Facteurs humains et performance, vers une nouvelle ère du management ?

Facteurs humains et performance, vers une nouvelle ère du management ?

Dans cette immense tour de contrôle qu’est l’entreprise, les indicateurs économiques et financiers occupent tous les esprits lorsque les voyants passent au rouge. Or, la crise touche aujourd’hui l’humain et ramène des termes longtemps refoulés, émotions et ressentis en tête, alors que l’entreprise ne dispose justement d’aucuns indicateurs pour les suivre. Les facteurs humains signent l’avènement d’une nouvelle ère du management !

 

Les Facteurs Humains : de quoi parle-t-on ?

Évoquer les facteurs humains, c’est d’abord plonger dans des univers apparemment éloignés du monde de l’entreprise traditionnelle : l’aérospatial, l’aviation militaire puis civile. Ici plus qu’ailleurs, l’anticipation des réactions humaines face à des situations imprévues voire dangereuses fait partie intégrante du management.

En appréhendant les facteurs humains dans leur pratique, ces industries ont appris à gérer l’impact des émotions et des ressentis de l’Homme, conscients ou inconscients, sur son environnement. Elles ont non seulement pu innover dans leurs postures managériales mais aussi minimiser les risques que pouvaient faire peser les facteurs humains sur la performance collective.

 

Les Facteurs Humains au cœur de la performance

Intégrer les facteurs humains en entreprise, c’est s’intéresser de manière pérenne aux relations entre les collaborateurs et leur environnement de travail, se concentrer sur l’amélioration de l’efficacité, de la satisfaction au travail, de la créativité et donc plus globalement de la performance. Crise ou non, considérer les facteurs humains c’est tenir compte de l’Homme dans sa globalité, allier l’émotionnel au fonctionnel.

Voir que quelque chose ne tourne pas rond chez les salariés ne consiste pas seulement à jeter un coup d’œil à la pile d’arrêts de travail qui s’entasse. Demander ce qui ne va pas et essayer d’en déterminer les causes, comme un médecin le ferait pour poser son diagnostic, résonne économiquement et socialement.

Economiquement tout d’abord. Prendre en compte les facteurs humains, c’est pouvoir garantir l’engagement des collaborateurs et donc la performance de l’entreprise. Pour se sentir engagés, ils doivent être alignés avec la raison d’être de l’entreprise. Inclure les salariés dans le projet de l’entreprise, c’est les rendre acteurs et co-responsables. Ce sont eux les mieux placés pour faire bouger les lignes !

Socialement, ensuite. S’assurer du bien-être des salariés peut bien évidemment prévenir les risques psycho-sociaux, en particulier dans cette période anxiogène où s’ajoute pour certains un télétravail mal vécu. Capter les ressentis des collaborateurs, c’est aussi comprendre leurs besoins pour leur permettre de réaliser à bien leur mission.

Rien ne s’oppose entre économie et social. Au contraire, une symbiose s’opère. Un cercle vertueux s’amorce.

« L’opérationnel et le bien-être au travail marchent main dans la main : Ils sont la clé de voûte de la performance d’une équipe. » 

Management : un avant et un après COVID-19 ?

La crise n’est pas finie mais nous pouvons d’ores et déjà en tirer un premier enseignement : l’expérience d’un collaborateur est indissociable de la performance d’une équipe. Si ses attentes ne sont pas comprises à travers la mesure effective de ses ressentis, c’est toute l’entreprise qui y perd.

Il faut aller bien plus loin que la mesure de la productivité sous un prisme purement financier. Osons mesurer les ressentis des collaborateurs pour agir collectivement. L’opérationnel et le bien-être au travail marchent main dans la main : ils sont la clé de voûte de la performance d’une équipe.

Le manager a un rôle crucial à jouer dans ce changement de paradigme. Prendre le pouls de son équipe et comprendre l’état d’esprit des membres qui la compose est un prérequis à l’amélioration de la performance.

La crise que nous traversons accélère la transformation du management avec la prise de conscience de l’interdépendance entre ressenti individuel et performance collective. Dès aujourd’hui, faisons du facteur humain, un facteur clé de succès pour l’entreprise.


Sondage Wittyfit

Enquête Ifop : Le regard des salariés à l'heure de la crise

Le regard des salariés à l'heure de la crise

En à peine 3 mois, le virus a tout bouleversé ou presque. Wittyfit et Siaci Saint Honoré ont souhaité prendre le pouls des salariés français en cette période si particulière. Une grande enquête réalisée par l’Ifop auprès de plus de 1000 salariés.

Les résultats de l’enquête sont à l’image de ces derniers mois, mêlés de craintes et d’espoirs. Le reflet d’une France de l’entre-deux.

L’état d’esprit des salariés

43% des salariés se disent plutôt stressés que soulagés à l’idée de reprendre physiquement le travail. Une crise inégalitaire qui impacte particulièrement les femmes. Elles sont 70% à citer des termes négatifs pour décrire leur ressenti actuel contre 49% des hommes. Elles sont notamment 24% à se déclarer fatiguées (+13 points par rapport aux hommes).

Si 75% des salariés estiment que les moyens mis en œuvre par leur entreprise pour l’après-confinement sont suffisants, la crainte du risque sanitaire au sein de son entreprise prédomine.

Après des mois de télétravail ou de chômage partiel, le besoin de lien social est très présent. 30% des salariés souhaitent avant tout retourner sur leur site de travail pour y retrouver leurs collègues. C’est de loin le premier levier de motivation cité.

Par ailleurs, les salariés attendent avant tout de leur manager reconnaissance et réassurance.

Qu’est-ce que la crise a changé pour les salariés ?

74% des salariés pensent qu’il y aura un « avant » et un « après » COVID-19 dans leur entreprise. Le coronavirus a bousculé le quotidien de millions de salariés et interroge notre rapport au travail. Plus d’un salarié sur deux dit ne plus voir son travail de la même manière.

La crise a fait naître des attentes très fortes qui constituent dès à présent les défis de demain. Ainsi, le bien-être au travail n’a jamais autant été plébiscité en France. 81% des salariés considèrent qu’il s’agit là de l’enjeu prioritaire de leur entreprise. Un chiffre qui a bondi de 25 points en seulement deux ans selon l’Ifop. La quête de sens est également très présente, c’est la deuxième attente formulée par les salariés après le bien-être. Un enjeu de taille pour les entreprises puisque 27% des interrogés se disent actuellement « détachés de leur mission ».

Le confinement a étrangement créé un sentiment de liberté pour beaucoup. La liberté d’organiser son temps, de faire autrement – se recentrer sur l’essentiel. Les trois premiers souhaits formulés quant à l’avenir sont de « mieux concilier vie personnelle et vie professionnelle » (50%), « changer de rythme de travail » (41%) et « faire davantage de télétravail » (30%).

« Une crise bouscule toujours notre organisation collective et questionne les valeurs qui en sont le socle. Demain encore plus qu’hier, l’engagement et le bien-être des collaborateurs constitueront une clé fondamentale de la performance des entreprises.  » Myriam El Khomri

Des salariés optimistes quant à l’avenir

Contre toute attente, l’optimisme des salariés domine nettement qu’il s’agisse de leur propre situation professionnelle (71%) ou  de celle de leur entreprise (72%). Est-ce le fait d’avoir côtoyé le pire pendant la crise ou la reprise d’activité récente qui influence positivement les français ?

 « Les salariés n’ont jamais autant exprimé leur besoin de bien-être au travail. Leurs attentes sont profondes et portées par le sens. Ils souhaitent avant tout être considérés, écoutés et prendre part au projet de l’entreprise. Plus que du bien-être, il s’agit pour les salariés d’être bien dans leur travail pour être en mesure de donner le meilleur d’eux-mêmes. L’entreprise doit se réinventer avec ses salariés. » Thomas CORNET, Co-fondateur de Wittyfit.

Découvrez l’infographie de l’étude réalisée par l’Ifop pour Wittyfit et Siaci Saint Honoré : Le regard des salariés à l’heure de la crise


Le Pr Frédéric Dutheil et WITTYFIT

Interview du Pr DUTHEIL

Médecin chercheur et Scientist de Wittyfit

Le Pr Frédéric DUTHEIL est Chef de service Santé au Travail du CHU de Clermont-Ferrand. Il est aussi chercheur au CNRS et le Scientist de WITTYFIT.

Comment avez-vous connu les deux fondateurs ?

Deux éléments ont favorisé notre rencontre. Tout d’abord, mon métier, je suis Professeur en Santé au travail au CHU de Clermont-Ferrand, nous sommes peu en France à avoir cette spécialité. Ensuite un projet sur lequel je travaillais. Il s’agissait d’un logiciel permettant un retour individualisé à toute personne de plus de 14 ans sur son état de santé dans sa définition la plus large : un bien-être physique, psychique et moral. Un modèle imaginé pour tous avec des conseils personnalisés, appuyés sur des publications médicales. Mon objectif était de rendre le patient « acteur de sa santé », et ainsi, de lui permettre d’agir sur son espérance de vie.

Qu’est-ce qui vous a séduit dans leur projet ?

Lorsque Thomas et Samuel sont venus m’expliquer leur projet, j’ai été tout de suite intéressé. Il y a eu comme une évidence. Nous étions animés par les mêmes convictions et nos projets se rejoignaient. J’ai trouvé l’idée d’adresser le monde professionnel extrêmement pertinente et novatrice. Nous passons 1/3 de notre temps au travail et pourtant la « santé au travail » n’est que peu étudiée. Le monde de la santé semble s’arrêter aux portes de l’entreprise. En 2014, il n’existait aucun outil de mesure de la QVT en France : rien qui puisse permettre au collaborateur de s’auto-évaluer sur son état de santé au travail et rien à l’échelle de l’entreprise.

En quoi avez-vous contribué à l’élaboration de la plateforme ?

Nous étions tous les trois en phase sur l’approche globale, j’ai apporté l’aspect scientifique. Le système d’évaluation emprunte les codes de la médecine. L’ensemble des indicateurs, sous-indicateurs et questionnaires ont été conçus pour pouvoir évaluer la santé au travail de chacun, à savoir, le bien-être physique, psychique et moral des collaborateurs. Partir d’un ressenti pour construire l’arbre des causes, comprendre pour agir.

« Nous travaillons avec WITTYFIT à ce que la santé au travail soit personnalisée, participative, préventive et prédictive. »

Pr. Frédéric Dutheil

Quelle a été la plus grande difficulté de votre côté ?

La phase de recherche et développement a pris plus de 2 ans. La durée nécessaire à la validation du protocole auprès du « Comité de Protection des Personnes » en charge des recherches impliquant la personne humaine (critères définis par l’article L 1123-7 du Code de la Santé Publique). Le protocole est publié sur le site référence approuvé par l’Organisation Mondiale de la Santé : clinical.trials.gov

En quoi cette plateforme est différente des autres ?

Nous sommes en mesure de démontrer scientifiquement ce que l’on dit. C’est ce que l’on appelle : « evidence based medecine » ou la médecine fondée sur des preuves. WITTYFIT est la seule plateforme de pilotage de la QVT dont la méthode de mesure des ressentis est scientifiquement approuvée. Au-delà de l’évaluation de la satisfaction au travail et du niveau de stress, la plateforme rend chaque collaborateur pleinement acteur de son épanouissement professionnel. On ne peut pas changer durablement les choses, en demandant une fois par an à quelqu’un comment il se sent au travail.

Par ailleurs, WITTYFIT permet en quelques clics de générer le Document Unique d’évaluation des risques psychosociaux.

Quels sont aujourd’hui vos champs d’interventions ?

Je suis très impliqué dans l’évolution de l’outil WITTYFIT et les travaux de recherche que je mène avec le CNRS viennent nourrir notre démarche. En tant que Professeur chercheur en santé au travail, j’étudie le lien entre la « variable travail » et la santé. Très peu de publications existent sur ce registre. Pourtant tout le monde ou presque travaille et y passe une grande partie de sa vie.

On sait par exemple que le stress est un facteur de mortalité mais on a peu d’éléments scientifiques qui permettent de corréler les différentes variables du travail à la santé. Cela fait déjà 4 ans que je travaille au CNRS à établir le lien entre le « stress physiologique (ressenti biologique) et le stress psychosocial » (stress engendré par une mauvaise conception, organisation ou gestion du travail et d’un contexte socioprofessionnel défavorable). Je viens de signer pour 4 autres années de recherche.

Comment envisagez-vous le futur avec WITTYFIT ?

Lorsque j’entends parler d’outils de mesure de la QVT basés sur l’IA, je suis dubitatif. La recherche avance mais l’Intelligence Artificielle appliquée aux neurosciences est à un stade embryonnaire. Le « machine learning » est un champ d’étude de l’IA qui se développe mais qui nécessite de nombreuses données sur une durée suivie de plusieurs années pour être fiable et permettre de définir des « modèles prédictifs ».

Dans le cadre de WITTYFIT, nous allons intégrer un doctorant CIFRE « Conventions Industrielles de Formation par la Recherche » en fin d’année pour étudier les liens entre les facteurs psychosociaux et économiques en entreprise. Les travaux dureront trois ans entre recherche au CHU de Clermont-Ferrand et intégration au sein de l’équipe WITTYFIT.

Nous travaillons avec WITTYFIT à ce que la santé au travail soit personnalisée, participative, préventive et prédictive.


La QVT, 3 lettres qui ont perdu leur sens ?

La QVT, 3 lettres qui ont perdu leur sens ?

Le bonheur au travail, le bien-être en entreprise, la qualité de vie au travail… de quoi parle-t-on ? 

La genèse de la QVT

C’est dans les années 1950 après le taylorisme que l’idée de la QVT apparaît. Après une longue période de production de masse ne laissant que très peu de place à l’humain, Eric Trist et Fred Emery mettent en évidence le lien entre efficacité et qualité de vie au travail. De nouvelles priorités découlent de leurs travaux: apporter de l’autonomie, rompre la monotonie mais aussi privilégier le collectif.

Plus tard, en 1972, une conférence internationale du travail se tient à New York avec pour objet de définir les « conditions à une vie professionnelle plus humaine », une première grande étape marquant le début de l’histoire de la QVT.

Naissance de la QVT en France

Si la génération des Millennials incarne particulièrement la quête de sens, le sujet n’en demeure pas moins universel. Le besoin d’appartenance à l’entreprise, le partage de la vision et des valeurs sont autant des prérequis à l’embauche, tant du côté de l’employeur que du futur employé. Sans adhésion point d’engagement. Au-delà de la compréhension globale du dessein de l’entreprise, le collaborateur souhaite comprendre quel est son propre rôle au sein du collectif. Replacer l’humain au centre de la stratégie.

Prendre en compte les attentes du collaborateur

En France, la notion de Qualité de Vie au Travail met du temps à prendre corps. En 2007, l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) prône « l’amélioration des conditions de travail » avec pour objet premier de limiter les « risques professionnels ».

Ce n’est qu’en 2013 qu’un Accord National Interprofessionnel (ANI) est conclu entre les partenaires sociaux et le patronat afin de définir précisement la Qualité de Vie au Travail comme : « Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte ».

« En 2017 le site d’emploi Qapa.fr a vu une explosion de 1000% des offres de poste de CHO entre 2014 et 2016. Une progression réduite à 15% en 2017. »

Que reste-t-il aujourd’hui de la QVT ?

La transformation digitale et le boom des Start-up ont bousculé les codes du monde du travail. La quête du bien-être, l’importance de l’environnement de travail, la recherche permanente de convivialité … Jusqu’à l’apparition d’un nouveau métier en 2014, celui de « Chief Happiness Officer » (CHO), responsable officiel du bien-être des collaborateurs. Une recherche du bonheur souvent vécue comme une injonction. En 2017 le site d’emploi Qapa.fr a vu une explosion de 1000% des offres de poste de CHO entre 2014 et 2016. Une progression réduite à 15% en 2017.

Difficile aujourd’hui de s’y retrouver parmi l’amplitude des sujets couverts par la « QVT ». Si les collaborateurs se réjouissent d’un environnement de travail agréable et apprécient les nouveaux types de services proposés par l’entreprise moderne, qu’en est-il du fond ?

Si l’on reprend la définition officielle de la QVT, on ne parle pas de bonheur mais de conditions de travail. Donne-t-on les moyens suffisants aux collaborateurs pour réaliser à bien leur mission (information, formation, mise à disposition d’outils) ? Ont-ils la possibilité de s’exprimer (donner leur avis, proposer des idées) ?

Améliorer l’expérience collaborateur et créer de l’engagement requièrent un alignement continu entre l’entreprise et le salarié. Une symétrie des attentions entre organisation – client – collaborateur : la satisfaction de chacun pour la réussite de tous.

Participer activement à la création de l’avenir, n’est-ce pas là le secret de l’épanouissement ?


Quand les interruptions font exploser la charge de travail

Quand les interruptions font exploser la charge de travail

Dans toutes les entreprises, les salariés se plaignent d’être constamment interrompus dans leur travail. Le phénomène est tellement répandu qu’il est vécu comme une composante intrinsèque à une activité professionnelle, parfois même il n’est pas identifié par celui qui le subit.

Comment en est-on arrivé là ?

L’avènement des outils digitaux semble avoir créé une addiction à la rapidité d’accès à l’information, on veut tout savoir tout de suite, on s’est habitué à pouvoir interroger le net, à « Googeliser » la moindre de nos requêtes, il devient dès lors insupportable de ne pas trouver le même niveau de service dans notre vie professionnelle.

C’est donc tout naturellement que l’on s’est mis à interroger les collègues comme on interroge Google, avec la même attente d’immédiateté dans la réponse mais en escomptant en plus, la juste réponse.

L’autre est devenu une source d’information que l’on sollicite à tout moment, oubliant -ou feignant d’oublier- la violence que représente cette requête au milieu de la réalisation d’une tâche. Sous couvert d’efficacité, de modernité, d’agilité …, l’interruption est devenue une norme dans la communication des équipes.

Le cerveau humain s’est modelé au fil de l’évolution avec comme ligne directrice l’efficacité énergétique. C’est la raison pour laquelle on délaisse le chemin qui contourne un parterre de gazon au profit de la ligne droite.

Obtenir une réponse immédiate à son besoin, et à moindre coût, entraine un sentiment de satisfaction. Sentiment de satisfaction qu’on éprouve à chaque fois qu’on obtient le résultat escompté que cela soit sur le net ou auprès d’un collègue.

Ce n’est donc pas tant la révolution digitale qui est en cause, mais plutôt notre incapacité à résister à notre nature profonde en plaçant le respect du travail de l’autre au-delà de notre propre besoin.

On considère toujours l’importance de son travail au-delà de celui des autres, il y a -sans le vouloir- de la condescendance dans l’interruption, si elle n’est pas voulue par celui qui interrompt, elle est en revanche ressentie par celui qui est interrompu, a fortiori lorsque la demande provient d’un supérieur hiérarchique.

« L’interruption n’est pas juste une mauvaise habitude qui irrite celui ou celle qui la subit, c’est bien davantage. L’interruption engendre des conséquences sur la performance de l’entreprise, elle coûte de l’argent. »

Un excès de communication est aussi néfaste qu’un manque de communication.

Pour être performante une équipe doit fonctionner en synergie interne (avec elle-même) et externe (avec les autres équipes) ce qui impose de savoir communiquer. Car la communication n’est pas une fin en soi, il s’agit d’une arme à double tranchant :

  • Un défaut de communication nuit à l’avancé du travail, chaque salarié devant disposer des informations qui lui sont nécessaires pour exécuter son travail
  • Un excès de communication nuit à la qualité et à la vitesse d’exécution, chaque salarié devant pouvoir se concentrer sur son travail sans être interrompu à tout va.

Or l’être humain n’a pas la capacité de suivre deux contextes en même temps, l’interruption oblige donc l’interrompu à se désengager de son contexte afin de rejoindre celui de son interlocuteur.

Et comme changer de contexte n’est pas anodin, plusieurs situations aux conséquences plus ou moins graves peuvent se produire :

  • Un quiproquo s’installe entre les interlocuteurs chacun restant dans son contexte, l’information transmise est alors biaisée.
  • L’interrompu reprend sa tâche précédente avec le nouveau contexte en tête, le risque d’erreur est alors très élevé.
  • L’interrompu perd du temps et de l’énergie pour retrouver son propre contexte de travail, sa fatigue intellectuelle augmente et la qualité de son travail diminue.

L’interruption n’est pas juste une mauvaise habitude qui irrite celui ou celle qui la subit, c’est bien davantage. L’interruption engendre des conséquences sur la performance de l’entreprise, elle coûte de l’argent.

Et, lorsque cette pratique est répandue au sein de l’entreprise, les salariés ont l’impression de faire face à une charge de travail très importante, leur niveau de stress augmente avec l’installation d’un sentiment d’urgence permanente.

Disposer de la juste information au bon moment, ce n’est pas « tout savoir tout de suite ».

Il s’agit de redonner à l’information sa place, son rôle et sa temporalité.

Comme le montre l’exemple ci-après, lorsqu’il s’agit de trouver une solution simple et pratique à un problème donné, les collaborateurs de l’entreprise sont ceux qui ont les meilleures idées.

Une grande entreprise du secteur de l’ingénierie a demandé à ses salariés de travailler sur la problématique des interruptions. Une idée a rapidement fait l’unanimité : mettre en place un système de « jetons d’interruption ». De quoi s’agit- il ?

Chaque salarié reçoit un certain nombre de jetons comme autant de droit à interrompre un collègue, à chaque fois qu’il le fait, il cède un jeton à l’interrompu. Périodiquement les compteurs sont remis à zéro et les jetons redistribués.

Cette expérimentation a de nombreuses vertus, non seulement elle limite les interruptions qu’une personne peut produire, mais en plus elle permet à chaque salarié de prendre conscience du nombre d’interruption qu’elle provoque, et ainsi de ses propres excès.

La mise en œuvre de cette forme de « régulation » a permis à chacun de faire preuve d’autodiscipline en se limitant aux interruptions réellement nécessaires à la réalisation de son travail, mais également de regrouper ses demandes afin de gérer son « capital jetons » !

Enfin l’entreprise a pu identifier objectivement les foyers de sur-sollicitation de par le nombre de jetons récoltés sur une période donnée. Elle a pu ainsi travailler à rendre les informations transmises par ces foyers, disponibles sans qu’il soit nécessaire de les interrompre.

Chacun a dès lors pu mesurer les effets bénéfiques de cette pratique sur la charge de travail, le niveau de stress, l’ambiance, etc.

En faisant du droit à l’interruption une denrée rare et précieuse, l’entreprise fait du droit à la concentration et au calme un bien commun.


Le rôle décisif de l’accompagnement dans une démarche QVT

Le rôle décisif de l’accompagnement dans une démarche QVT

Comme le disait le slogan d’une marque bien connue de pneumatiques, « sans maîtrise, la puissance n’est rien ». Si, dans le cadre d’une démarche QVT, la puissance est associée à l’outil digital et à ses algorithmes, c’est dans l’accompagnement terrain que se trouve la maîtrise. Explications.

Communication et transformation managériale

Lorsqu’on parle de QVT, qui plus est lorsqu’il s’agit d’enjeux managériaux et RH, les solutions digitales ne sont que les supports des politiques RH mises en œuvre en entreprise. Un outil reste un moyen, pas une finalité : il doit permettre de retranscrire et de mettre en action les politiques décidées par les entreprises, notamment en termes de management, et relayées par les collaborateurs. Dans cet esprit, l’accompagnement terrain est éminemment important quand on se trouve dans une approche QVT. Il peut être interne ou externe à l’entreprise, dès l’instant que sont présents deux éléments majeurs :

Un élément de communication

Quel est l’objectif poursuivi, comment communiquer, auprès de quels types d’interlocuteurs, à quelle fréquence, sur quels supports, pour quelle nature d’adhésion ? Ces questions nourrissent la communication : en amont pour tout ce qui est stratégique, en aval pour tout ce qui est déploiement d’information et de valorisation sur ce qui est fait. Cette valorisation pourra s’opérer in fine via la marque employeur, qui va refléter ce qu’aura permis de changer en interne la politique de QVT mise en place.

Un élément de transformation managériale

L’entreprise concernée a une maturité plus ou moins forte sur cette dimension de la transformation managériale à conduire. Il est capital, à un moment donné, de pouvoir communiquer, partager et soutenir les managers dans la mise en œuvre des sujets. L’essentiel est de ne pas laisser un manager seul face à une difficulté. Il ne s’agit pas de remplacer les managers par d’autres qui seraient plus compétents, mais de leur donner des moyens, des réflexes, des soutiens qui leur permettront de mettre en place les politiques managériales 3.0 (collaboratives, participatives, écoute active…). Ces accompagnements sont individuels et collectifs, et doivent leur permettre de grandir au fil du temps.

Aider les RH et le management à fonctionner ensemble

Pour donner toutes ses chances à une politique QVT d’aboutir, l’accompagnement doit permettre :

  • de sécuriser l’appropriation de l’outil et l’adhésion à la démarche par les collaborateurs
  • de coordonner les actions de communication et les plans d’action issus des résultats
  • de doter les managers d’une boite à outils dans laquelle ils pourront puiser en fonction des thématiques prioritaires sur leur périmètre : méthodologies pour les plans d’action, synthèse des accords QVT existants…
  • de créer ou recréer une communauté de managers qui échangent sur leur usage de l’outil, leurs pratiques et leurs réflexions.

Dès lors, cet accompagnement est aussi forcément d’ordre organisationnel. En effet, considérer que les managers sont porteurs de ce projet RH qu’est la démarche QVT nécessite un accord de fonctionnement entre le service RH et le management, afin de structurer de nouveaux process : qui a la main sur quel sujet, quelles sont les prérogatives de chacune des deux parties, etc. Une fois mis en place, les nouveaux processus doivent aussi pouvoir évoluer dans le temps, s’ajuster en fonction des remontées et du résultat obtenu. L’important est que les managers soient en mesure d’apporter une évolution positive.

La perception de l’accompagnement : juguler les craintes

Certains membres de l’entreprise, au premier rang desquels les managers, peuvent percevoir négativement un accompagnement de la démarche QVT. Il faut user auprès d’eux de pédagogie : un accompagnement n’est pas une démarche intrusive, il s’agit simplement d’un apprentissage et de formations à la transformation.

Certes, toute transformation peut avoir un caractère déstabilisant ou anxiogène. Cependant, les entreprises qui font aujourd’hui le choix de se transformer à travers une démarche QVT ont pleinement conscience de ce que cela implique des remises en question, l’abandon de certaines habitudes, une nouvelle grille de lecture. Les études et enquêtes conduites par les entreprises sur l’engagement, la QVT ou les risques psychosociaux le montrent : si ce type de démarche est uniquement traité et porté par le service RH, cela ne fonctionne pas.

Les sociétés qui s’engagent dans une démarche QVT aujourd’hui ont compris que la QVT est l’affaire de tous : les RH, le management, les partenaires sociaux, les collaborateurs. Les uns et les autres doivent donc être conscients de leur rôle, et de la nécessité de monter en compétences pour le tenir. C’est la seule façon de rendre ce sujet multicanal pertinent et durable ; la seule de créer un pôle de compétences partageant un même objectif sans faire porter une charge trop lourde à une seule composante de l’entreprise.

En matière de QVT, l’humain compte toujours plus que l’outil

Aujourd’hui, l’outil de QVT retenu par une entreprise permet, s’il est bien conçu, de lancer la démarche et de servir l’objectif poursuivi dans le temps. La capacité de l’éditeur à le faire évoluer dans le temps pour qu’il soit toujours « up to date » et présente un intérêt pour les utilisateurs est évidemment décisive, mais la pierre angulaire d’une démarche de QVT reste l’humain.

L’accompagnement s’avère encore plus crucial, dans la mise en place d’une solution de QVT, qu’il peut l’être par exemple pour un SIRH. Imagine-t-on un instant une entreprise mettre en place un SIRH sans se préoccuper de l’accompagnement de sa mise en œuvre ? Évidemment non, et pourtant il ne s’agit là que d’un outil de gestion destiné à faciliter certaines tâches. Avec la QVT, on se trouve pleinement dans l’humain, qui est le sujet central. Un accompagnement solide est donc nécessaire pour changer réellement de posture et de façon de faire, puisqu’avec la QVT il n’est pas seulement question d’adhérer à un nouveau process, mais à une nouvelle relation à l’autre et au travail.

Thomas Cornet, Président et cofondateur de Wittyfit


4 raisons qui font de la QVT un moteur de performance

4 raisons qui font de la QVT un moteur de performance

Il existe deux façons pour les entreprises d’aborder la qualité de vie au travail. L’une consiste à n’agir que sur les aspects périphériques, « cosmétiques » du travail, en recherchant un gain immédiat – forcément fugace – en termes d’image. L’autre, sincère, s’attaque au cœur de la problématique : le travail, son organisation, sa gestion. Cette seconde approche peut apporter un gain de compétitivité et de performance inestimable, et ce pour de nombreuses raisons. En voici quatre.

La QVT génère de l’engagement

De nombreuses études, comme celle de Terra Nova en 2016, établissent un lien direct entre QVT et compétitivité. Toutes s’accordent à voir dans le management un pilier de la QVT. Celui-ci doit permettre à chaque salarié de s’exprimer sur son travail et la façon de l’exécuter. Or le management « à la française » est encore imprégné de taylorisme. Moins que l’adhésion des collaborateurs, le modèle hiérarchique pyramidal fonctionne sur l’obéissance, impose plus qu’il ne stimule.

En favorisant l’autonomie et la bienveillance, un management « QVT compatible » génère la satisfaction et l’engagement des collaborateurs. Sollicités par le manager qui prend en compte leurs idées et suggestions pour fournir un travail de meilleure qualité, ces derniers s’investissent, cherchent à innover pour améliorer les performances de l’entreprise. Parce qu’il est à l’écoute de leurs attentes et de leurs aspirations, le manager renforce leur sentiment d’appartenance et accroît leur motivation.

Complimenter un collaborateur pour un travail bien fait contribue également à sa satisfaction et à son engagement. Selon une étude de Malakoff Mederic, l’impact positif du sentiment de reconnaissance sur l’engagement des salariés est évident. Pour 59 % de salariés franciliens qui se sentent reconnus par leur hiérarchie, 89 % « cherchent systématiquement à améliorer leur façon de travailler », ce qui représente 6 points de plus que la moyenne.

« Les salariés qui évaluent très positivement leur qualité de vie au travail (26 %) sont 22 % moins nombreux à avoir eu au moins un arrêt maladie dans l’année »

La QVT fait baisser l’absentéisme

Une démarche QVT sérieusement conduite engage toujours un cercle vertueux : des études montrent que les salariés plus engagés sont moins souvent absents.

Selon le 10e baromètre de l’absentéisme d’Ayming, le niveau d’absentéisme en France reste élevé, puisqu’il se situe à environ 17,2 jours par salarié en 2017, et se traduit par un allongement de la durée des absences, à l’instar des chiffres publiés par la Caisse Nationale d’Assurance Maladie des Travailleurs Salariés (CNAMTS). Au  niveau national, les coûts directs de l’absence et de l’absentéisme, qui représentent environ 5,8 % de la masse salariale (charges incluses) s’élèveraient à environ 45 milliards d’euros pour l’ensemble des entreprises du secteur privé. Et si la QVT représentait le moyen de faire baisser la facture ?

D’après l’étude Malakoff Mederic citée précédemment, la QVT au travail n’est pas que génératrice d’engagement : son impact sur l’absentéisme se vérifie en effet en Ile-de-France. Ainsi, les salariés qui évaluent très positivement leur qualité de vie au travail (26 %) sont 22 % moins nombreux à avoir eu au moins un arrêt maladie dans l’année. De nombreuses autres études confirment cette tendance.

La QVT augmente la satisfaction client

Si la satisfaction client est une notion déjà ancienne, elle s’est trouvée liée à un autre concept avec l’expansion du digital, celui d’expérience client. Que ne fait-on, depuis le début des années 2000, pour optimiser, soigner, bichonner cette sacro-sainte expérience client ! Guerre des talents aidant, une symétrie des attentions s’est développée entre expérience client et expérience salarié. Initialement destinée à attirer et fidéliser les meilleurs collaborateurs, l’amélioration de l’expérience salarié impacte in fine favorablement la qualité de l’expérience client.

De fait, qu’il soit employé ou manager, le salarié heureux dans son travail s’y engage davantage. Là où un collaborateur mal dans son poste, sans autonomie et peu reconnu fera le minimum, lui fera preuve d’écoute et d’empathie auprès de son client, se décarcassera pour trouver une solution à son problème. Le lien entre satisfaction des collaborateurs et satisfaction des clients est si évident qu’il constitue un motif stratégique pour mettre en place une vraie démarche QVT, s’appuyant sur une solution puissante et efficace.

« La réputation des employeurs se joue désormais sur les forums, chats et autres sites comme Glassdoor permettant de noter son entreprise. »

La QVT améliore l’image de la marque employeur

Depuis l’avènement du digital et l’explosion des réseaux sociaux, les salariés ont calqué leurs comportements professionnels sur leurs nouvelles habitudes personnelles de consommation et d’échanges. De même qu’on s’informe sur le web avant d’acheter, de même qu’on consulte les notes attribuées par les internautes à un hôtel ou un restaurant avant de s’y rendre, on cherche à tout savoir de l’entreprise qu’on envisage de rejoindre. La réputation des employeurs se joue désormais sur les forums, chats et autres sites comme Glassdoor permettant de noter son entreprise.

Si les salariés mécontents ou malheureux n’hésitent pas à le faire savoir, il en va de même des salariés satisfaits qui estiment leur employeur. La QVT est ainsi devenue le plus sûr moyen de bénéficier d’une réputation employeur positive, atout extrêmement précieux pour l’entreprise et sa marque employeur. L’impact en termes de ROI est multiple : baisse des coûts de sourcing et de recrutement, baisse du turnover et des coûts engendrés par celui-ci…


QVT : de l'expérience collaborateur aux pratiques managériales

QVT : de l'expérience collaborateur aux pratiques managériales

Comprendre les mécanismes

La rentabilité et la croissance des entreprises dépendent de la satisfaction et donc de la fidélité de leurs clients. Cette satisfaction dépendant essentiellement de la « valeur » perçue, du bien ou du service, par le client en contrepartie de son paiement.

Cette « valeur » perçue par le client n’existe que par l’envie de bien faire des salariés, de fournir un travail de qualité. C’est ce qu’on appelle l’engagement.

Or cet engagement ne peut apparaître qu’au sein d’un environnement de travail épanouissant, l’engagement de se demande pas, il est la conséquence d’un terreau fertile.

Les entreprises, pour favoriser leur profit, ont donc investi sur… l’Humain !

Certains pourraient s’offusquer que le « bonheur du salarié » ne soit pris en compte dans l’entreprise, que dès lors que cela favorise ses rentabilité et croissance. Mais ne faut-il pas, quelle qu’en soit la motivation, se réjouir du résultat, à savoir la prise en compte de la qualité de vie au travail ? Nous pouvons être sûrs que si les entreprises traitent le sujet comme un élément majeur de leur rentabilité, celui-ci sera abordé avec le plus grand sérieux… Et n’est-ce pas ce que l’on souhaite ?

Désormais, les Directions des Ressources Humaines, consacrent davantage d’attention à la qualité de vie au travail de leurs collaborateurs. Est-ce à dire que la DRH en véritable « business partner » qu’elle est devenue, s’intéresse également au profit de son employeur ? Evidemment !

Poussé par les agences nationales telles que l’ANACT (https://www.anact.fr/bien-etre-et-efficacite-au-travail-10-propositions-pour-ameliorer-la-sante-psychologique-au-travail ) qui ont mené de grands travaux sur le sujet mais également par le législateur (ANI 2013 entre autres), l’employeur a cherché dans un premier temps à limiter les conséquences de conditions de travail dégradées et par la même, limiter l’absentéisme, le turn-over, les accidents de travail…1 A y regarder de plus près, nous sommes bien en présence d’une chaîne de services, mais dans cette acception, le collaborateur est devenu le client de son employeur.

Forte de ces constatations, l’entreprise a dû trouver un moyen, si ce n’est d’augmenter la qualité de vie au travail, à tout le moins d’en limiter ses conséquences négatives. En effet, il est une chose d’identifier ses effets, mais il en est une autre d’en trouver la cause. Quant à agir sur celle-ci…

« Si l’être humain est capable de ressentir son environnement de façon innée, il n’a pas été « programmé » pour identifier ce que pensent les autres »

Agir

Une fois le diagnostic posé, encore fallait-il identifier la personne la plus à même de s’assurer de la qualité de vie au travail des collaborateurs. Et qui de mieux placer que les managers de proximité pour se voir transférer cette responsabilité, responsabilité dévolue rappelons-le à l’employeur ?

Si l’être humain est capable de ressentir son environnement de façon innée, il n’a pas été « programmé » pour identifier ce que pensent les autres et encore moins pour régler les problématiques individuelles qui pourraient en découler.

N’oublions pas que nombre de managers est issu « du terrain », et que leur évolution en tant que manager n’est qu’une forme de promotion dans un environnement d’entreprise renâclant à instaurer le statut d’expert en tant que progression. Ces collaborateurs, dont certains n’ont jamais choisi d’être managers, n’ont pas ou très peu, été accompagnés dans leur prise de poste. Une autre forte proportion des collaborateurs/managers est issue des « écoles de management ». Si la théorie a pu être acquise, ils n’ont encore aucune réelle expérience du monde de l’entreprise et ne pourront calquer leur « cas pratiques » sur la réalité de leurs activités.

C’est alors que nous avons vu fleurir pléthore de formations managériales, qu’il serait d’ailleurs plus juste de qualifier de « formations suivies par des managers ». Ils sont désormais les premiers concernés par la QVT de leurs collaborateurs. Quels moyens ont-ils à leur disposition ? Leurs prédispositions justement me direz-vous. Certes, mais tous les managers ne sont pas ces super héros capables d’être à l’écoute, justes, assertifs, moteurs, leaders, porteurs de la stratégie de l’entreprise…& surtout en capacité d’adopter chacune de ces casquettes en fonction de leur interlocuteur, du résultat à atteindre, de la conjoncture, de la stratégie de l’entreprise…

Lost in translation

Même pétri de bonnes intentions, même « senior », même ultra formé en inter…le manager lorsqu’il est face au sujet de la QVT, est seul avec les ressentis de son équipe mais également avec les siens.

En effet, la Qualité de Vie au Travail est très largement subjective. Il est difficile d’en donner une définition claire, et même l’ANI de 2013 en parle en termes de perception2. En tout état de cause, il est question du ressentis des collaborateurs recueillis lorsqu’ils sont au travail.

Or, de quelle façon un manager pourrait-il influer sur la qualité de vie au travail des membres de son équipe puisqu’il s’agit principalement du ressenti des membres qui la compose ? A fortiori, lorsque l’on sait que la QVT intègre également des éléments personnels à chaque collaborateur (le sommeil, la forme physique, la nutrition…)

« qui mieux que les membres d’une équipe, peuvent être à même d’identifier les leviers d’amélioration de leurs conditions de travail »

Dans un monde idéal…

Il faudrait s’assurer que le manager dispose des informations suffisantes pour poser un diagnostic au plus proche de la réalité de son équipe, il faudrait aussi s’assurer que les informations qu’il reçoit de ses collaborateurs reflètent réellement leur pensée. Aussi, faudrait-il que la transmission des informations soit assortie d’une totale confidentialité.

Toujours dans ce monde idéal, il faudrait que les collaborateurs puissent indiquer leurs attentes et besoins, quand bon leur semble – et pas une seule fois l’année, pour « LE baromètre social ». Il faudrait que les questions qui leurs sont posées soient compréhensibles, tout en étant fondées sur des études scientifiques garantissant le sérieux de la démarche.

Et pourquoi ne pas imaginer que les collaborateurs puissent proposer des actions correctrices à mener ? En effet, qui mieux que les membres d’une équipe, peuvent être à même d’identifier les leviers d’amélioration de leurs conditions de travail ? Le manager ne serait alors plus seul face au sujet de la QVT, mais animerait une démarche collaborative et en partagerait la responsabilité avec son équipe. Les actions d’amélioration de l’environnement de travail seraient alors débattues en équipe et feraient systématiquement l’objet d’un retour d’efficacité.

Allons encore plus loin, et envisageons le cas où la direction des Ressources Humaine viendrait en appui des managers et en relais de la démarche au niveau de l’ensemble de l’organisation afin d’animer des actions d’amélioration globales issues des thématiques transverses.

Et enfin, imaginons que l’ensemble des actions ayant eu un impact positif nourrisse les bonnes pratiques managériales afin que chaque nouveau manager puisse s’appuyer sur une culture et des savoirs faire.

Forts de tous ces enseignements, nous avons souhaité mettre à la disposition de vos équipes, un outil permettant de tendre vers ce monde idéal, où chacun participerait à la vie de son équipe, où les ressentis des collaborateurs serviraient de matière première aux plans d’actions déployés par les managers, et où la performance de l’entreprise serait en lien direct avec le bien-être de ses salariés.


Les seniors, mal-aimés de la QVT en France ?

Allongement annoncé de la durée du travail, maintien des compétences et dans l’emploi, formation professionnelle, les Seniors représentent un enjeu non négligeable dans l’entreprise. Ces derniers ont, cependant, une perception plutôt médiocre de leur QVT. Les entreprises jouent-elles pleinement leur rôle vis-à-vis des seniors ? Sur quels points leur faut-il être vigilantes et concentrer leurs efforts ?

La France, mauvais élève de la QVT des seniors ?

La notion de senior pouvant être subjective, précisons d’abord que notre propos traite des populations ayant passé la barre des 50 ans, âge généralement retenu par les administrations pour parler de seniors.

Selon un baromètre Ipsos/Edenred portant sur la qualité de vie au travail des seniors européens et publié fin 2015, la France est en queue de peloton en ce qui concerne la QVT et le bien-être au travail de ses salariés les plus âgés. Parmi les enseignements notables de cette étude, on peut retenir les éléments suivants :

- Les salariés seniors français ne sont que 39% à se déclarer souvent « heureux au travail » : un chiffre qui classe notre pays bon dernier dans ce domaine, dans lequel les Néerlandais sont leaders (71%).
- Ils ne sont également que 39% (lanterne rouge) à penser que leur hiérarchie porte un réel intérêt à leur bien-être, contre 71% des seniors néerlandais ou 66% des seniors finlandais.
- Seuls 46% des salariés seniors français estiment qu’ils sont considérés avec respect, contre 62% des moins de 35 ans.
- 36% de salariés seniors français pensent que l’on reconnaît leur implication, contre 67% en Suède.

N’en jetez plus, les salariés seniors français ne semblent pas très heureux au travail ! Autre dimension intéressante de l’enquête, les seniors français sont ceux qui jugent le plus sévèrement les actions de leur employeur dans les domaines :

- du renouvellement et de la transmission des compétences: seuls 40% les trouvent suffisantes, contre 80% aux Pays-Bas
- de l’employabilité des seniors : 60% seulement les estiment satisfaisantes, contre 82% en Allemagne
- de la gestion des talents : elles ne conviennent qu’à 36% des intéressés en France, contre 75% aux Pays-Bas.

La formation professionnelle jouant un rôle majeur dans ces trois derniers domaines, on peut légitimement se poser la question : les salariés seniors sont-ils aussi incités que les autres à bénéficier de la formation continue ?

Formation professionnelle des seniors : des inégalités persistantes

Les inégalités d’accès à la formation entre les 50/59 ans et les générations suivantes ne sont pas un cliché. Si, d’après une étude publiée par la Dares en juin 2016, les salariés de 50 ans et plus sont bien informés (83 %) sur leurs possibilités d’accès à la formation continue, ils restent dans leur ensemble moins demandeurs de formation. En effet, d’après la même étude, les trois quarts d’entre eux déclarent ne pas souhaiter suivre une formation... mais plus d’un tiers mettent en avant le refus ou l’absence de soutien de leur employeur pour leur permettre d’en suivre une !

Par ailleurs, une autre étude parue en mars 2017, réalisée par l’APEC et intitulée « Les cadres seniors : recrutement et intégration en entreprise », relève que les cadres sont « souvent oubliés des parcours d’intégration et des formations ». L’explication tiendrait à des attentes plus fortes des employeurs vis-à-vis des cadres seniors ; d’une part parce que ces derniers, changeant plus rarement de secteur d’activité que les autres profils, sont considérés comme des experts ; d’autre part parce qu’ils sont souvent recrutés à un poste très proche de leur dernier emploi, d’où une période d’intégration ne comportant que rarement des formations techniques.

On le voit, la formation professionnelle présente des carences vis-à-vis des seniors, alors qu’elle est essentielle pour se sentir en phase avec l’activité de l’entreprise, le marché et ne pas se sentir « mis sur la touche ». Quant à la question du management, elle peut elle aussi impacter sérieusement la QVT des seniors.

Management des seniors : des préjugés tenaces

Dans leur fonctionnement, les entreprises actuelles privilégient de plus en plus les managers dits « au mérite » sur les managers « à l’ancienneté ». Sans discuter du bien-fondé – ou non – de cette approche, l’une de ses conséquences est de générer un certain nombre de freins et de craintes difficiles à lever vis-à-vis des seniors.

De fait, un jeune manager chargé d’encadrer un salarié expérimenté peut redouter d’être jugé par une personne connaissant mieux que lui les tenants et aboutissants du métier. La crainte de voir sa légitimité contestée explique ainsi la réticence de certains « jeunes chefs » à manager un ou plusieurs seniors. Les DRH ne l’ignorent pas, et peuvent donc être tentés d’écarter les candidats aux tempes argentées. Pourtant, l’expérience qu’ont les seniors du monde de l’entreprise fait qu’ils connaissent l’importance de la hiérarchie, et l’acceptent même souvent mieux que des employés des générations Y ou Z.

Autre préjugé tenace, les seniors seraient plus réticents au changement que les jeunes générations. Les cabinets de recrutement et les DRH savent cependant d’expérience que les seniors sont prêts, pour se maintenir dans l’emploi, à se former à de nouvelles technologies, allonger leur temps de transport, voire diminuer sensiblement leur rémunération !

 

La QVT est une valeur en hausse dans le monde du travail et de l’entreprise, et l’on ne peut que s’en féliciter. Les employeurs doivent cependant garder à l’esprit que la QVT s’adresse à tous, et non à certaines catégories privilégiées de salariés. Ils peuvent aussi se souvenir utilement qu’ils ont, depuis 2010, l’obligation légale de conclure un accord ou de mettre en place un plan d’actions seniors (contrat de génération). Il leur faut enfin considérer qu’une politique de diversité digne de ce nom, outre les critères de genre et d’ethnicité, doit intégrer celui de l’âge ; et que de longues années d’expérience sont toujours une richesse précieuse pour l’entreprise.


Management et organisation : le Lean et la QVT sont-ils compatibles ?

Dès la fin des années 80, le Lean management s’est répandu à grande vitesse dans nos industries. Depuis les années 2000, il s’est étendu vers le secteur tertiaire, qui représente l’essentiel des emplois en France. On sait aujourd’hui que les fonctionnements de type Lean conduisent toujours à une intensification du travail, laquelle est l’une des premières causes de troubles de santé et de risques psychosociaux en entreprise. Alors, Lean management et QVT peuvent-ils être compatibles ?

Le Lean management, sésame de la performance ?

Le Lean management est une méthode d'organisation du travail en entreprise née au Japon, développée principalement au sein du groupe Toyota. Dans les années 80, il a irrigué les méthodes de production de toute l’industrie européenne, d’abord sous le nom de Lean manufacturing. Le principe est celui d’une réduction drastique des stocks pour un fonctionnement en « flux tendus », qui se double d’un management basé sur la mobilisation des salariés. L’objectif est d’augmenter la productivité en conjuguant deux types d’action :

- améliorer les processus existants pour réduire les coûts et les délais,

- faire participer les salariés à la démarche en favorisant leur autonomie.

Sur le papier, l’implication des salariés dans la recherche d’une organisation plus performante ne peut sembler que positive. Pourtant, la mise en œuvre du Lean management fait de plus en plus débat. À l’heure où émerge enfin une prise de conscience sur le rôle du bien-être au travail dans la performance de l’entreprise, le recul dont nous disposons sur les effets collatéraux des méthodes Lean conduit à en questionner le modèle.

Paradoxes du Lean et impacts sur la QVT

Dans sa mise en œuvre, le Lean recèle plus d’un paradoxe ! La méthode Lean se propose en effet d’éradiquer les trois fléaux de l’organisation du travail que sont (en japonais dans le texte) :

> Muda : les gaspillages, ce qui est fait mais n’ajoute pas de valeur au produit,

> Muri : la surcharge de travail engendrée par des processus non adaptés,

> Mura : la variabilité, ou l’irrégularité.

Concrètement, il s’agit d’inventer des processus supprimant tout délai, temps ou geste « inutile ». Cette démarche, on le conçoit bien, ne peut conduire qu’à accélérer le rythme de travail et à accroitre son intensité.

Le principal paradoxe du Lean est que, si les salariés sont effectivement consultés pour prendre part à la transformation visée, leurs recommandations ne sont écoutées que si elles font baisser les coûts ou gagner du temps. On fait donc appel à leur expertise, mais pour la standardiser au maximum. On prétend favoriser leur autonomie, mais dans un cadre où les processus sont si « optimisés » qu’il leur est en fait impossible d’en sortir sous peine de gripper une mécanique sous haute tension. En effet, dans une organisation où le temps dévolu à chaque tâche est resserré au maximum, où toutes les attentes ou pauses entre deux actions sont éliminées, le moindre retard d’un salarié se répercute sur toute la chaîne.

Dans une fonction manuelle, cette standardisation à outrance enferme le salarié dans une répétition de gestes contraints, non décidés par lui mais par les processus. Dans un travail de bureau, la méthode génère des plannings minutés et millimétrés, ne laissant plus de place à ce minimum d’autonomie sans laquelle il n’est pas de bien-être au travail. En résumé, l’hyperrationalisation inhérente au Lean écarte tout ce qui ne sert pas l’objectif d’une production plus rapide et d’une réduction des coûts : elle élimine ainsi le facteur humain.

Expert CHSCT (comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) spécialisé sur le Lean management et ses risques, Bertrand Jacquier porte un verdict sans appel : « En gros, on demande au salarié d'intensifier lui-même son travail et d'appauvrir ses tâches au seul profit de l'entreprise ». Des salariés pour lesquels le travail perd son sens.

Un autre Lean est-il possible ?

Les impacts d’une telle organisation sur les salariés sont aujourd’hui identifiés. Dès les années 90, de nombreux médecins du travail ont observé une augmentation des troubles musculo-squelettiques (TMS) et des risques psychosociaux (RPS) après la mise en place d’une organisation Lean. Au-delà des professionnels de la santé, certains dirigeants ont pris conscience de ces dommages et de leur impact négatif sur l’image de leur société. Sentant monter l’irrésistible vague de fond de la QVT, ils prennent quelques distances avec le Lean.

Les défenseurs et promoteurs du Lean, eux, expliquent ses impacts négatifs sur les salariés par un dévoiement du principe originel. Il est vrai que le modèle Toyota a toujours revendiqué le respect du client ET du salarié. Soit, mais si l’on s’en tient à ce postulat, il est alors impossible de mettre en place une organisation exclusivement centrée sur la réduction des coûts.

Le Lean management a ceci de commun avec la QVT qu’il convient, pour les deux démarches, de solliciter les salariés et de les écouter. Et si la solution était de conserver ce point positif du Lean – pousser les salariés à s’exprimer sur ce qui pourrait améliorer l’organisation du travail– en ne prenant plus comme critère de référence la réduction des coûts, mais l’accroissement de la performance ? Un changement de prisme qui obligerait les entreprises à inclure la QVT dans leur stratégie globale. Car la QVT est désormais reconnue comme un facteur de performance central. Elle accroit l’engagement, améliore la satisfaction client, limite le turnover, fait baisser l’absentéisme. Des bénéfices à mettre en balance avec une réduction des coûts qui ne peut être qu’à court terme si ses effets sont dévastateurs sur la santé physique et psychique des salariés, la marque employeur et l’image RSE de l’entreprise.

 

Liée aux pratiques centrées sur la réduction des coûts, la mauvaise image du Lean management freine aujourd’hui son développement. Malgré le marketing RH déployé dans certaines entreprises pour renommer la méthode – par exemple, « excellence opérationnelle » – le Lean management tel qu’on l’a connu ces vingt dernières années est incompatible avec les enjeux majeurs que sont pour l’entreprise la QVT et la RSE. Initier une démarche de QVT est aujourd’hui le seul moyen de libérer complètement, et non partiellement, la parole des salariés : un préalable indispensable pour inventer le management qui, demain, servira de façon pérenne la performance de l’entreprise, et non son profit à court terme.