflète notre cohérence par rapport à nos deux valeurs phares, l’audace et le bien-être.

Qu’a apporté la mise en place de ce management par le calme à votre organisation ?

Jacques Fradin a démontré, à travers ses travaux, qu’un individu intelligent peut prendre des décisions idiotes ou mauvaises dès lors qu’il est stressé. Bannir le stress apparaît donc comme le meilleur moyen de faire en sorte qu’une personne mette son intelligence en œuvre de manière optimale dans l’entreprise.

 Quelles mesures concrètes mettez-vous en œuvre pour éliminer le stress de votre organisation ?

Pour commencer, tous nos managers sont formés au management par le calme via un programme de développement personnel. Celui-ci les amène à prendre conscience de leur stress, de la façon dont il se génère, puis leur donne des outils pour mieux appréhender la relation avec l’autre : l’écoute, la reformulation, l’attention, le questionnement juste... C’est un travail de tous les instants pour les managers, mais ils apprécient beaucoup la démarche car ils n’ont, pas plus que leurs équipes, envie d’être sous pression. Bien entendu, la Direction doit faire preuve d’exemplarité et adopter elle-même cette posture. En tant que dirigeants, nous sommes appelés à nous remettre en question perpétuellement pour éviter les causes de stress, désamorcer les sources potentielles de pression. Nous avons d’ailleurs écrit un livre sur le sujet, qui détaille notre philosophie du management.

Nous privilégions aussi des mesures très opérationnelles, comme la mise en place d’une charte des bons comportements dans l’entreprise : c’est tout simple, mais cette charte éthique rappelle que chacun est responsable de la bonne ambiance au sein de son service et de son magasin.

La conciliation de la vie privée et de la vie professionnelle est un sujet de QVT très actuel. Beaucoup de salariés, par exemple, souhaiteraient un aménagement des horaires prenant en compte des contraintes comme celle d’aller chercher des enfants à l’école. Quel est votre regard sur ces questions ?

En ce qui concerne le siège, nous avons engagé le télétravail il y a deux ans. Les collaborateurs peuvent demander une journée de télétravail par semaine, et nous leur fournissons le matériel nécessaire. Ils peuvent ainsi gérer certains impératifs plus commodément ce jour-là. Par ailleurs, si nos magasins sont ouverts 7 jours sur 7, notre activité nous impose de les ouvrir le samedi et le dimanche, jours où la clientèle est la plus nombreuse. Malgré cela, nous avons instauré un week-end de repos par mois se tenant le samedi et le dimanche pour tous les collaborateurs. Par ailleurs, ces derniers remplissent chaque année une fiche de contrainte, dont le manager essaie de tenir compte autant qu’il lui est possible. L’écoute est toujours au centre de notre démarche.

Écoutez-vous aussi ce que les collaborateurs ont à dire sur un sujet comme l’organisation du travail, qui reste a priori plutôt entre les mains de la direction et du management ?

Nous travaillons depuis 4 ans sur l’organisation du travail, parce qu’une organisation bien huilée est un facteur de mieux-être. J’ai remarqué par expérience que c’est à la direction de donner le la. En effet, les collaborateurs manquent parfois de recul et ne visualisent plus forcément les points de progrès possibles. Il faut donc être proactif, ne pas attendre que tous les collaborateurs expriment spontanément leurs besoins. D’autant que certains peuvent éprouver une gêne à le faire par rapport à d’autres collègues qui, eux, ne demandent rien. La plupart des outils et processus au service de la QVT émanent donc aujourd’hui de la DRH, et sont transmis aux magasins de manière assez verticale.

Que pensez-vous des solutions de QVT actuelles permettant aux collaborateurs de s’exprimer de façon récurrente sur les sujets de QVT, mais également anonymement ?

Cela représente un progrès, l’anonymat étant très important pour libérer la parole. La solution de Wittyfit, que nous avons adopté partiellement et que nous comptons compléter par étapes, permet une mesure non seulement anonyme, mais aussi actualisée de la QVT perçue.

Au-delà du bien-être apporté aux salariés par la QVT, avez-vous des exemples de gains concrets pour l’entreprise ?

Si l’on se réfère, par exemple, à l’indicateur d’absentéisme maladie, on constate que cet absentéisme a baissé de 10% en trois ans chez Botanic alors qu’il a progressé sur le plan national. Ce résultat est lié aux mesures de prévention santé mises en place depuis trois ans.

Je vous précise que je suis, parallèlement à ma fonction de DRH, naturopathe. J’ai entrepris les études nécessaires pour le devenir au moment où l’entreprise a pris le virage des alternatives écologiques. Je me suis demandé ce que je pouvais faire, en tant que DRH, vis-à-vis de cette orientation commerciale. J’ai souhaité que notre politique sociale s’inscrive dans le même mouvement : le bien-être, la prévention de la nature et de soi. Me plonger dans des études de naturopathie m’a permis de connaître les outils permettant de prendre soin de soi, au travail et chez soi. J’ai ainsi pu décliner dans l’entreprise des outils sur l’hygiène de vie, les espaces de ressourcement... Ces dispositifs ont concouru à l’amélioration du bien-être des collaborateurs, de leur état de santé, et par extension à la baisse des arrêts maladie.

Le souci de la QVT est-il selon vous une posture dans les entreprises, ou répond-il à une volonté sincère de la part des dirigeants ?

La QVT s’envisage de façon globale, c’est un tout qu’il faut traiter sous de nombreux angles : la qualité du management, l’organisation du travail, le fonctionnement intrinsèque de l’entreprise... La sincérité est nécessaire, l’humilité l’est aussi pour progresser. Je pense que l’avenir passe par une

optimisation des ressources, et que celle-ci n’est possible que si l’entreprise met tout en œuvre pour que les salariés révèlent le meilleur d’eux-mêmes. La QVT a donc une vertu sociale, mais aussi économique : c’est pour cela qu’elle représente l’avenir.


La QVT selon Olivier Lajous, ex-DRH de la Marine nationale (2/2)

Suite de l’interview d’Olivier Lajous, ex-DRH de la Marine nationale. Aujourd’hui auteur et  conférencier, cet expert sur les thèmes du management, de la conduite du changement et de l’éthique développe sa pensée sur les enjeux de la QVT pour l’entreprise et les DRH.

On dit beaucoup des DRH, en ce moment, qu’ils doivent « réinventer » leur fonction. Parmi les enjeux pointés comme prioritaires pour eux, on trouve la marque employeur, l’expérience salarié, mais aussi la QVT. La QVT est-elle un enjeu comme les autres ?

Je ne sais pas s’il faut réinventer en profondeur la fonction de DRH. Ce que je sais, c’est qu’elle a trop longtemps été considérée comme une fonction annexe, de back-office. Le DRH était censé recruter au meilleur coût possible, former au meilleur coût possible, gérer l’administratif et traiter les conflits sociaux en évitant les heurts. Il n’était que rarement associé à la vision stratégique de l’entreprise. Il a fallu des drames dans certains groupes, affectés par le suicide de salariés, pour que les dirigeants commencent à s’intéresser au facteur humain.

En tant que DRH de la Marine, j’étais le numéro 3 de l’organisation derrière le chef d’état-major, que l’on peut comparer à un PDG, et le major général, qui tient le rôle de Directeur général. Nous constituions à nous trois le comité stratégique. Le facteur humain, que j’incarnais à travers mon rôle de DRH, était donc pris en compte dans toutes les grandes décisions. Le top management de la Marine consacrait facilement, dans chacune de ses réunions, 20 ou 25 % du temps aux affaires RH.

Je crois que la vraie révolution à accomplir est de faire comprendre aux dirigeants que le DRH est un acteur clé du changement dans l’entreprise, et que tout le temps passé à s’occuper des ressources humaines se traduit ensuite par un gain de performance. Lorsque les gens ne s’engagent pas, font du présentéisme, voire de l’absentéisme, une organisation ne peut fonctionner. Il ne suffit pas de dire que l’humain est la première richesse de l’entreprise, il faut aussi en être sincèrement convaincu. Sous la pression du financier, des exigences des actionnaires, trop d’entreprises perdent de vue le facteur humain. Or quelle est la raison d’être de l’entreprise ? La performance financière, certes, mais celle-ci ne peut s’opérer à long terme qu’à travers la performance humaine.

Cette révolution est peut-être déjà en cours : nombre de DRH, par exemple, font aujourd’hui partie des codir et des comex..

En effet, cette bascule a commencé vers 2010. Mais il est regrettable qu’elle n’ait eu lieu que parce qu’un clignotant rouge s’allumait ! Ce clignotant, c’était la difficulté des entreprises à recruter des talents correspondant à leurs besoins et leurs projets. Beaucoup de jeunes profils recherchés ont choisi de migrer pour l’étranger : ce n’est pas forcément parce que les opportunités y sont meilleures, mais par exaspération vis-à-vis du modèle d’entreprise « à l’ancienne », pour ne pas dire ringard, qui reste encore la norme chez nous dans certains secteurs d’activité. C’est pour fidéliser ces talents que nombre d’organisations ont choisi de miser sur les ressources humaines.

La QVT fait-elle partie des missions prioritaires des DRH ?

Oui, j’en suis persuadé. Quand les hommes et les femmes de l’entreprise vont bien, sont heureux de venir travailler, l’entreprise et la performance sont forcément gagnantes. Le travail ne doit pas être une souffrance – malgré son étymologie latine, tripalium, qui signifie « torture » ! – mais nous permettre de grandir, d’avoir une vie sociale, de donner du sens à nos existences. Nous devons, particulièrement dans nos pays latins, reconsidérer le rapport au travail. Si l’on ne parvient pas à faire de celui-ci un facteur de réalisation de soi, on entre dans une logique où l’on ne se rend à son travail que pour survivre, percevoir un salaire. Aucune performance ne peut sortir durablement de cela.

N’est-il pas difficile d’imposer cette vision dans une conjoncture marquée par le chômage, où certains sont prêts à beaucoup de renoncements pour obtenir un emploi ou le conserver ?

Le contexte du moment peut en effet conduire à cela, mais c’est vraiment le scénario catastrophe ! Il serait pour les entreprises irresponsable, mais aussi suicidaire, de fonctionner délibérément sur ce modèle. Ne perdons pas de vue que beaucoup de jeunes préfèrent être autoentrepreneurs pour éviter de rentrer dans une entreprise, car ils se méfient du système. Des milliers d’emplois ne sont pas satisfaits parce qu’on n’a pas su les valoriser, leur donner du sens. Je crois que redonner du sens au travail est le seul moyen de recréer la confiance entre l’entreprise et certaines populations.

J’attache ainsi de l’importance à ce que j’appelle le « syndrome du maillon faible », catastrophique en entreprise. Il faut garder à l’esprit que toute organisation n’a que la force de son maillon le plus faible. Il n’y a pas de métier grand ou petit, mais un ensemble de métiers qui font la force de la chaîne. Qu’un seul maillon défaille et tout le monde y perd. En ce sens, la reconnaissance du travail est essentielle parce qu’elle permet à chacun de se sentir utile. Avant d’aller imaginer des primes ou je ne sais quels avantages avec le CE, la reconnaissance passe par la façon qu’aura le manager de montrer régulièrement à chaque membre de son équipe qu’il est conscient de ce qu’il apporte, de l’importance de son rôle.

Pour mettre concrètement en place une démarche de QVT, que faut-il faire ?

Au cœur de la QVT, il y a le dialogue social. Celui-ci doit être à la fois serein et efficace. Le dialogue social ne doit pas s’enfermer dans des postures, des jeux de rôles, des bras de fer systématiques. Quitter le combat stérile pour entrer dans un vrai débat passe d’abord par une libération de la parole.

Lorsque j’ai pris mes fonctions à la DRH de la Marine, j’ai souhaité commencer par libérer la parole. J’ai ainsi organisé environ 300 tables rondes en deux ans. Le simple fait pour un salarié de pouvoir s’exprimer en toute confiance, en étant assuré qu’il ne s’agit pas d’un piège destiné à supprimer sa prime plus tard mais bien d’une démarche destinée à améliorer les choses, change tout. Il existe ainsi des solutions pour mettre en place un dialogue social de qualité, qui va participer de façon importante à la bonne QVT.

Je suis attaché à la notion de coconstruction des mesures à mettre en place. Construire un collectif, un « Nous », c’est additionner les « Je ». À titre d’exemple, nous avons lancé une grande réflexion, six mois durant, pour voir et comprendre ce que chacun mettait derrière les quatre mots qui constituent les valeurs de la Marine : honneur, patrie, valeur, discipline. Les groupes de travail ont réfléchi à ce que signifiaient ces valeurs, à ce qu’ils mettaient derrière ces mots. Le travail a été synthétisé par la DRH, puis soumis à nouveau aux équipes... Nous en avons tiré un livret du marin qui est une référence pour les marins en poste comme pour les nouveaux arrivants. S’il n’y a pas de réflexion sur le sens des valeurs prônées par l’entreprise, celles-ci n’existent pas. Les mots doivent vivre pour créer de la mobilisation et de l’engagement.

Crédit photo : © La dépêche du Bassin


La QVT selon Olivier Lajous, ex-DRH de la Marine nationale (1/2)

Marin de l’État pendant 38 ans, Olivier Lajous a pris part à la résolution de nombreux conflits armés de 1980 à 2003 et terminé sa carrière comme amiral. Diplômé de l’École de guerre, il a occupé les postes de directeur de la communication, directeur du centre d’enseignement supérieur, puis DRH (il dit directeur des « richesses » humaines) de la Marine nationale. Le regard de cet homme hors du commun sur le monde du travail et la QVT explique sans doute en partie qu’il ait été élu DRH de l’année en 2012.

Quelles évolutions notables ont marqué le monde du travail, et notamment le management, depuis une dizaine d’années ?

Les évolutions les plus notables sont évidemment dues à la déferlante Internet. Clairement, le numérique est en train de bousculer en profondeur toutes les organisations, mais aussi la relation au travail elle-même. Les entreprises les plus emblématiques sont Airbnb, Uber, etc.

Un autre élément important, même si je n’aime pas les étiquettes qui enferment les gens dans un archétype, est l’apparition des générations Y et Z. Il est certain que les jeunes gens ayant aujourd’hui entre vingt et trente ans ont un rapport au travail très différent de celui qui prévalait chez leurs aînés. Les formules-choc qu’ils utilisent sont éloquentes : « je ne vais pas cramer ma vie au travail ; je veux équilibrer vie personnelle et professionnelle ; je veux que le travail ait du sens… ». Ils sont par ailleurs attentifs aux effets sur l’environnement des méthodes des entreprises, de leur modèle économique.

Sur le plan managérial, qu’ont changé ces deux éléments que sont le numérique et les attentes des nouvelles générations ?

Le mode de management très hiérarchique, vertical, autoritaire, se heurte à ce phénomène : la reconnaissance de l’autorité par les plus jeunes n’est plus du tout garantie. Les managers doivent résolument adopter une nouvelle posture, être accompagnateurs, passeurs, inspirateurs. Le modèle du chef qui distribue les tâches en ordonnant ce qu’il y a à faire, pour quelle heure et sous quelle forme, sans laisser la moindre autonomie aux salariés, est profondément rejeté. Le mot « révolution culturelle » n’est pas trop fort. Cela ne veut pas pour autant dire suppression de la hiérarchie, mais celle-ci doit faire face à de nouvelles exigences qu’il lui faut satisfaire pour être perçue comme légitime. Elle doit notamment être bienveillante, accorder de l’autonomie, être pourvoyeuse de sens.

Les jeunes générations attendent aussi de leur employeur qu’il les écoute, comprenne leurs problématiques personnelles et en tienne compte. Gérer sa vie en fonction de son propre emploi et de celui du conjoint n’est pas toujours évident dans un couple, puis l’arrivée d’un enfant crée de nouvelles difficultés... Un employeur qui souhaite avoir des salariés épanouis ne peut faire abstraction de ces problèmes dans la politique managériale de son organisation.

Quand avez-vous croisé la notion de QVT pour la première fois dans votre parcours ?

Il y a déjà plus d’une dizaine d’années. J’étais DRH de la Marine nationale, un monde souvent perçu à tort comme très à part. Je crois pouvoir dire que nous avions quelques coups d’avance sur le sujet de la QVT et c’est peut-être, d’ailleurs, ce qui m’a valu d’être élu DRH de l’année en 2012.

En 2005, nous avons fait venir Nicole Notat. Ex-secrétaire générale de la CFDT, elle présidait alors la société Vigeo, spécialisée dans la cotation RSE des entreprises. Nous avons été la première administration d’État à la solliciter, car nous souhaitions disposer d’une cotation RSE de la Marine nationale. Ce fut une belle expérience, qui nous a apporté une connaissance affinée de ce que veulent les marins, de leurs attentes. Cela nous a permis de développer une politique RH adaptée et performante.

Pouvez-vous me donner des exemples des actions que vous avez entreprises ?

Le premier exemple est lié au taux de fuite important que nous avions parmi les marins installés depuis quelques années à Brest. Les deux grandes bases navales sont Brest et Toulon. Il fallait à l’époque, pour aller de Brest à Toulon, prendre un train qui vous faisait passer par Paris, soit environ 11 heures de voyage. Pour un marin laissant sa famille à Brest, son conjoint y ayant un emploi et les enfants se plaisant à l’école, travailler à Toulon s’avérait souvent très compliqué, à tel point que beaucoup d’entre eux préféraient quitter la Marine et prendre un autre emploi dans la région Brestoise. Pour éviter une hémorragie de départs de collaborateurs qualifiés et expérimentés, nous avons fait ouvrir une liaison aérienne low cost entre Brest et Toulon. Ils pouvaient ainsi, et peuvent toujours car cette liaison a été maintenue, revenir en 1h30 chaque week-end. Il s’agissait là d’une démarche de facilitation de la vie du marin.

Autre exemple, nous avons fait ouvrir 60 places de crèche à Toulon en partenariat avec les chambres de commerce et les opérateurs de garde d’enfants en bas âge. La moyenne d’âge du corps social de la Marine étant de 28 ou 29 ans, nous avons voulu prendre en compte leurs difficultés de jeunes parents et leur fournir une solution.

Un troisième exemple, pleinement dans le sujet de la QVT et des réponses concrètes qu’une politique de QVT doit apporter, est issu du programme « Bien-être à la carte ». En cas de panne automobile le matin au moment de prendre le départ pour la mer, un numéro vert a été mis en place et le marin est dépanné instantanément. Ce programme bien-être à la carte a été étendu aux autres armées, et le ministère l’utilise pour faciliter la vie de ses collaborateurs.

Ces trois exemples ont de quoi impressionner nombre de DRH ! Cela dit, seule une organisation disposant de moyens puissants peut mettre ce type de mesures en place…

Cela m’a parfois été objecté, mais je ne crois pas que ce soit le problème. Il n’y a pas forcément besoin de grands moyens, financiers ou autres, pour conduire certaines démarches. Nombre de groupes privés peuvent, eux aussi, entreprendre de négocier avec des chambres de commerce et d’industrie, avec des opérateurs locaux qui y trouveront leur intérêt. Dans le cas que j’évoque, je rappelle que ce n’est pas la Marine qui paye le service, mais le marin, qu’il s’agisse de la crèche ou du dépanneur. Simplement avons-nous sélectionné de bons opérateurs pour garantir une qualité de service, et surtout négocié les prix. De nombreuses entreprises sont en mesure de le faire. L’exemple de la Marine a d’ailleurs influencé des entreprises comme Areva, EDF, Engie et d’autres. Mais il est clair que le patron de PME ou de TPE, qui n’a pas pour lui le poids du nombre, doit s’orienter vers d’autres solutions...

 

Nous vous donnons rendez-vous le 8 novembre pour découvrir la seconde partie de cette interview.

 

Crédit photo : © Marine nationale


La sédentarité au travail : un mal très ignoré qui tue plus que le tabac

Le travail c’est la santé ? Depuis vingt ans que les écrans ont envahi nos bureaux, nous bougeons de moins en moins. Effectuer une recherche, commander son déjeuner ou poster un courrier, autant de tâches qui nécessitaient auparavant de se lever et qui s’effectuent maintenant en un clic depuis notre fauteuil pivotant. La sédentarité nous guette.

C’est grave, docteur ? Il semblerait que oui. Nous en avons parlé à Frédéric Dutheil, spécialiste reconnu de la sédentarité, directeur du Centre de Pathologies Professionnelles du CHU de Clermont-Ferrand, qui s’intéresse depuis plus de dix ans aux effets de la vie professionnelle sur notre métabolisme. Avec la start-up Wittyfit, il mesure le bien-être en entreprise à travers différents facteurs liés à la santé, au management et au stress. Et il est formel : la sédentarité, ce mal très ignoré, détrônera le tabagisme au rang d’ennemi public numéro un. Il partage pour nos amis DRH et médecins les conclusions des dernières enquêtes sur les effets de la sédentarité en entreprise. Ça donne envie de (se) bouger…

La sédentarité : première cause de mortalité évitable dans l’OCDE devant le tabac

« Depuis l’année dernière, la sédentarité est devenu la première cause de mortalité évitable dans les pays développés. Elle tue plus que le tabagisme ». Voilà une réponse claire à la question « Pourquoi faut-il en parler aux entreprises ? ». Parce que l’inaction physique tue. « La station assise prolongée, qui est le quotidien de nombreux salariés, écourte leur espérance de vie dans des proportions que l’on peut maintenant estimer » indique Frédéric. Entreprises, vous êtes prévenues !

Comment meurt-on de sédentarité ? « La sédentarité est un facteur aggravant d’accidents cardio-vasculaires et de différents types de maladies comme le cancer » explique le chercheur, citant une étude du très sérieux magazine britannique The Lancet, qui évaluait à 5.3 millions le nombre de décès liés à la sédentarité dans les pays développés en 2013.

« Est-ce vraiment aux entreprises de s’en préoccuper ? » nous direz-vous. C’est un point que nous avons soulevé avec Frédéric. Le verdict est sans appel : « Il n’y a qu’au travail que l’on est sédentaire. Même quand on regarde la télévision chez soi, on se lève pour aller aux toilettes, pour répondre au téléphone, pour prendre un verre d’eau… ». Le constat est d’ailleurs partagé par les médecins du travail : la sédentarité tue plus que l’exposition à des substances chimiques.

Un mal qui touche les athlètes comme les non sportifs

Que l’on soit athlète de haut niveau ou allergique à la salle de sport, la sédentarité réduit notre espérance de vie. Revenant à l’étude des Chinois Chi-Pang Wen et Xi Feng Wu publié dans The Lancet, Frédéric Dutheil réduit à néant les derniers espoirs de s’en sortir par une activité physique épisodique : « L’étude montre que plus on reste assis, plus on meurt jeune. C’est valable pour tous les participants, qu’ils pratiquent ou non une activité physique régulière ».

La seule et unique solution, c’est donc d’interrompre régulièrement la station assise. « Aucune étude ne mesure encore la fréquence optimale à laquelle il faut se lever pour éviter les effets néfastes de la sédentarité » précise Frédéric. Le chercheur s’appuie sur sa collaboration avec la plateforme WITTYFIT pour définir progressivement les mesures optimales à proposer aux salariés. « Nous allons pouvoir mesurer l’effet des changements d’habitudes de vie que nous préconisons ».

Les nouveaux aménagements qui obligent à se lever

Dans les espaces de travail, de nouveaux équipements voient le jour pour encourager les uns et les autres à se lever. En Australie, pays à la pointe sur la question de la sédentarité, de plus en plus d’entreprises se dotent de bureaux modulables. « Ce sont des bureaux dont on peut faire varier la hauteur, selon sa position » explique Frédéric. Le chercheur a, lui, trouvé chez Ikea une table haute où il pose son ordinateur portable quand il veut travailler debout. « J’utilise la table haute pour les travaux qui demandent peu de concentration » explique-t-il.

D’autres mesures relativement simples peuvent trouver leur place dans les entreprises. Frédéric en évoquera deux : « éviter d’installer des photocopieurs dans toutes les salles et solliciter les collaborateurs pour des points hors de leurs bureaux ».

Dans la solution digitale qu’il développe avec WITTYFIT, ce spécialiste de la médecine du travail veut intégrer des alarmes humoristiques qui appellent à bouger. Il précise : « Le salarié doit choisir le signal visuel ou auditif qui lui donnera envie de se lever : un rebond de balle de tennis, le souffle de quelqu’un qui court… ».

Le chercheur a été séduit par l’idée d’un outil informatique pour faire avancer les connaissances médicales au bénéfice des salariés : « avec WITTYFIT, nous constituons une base de données internationales pour apporter les recommandations de santé les plus poussées possibles aux salariés ». Il reprend : « Nos analyses sont issues de preuves scientifiques de haut niveau. Nous citons toutes nos sources ».

Pas de doute, Frédéric Dutheil saura nous rappeler qu’en matière de sédentarité, chaque geste compte.

Et vous, combien de temps restez-vous assis sans interruption ? Qu’attendez-vous de votre entreprise pour lutter contre la sédentarité au travail ? On vous écoute : contact@wittyfit.com