Comment recruter en période de crise ?

Recruter à distance malgré la crise : tout un programme. En plus d’expérimenter le management à distance, les collaborateurs en charge du recrutement, tout comme les équipes RH, doivent là encore réinventer les règles. Au-delà des aspects pratiques, visite des bureaux, rencontre avec les membres de l’équipe, quels nouveaux éléments s’apprêtent à faire partie intégrante des processus de recrutement ? A la lumière de la crise profonde qui traverse la société, il sera peut-être davantage question de conduite du changement mais aussi de la promotion d’une Qualité de Vie au (télé)Travail attractive. 

Quels critères pour sourcer les bons candidats ? 

Les bons candidats d’aujourd’hui sont-ils les mêmes que ceux recherchés hier ? Si la capacité d’adaptation reste un incontournable, cette habileté pourrait devenir encore plus valorisée dans un contexte où le télétravail est la nouvelle règle. 

Les profils autonomes mais aussi à même de demander de l’aide seront particulièrement plébiscités. Tout autant que les candidats en mesure de créer du lien malgré la distance physique pour faire vivre un collectif.. Il s’agira aussi sans doute de plébisciter les candidats qui donnent du sens à leurs actions et, de ce fait, sont dotés d’un sens critique qui permet d’interroger le travail et de participer à son évolution. 

Côté manager, l’entreprise doit pouvoir compter sur des personnes capables d’instaurer un contrat de confiance où la qualité du résultat prime . En d’autres termes, tout l’inverse d’un management à la performance qui se base sur le contrôle des tâches effectuées en temps et en heure. 

Quant aux différents tests de sélection, la majorité s’effectuait d’ores et déjà à distance, en particulier sur la partie technique. L’évaluation des soft skills reste plus problématique. S’il est beaucoup question des progrès de l’intelligence artificielle pour détecter ces compétences, laisser un algorithme présélectionner des candidats sur cette base pose toutefois question. Comment ne pas laisser sur le bord de la route des personnalités dotées d’un sens de l’intuition, d’empathie ou d’une grande intelligence situationnelle ? 

Privilégier ces différents pré-requis peut permettre en théorie de réaliser des recrutements conformes à la nouvelle donne dictée par les conditions sanitaires. Dans la pratique, c’est bien l’entreprise qui doit intégrer une nouvelle culture du recrutement en mettant davantage l’accent sur des critères tels que la conduite du changement.  

‘’L’amélioration de la Qualité de Vie au Travail ainsi que la conduite du changement intègrent pleinement les chantiers à mener pour l’entreprise qui impacteront directement le recrutement.’’

Quelles évolutions à mener pour l’entreprise ? 

Si la crise sanitaire n’est pas à l’origine des nécessaires changements à opérer au sein des organisations, elle rend toutefois la tâche dorénavant prioritaire. 

L’amélioration de la Qualité de Vie au Travail ainsi que la conduite du changement intègrent pleinement les chantiers à mener pour l’entreprise qui impacteront directement le recrutement. 

Que l’on pense au développement de nouveaux risques psycho-sociaux dû notamment à la prédominance de l’incertitude ou encore à une appréhension différente de l’Humain dans la gestion de l’organisation, l’impact de ces réformes bouscule aussi les règles pour les nouvelles recrues.  

D’où l’importance de transcrire dans les processus de recrutement la prise en compte de l’ensemble des éléments qui pourraient faire la différence auprès des candidats. La mise en place à marche forcée du télétravail permet aux entreprises de ne plus avoir de limites géographiques. Cet apport de diversité pose toutefois la question : serons-nous à même de bien l’accueillir ? Comment intégrer les différences et en faire une force pour le collectif ? 

La dématérialisation de plusieurs étapes de recrutement ne doit pas faire oublier l’Humain. Si la situation sanitaire a poussé les entreprises à accélérer leur mue digitale, l’individu doit rester au centre de l’attention, pour ne pas déshumaniser le recrutement. 

Du premier contact aux premiers jours d’un candidat fraîchement recruté, en passant par les mises en situation, l’objectif est d’opter pour l’amélioration continue, celle qui allie digital et contact réel, une meilleure prise en compte de l’Humain à chaque étape de la vie en entreprise.


2021 : quel est l’avenir des RH et du recrutement ?

Au cœur de la tourmente sanitaire, les ressources humaines et le recrutement vivent une transformation profonde. Changement culturel de l’entreprise, développement des compétences et engagement des collaborateurs apparaissent dorénavant dans les top priorités des DRH selon le Parisien. Des enjeux qui devraient aussi accélérer l’adoption de nouveaux outils RH digitaux, si l’on en croit leur vitesse de déploiement en 2020. Que réserve alors l’année 2021 pour l’avenir des ressources humaines et du recrutement ? 

Placer le collaborateur au coeur de l’organisation : le nouveau défi des RH et du recrutement 

En 2021, exit les déclarations “bullshit”, l’heure est à la réinvention d’un modèle d’entreprise où le volet social fait sa pleine entrée dans la mesure de la performance. Dans les faits, l’objectif n’est plus tant d’évoquer le bien-être au travail que d’en faire un nouveau mantra de fonctionnement, un moteur de changement comme l’a définit récemment Gartner

Il sera donc question de la prise en compte des facteurs humains en entreprise, c’est-à-dire du fonctionnement même de chaque individu régi par ses émotions, ses aspirations et ses valeurs fondamentales. Une approche qui rebat nécessairement les cartes du management, tant les facteurs humains impactent l’engagement des collaborateurs et leur performance au sein de l’entreprise. 

Cette vision donne non seulement un nouveau rôle au collaborateur mais infuse dans tous les domaines, y compris  dans la définition même de la marque employeur. Il s’agira alors de repenser le recrutement à la lumière de ces mêmes facteurs humains. Ainsi, des profils autrefois écartés pourraient bien apporter leur pierre à un édifice en pleine évolution. Dorénavant, le recrutement n’est pas le plus rapide ou le moins cher. Ce qui compte, c’est le résultat : l’impact sur l’entreprise” Ross Baron, Directeur du recrutement pour l’Europe de l’Ouest chez TikTok. 

A l’instar de l’évolution de la vision RH, le rôle du recruteur s’apprête aussi à changer en profondeur. Ce dernier devra davantage être en mesure d’évaluer les qualités interpersonnelles d’un candidat et de décrypter ses motivations profondes. L’analyse linéaire d’un CV ne suffira plus. 

L’avènement du télétravail a aussi des conséquences, tant sur la sphère RH que  sur celle du recrutement. Le champ des possibles s’ouvre pour l’entreprise et les candidats. Une entreprise de plus en plus sans frontières qui gagne en diversité de profils. Mais qui, avec des effectifs dispatchés, doit trouver un nouvel équilibre et rassembler autour d’un socle de valeurs communes.  

Des interrogations s’imposent aussi quant au sens que l’on a donné jusqu’ici aux carrières. Le sacro-saint CDI résistera-t-il encore longtemps aux aspirations de mobilité et d’évolution des compétences ? Si l’on ne fait plus « carrière » comme avant, on attend plus non plus la même chose de l’entreprise. Les collaborateurs recherchent une expérience avant tout. Celle qui leur permettra de grandir personnellement et professionnellement. L’organisation doit alors s’adapter pour prendre en compte les aspirations des collaborateurs en amont et tout au long du parcours du collaborateur dans l’entreprise.  

‘’ Le recrutement n’est pas le plus rapide ou le moins cher. Ce qui compte c’est le résultat : l’impact sur l’entreprise. ’’

Adopter de nouveaux outils RH : la digitalisation s’accélère 

Après avoir évoqué le fond, venons-en à la forme. S’attaquer de manière durable à la transformation de l’entreprise induit de nouvelles stratégies pour les fonctions RH et, inévitablement, de nouveaux modes de gestion. 

Par la force des choses, l’année 2020 a conduit à une prise de conscience concernant l’écart entre la primeur de l’expérience client et celle réservée aux collaborateurs. Il ne s’agira bien évidemment pas de se cantonner à la digitalisation de tâches administratives répétitives et contraignantes mais bien de chercher à renforcer l’engagement collaborateur. 

En mesurant les ressentis des collaborateurs, il est question de s’intéresser à eux mais pas que. De l’émotion de ces derniers émane bien d’autres choses, des idées d’évolution, un nouveau sens à donner à leurs missions, une envie de faire bouger les lignes. Toute l’entreprise y gagne. 

Un changement de paradigme qui induit de pouvoir centraliser une masse d’informations, de les traiter puis de les rendre facilement actionnables et évaluables dans le temps. 

En 2021, le H des Ressources Humaines prend tout son sens.


Quelle raison d’être pour l’entreprise de 2021 ?

L’heure du bilan approche pour une année extra-ordinaire. La crise COVID-19 a figé le monde. Ici et ailleurs, le virus s’est peu à peu infiltré dans nos vies. Tous mobilisés dans une guerre sanitaire commune, nous avons lâché notre vie d’avant. D’abord contraints pour préserver l’essentiel, puis animés par un profond désir de changement durable. Le monde du travail fait incontestablement partie de cette quête. En mai, les salariés français étaient 74% à penser qu’il y aurait un “avant” et un “après” COVID-19 dans leur entreprise (Etude Ifop). Comment accompagner sa transformation ?

Redonner du sens au travail 

Au cours de cette année mouvementée, une question essentielle a surgi dans la tête de bien des salariés mais aussi des managers : est-ce que mon travail fait sens ? La mise en télétravail forcé de millions de personnes a agi comme un détonateur, une mise en pause des habitudes. Un temps retrouvé ou plutôt trouvé. Celui nécessaire à la prise de hauteur sur nos modes de vie personnel et professionnel.

Ne plus prendre les transports, cet automatisme associé à la routine travail a certainement nourri cette réflexion plus large : pourquoi courir tout le temps et après quoi ? Une quête de sens souvent exprimée par les salariés que la crise a rendu incontournable. 

Ainsi, le bien-être au travail n’a jamais autant été plébiscité en France. 81% des salariés considèrent qu’il s’agit là de l’enjeu prioritaire de leur entreprise (étude Ifop). 

Pour certaines entreprises travaillant déjà depuis quelques années sur une amélioration de la Qualité de Vie au Travail (QVT), la crise a évidemment créé des secousses mais dans une moindre mesure que pour d’autres. 

Cultivant fortement le dialogue, un cabinet d’expert comptable breton membre du réseau Talenz a su réagir très vite à la mise en place du travail à distance par une réorganisation profonde. Sur la base de retours d’expériences et d’ateliers sur l’usage du numérique, l’entreprise est très rapidement parvenue à fédérer ses équipes autour de la nouvelle organisation du travail. Surtout, chaque collaborateur a pu être acteur de cette transformation profonde en étant guidé. 

Repenser l’entreprise 

Le travail n’appartient plus à l’entreprise telle que nous la connaissions. Les bureaux et les habitudes qui lui sont associées ont, pour un temps, disparu. A travers le monde, certaines entreprises ont franchi un nouveau cap : passer totalement au télétravail. 

S’il est encore bien trop tôt pour juger des conséquences de ces décisions, une chose est sûre : l’entreprise revoit ses codes. Elle doit profondément repenser tout ce qui la définit et prendre de nouvelles décisions. Comment réinventer la sociabilité à distance ? Comment faire vivre la marque employeur quand l’espace défini pour le faire n’existe plus ? 

Avant même de savoir à quoi pourrait ressembler l’entreprise de demain, il est dans un premier temps nécessaire de la penser. A quoi veut-elle ressembler ? Sur quelles bases souhaitent-elles s’appuyer ? Quelles sont les tendances RH ?

‘’En mai, les salariés français étaient 74% à penser qu’il y aurait un « avant » et « après « Covid-19 dans leur entreprise. ’’

Manager autrement

L’environnement de travail a changé et avec lui, le management. Les équipes ont dû apprendre à renouveler leurs liens et parfois redécouvrir une valeur vitale aux relations humaines : la confiance. 

Jusqu’ici, le contrôle du travail se basait sur la présence d’un salarié physiquement. Le télétravail a rebattu les cartes. D’autres moyens de s’assurer de la productivité d’un collaborateur sont à inventer. Si la tentation est grande pour certains employeurs de contrôler la productivité des salariés, cet écueil a de lourdes conséquences sur leurs ressentis. 

Or, manager autrement passera par l’intégration des facteurs humains, c’est-à-dire cette palette d’émotions et de ressentis propre à chaque être. La bienveillance dépasse ainsi les simples discours pour devenir le dénominateur commun de cette nouvelle ère managériale.  

Si la crise aura révélé les failles parfois béantes du management en entreprise, elle nous invite surtout à saisir de nouvelles opportunités pour inventer de nouveaux codes. Revenir fondamentalement à l’humain.


Quel est le moral et les attentes des salariés à l’heure de la deuxième vague de confinement ?

Retour sur les principaux enseignements de l’étude Ifop Wittyfit Siaci Saint-Honoré menée entre le 17 et le 22/11/2020 sur +1000 personnes représentatives de la population française salariée. 

Après l’électrochoc causé par le premier confinement en mars 2020, les salariés français qui expérimentaient le télétravail souvent pour la première fois avaient livré leurs ressentis. Un AVANT et APRES-COVID se dessinait déjà avec des attentes très fortes. Après 6 mois, et un second confinement, est-ce que leur regard a changé ? Nous sommes allés interroger de nouveau les français avec l’IFOP et le groupe Siaci Saint Honoré. 

 

Télétravail : une France divisée 

Ce second confinement signe le retour massif des salariés sur leur lieu de travail. Malgré le contexte sanitaire, les habitudes de travail ont la vie dure. Plus des deux tiers des salariés français déclarent avoir plus souvent travaillé sur site. 61% des interrogés disent même n’avoir jamais télétravaillé depuis l’annonce de ce confinement. 

Ce constat laisse un goût amer aux salariés : près d’un tiers d’entre eux vivent assez mal le fait que leur hiérarchie passe outre les recommandations gouvernementales en matière de télétravail. 

Pour les cadres bien plus concernés par le télétravail, la situation n’est pas idyllique pour autant. 34% évoquent la perte de liens directs avec leurs collègues. Parmi les autres sujets de friction, les salariés font aussi référence aux problèmes techniques rencontrés au quotidien et, enfin, au difficile équilibre entre vie personnelle et professionnelle, composante essentielle à la Qualité de Vie au Travail.

Certains points de vigilance doivent particulièrement alerter. En tête, le sentiment d’une charge de travail accrue par rapport au premier confinement. Ils sont 32% à penser qu’elle s’est détériorée. Cette surcharge de travail couplée à l’effacement de la frontière entre vie privée et vie professionnelle, sont autant de facteurs à risques pour l’entreprise. Des risques sociaux-professionnels plus difficiles à détecter, à distance. 

Des salariés fatigués mais confiants ! 

Le stress et l’inquiétude, toujours en filigrane, laissent place en premier lieu à la fatigue : +10 points entre le premier et le deuxième confinement

Cette charge mentale affecte davantage les femmes. “Fatiguées, inquiètes, stressées” : elles sont 70% à utiliser un terme négatif pour décrire leur état d’esprit. 

De manière assez paradoxale, mais en cohérence avec la première édition de l’étude, 68% des salariés français font non seulement confiance à leur entreprise mais restent aussi confiants quant à leur propre situation professionnelle (65%). Si le moral des salariés français n’est clairement pas au zénith, ils n’en restent pas moins optimistes, à contre-courant des déclarations médiatiques. 

Comment interpréter cet optimisme ? Bien conscients des enjeux sanitaires, les salariés français se recentrent sans doute sur l’essentiel :  leur santé et celle de leurs proches. Des déclarations qui laissent ainsi transparaître une certaine résilience. L’envie de se relever de la crise et d’avancer.

‘’61% des interrogés disent n’avoir jamais télétravaillé depuis l’annonce de ce confinement.’’

Les attentes des salariés et des managers pour l’entreprise de demain

Les salariés français persistent et signent. Le souhait d’un changement profond dans leur rapport au travail se confirme au travers de plusieurs priorités : 

  • une meilleure conciliation entre vie professionnelle et personnelle ; 
  • une volonté de travailler différemment ;
  • recourir davantage au télétravail

Les salariés expriment également un fort besoin de reconnaissance de la part de leur supérieur hiérarchique. Cette attente n’est toutefois pas nouvelle. Année après année, les salariés français estiment qu’ils ne sont pas suffisamment reconnus. Fin septembre 2020, une timide majorité semble satisfaite sur ce sujet, contre 71% des salariés allemands et 63% des salariés anglais. 

Côté managers, une prise de conscience a bel et bien eu lieu : 66% des managers de plus de 5 personnes confirment que la crise a fait évoluer leur rôle. Ils se disent à la fois soutenus dans ce changement et encouragés par leur direction. En effet, plus des ⅔ tiers des managers assurent être régulièrement informés par leur hiérarchie et 68 % considèrent que leurs remarques trouvent un réel écho auprès de la direction. La preuve par les chiffres que les managers sont à la manœuvre pour faire bouger les lignes ! 

Découvrez l’infographie de la deuxième édition de l’étude réalisée par l’Ifop pour Wittyfit et Siaci Saint-Honoré : le moral et les attentes des salariés – Vague 2, second confinement. 

Curieux de comparer les résultats de cette deuxième édition avec la première étude ? C’est par ici !


Essor du télétravail : le bureau est-il mort ?

Le sujet occupe l’espace médiatique et les conversations des employeurs comme des employés : est-ce que le bureau a encore un avenir à l’heure du boom du télétravail ? A Paris, il suffit de lever la tête pour d’ores et déjà constater la multiplication des panneaux “Bureaux à louer”. Faut-il s’attendre à un mouvement de fond pérenne ? Est-ce la fin du contrôle “visuel” du travail du salarié par l’employeur, l’ère d’un nouveau mode de management ? 

 

Une organisation du travail qui colle à la vie du bureau

 

Horaires de travail, organisation des bureaux, rituels sociaux : tout ce petit monde plutôt bien ordonné paraît aujourd’hui un brin désuet alors que le télétravail semble devenir “the new normal”. N’allons-nous pas cependant trop vite en besogne ? Certes, le  travail à distance s’est imposé sous l’injonction sanitaire,  la Covid 19 faisant fi de tous nos repères. Imposé toutefois dans un monde où les technologies ne nous ont jamais autant permis d’être aussi proches les uns des autres, il interroge pourtant notre rapport au travail. Au delà des habitudes sociales de l’entreprise et de l’organisation du travail au sein de bureaux physiques, c’est la raison d’être de l’entreprise en tant que lieu de vie qui est remise en question. 

Certaines entreprises ont d’ores et déjà franchi le pas en se délestant de leurs bureaux, capitalisant dorénavant sur le full-remote avec un investissement ponctuel dans des espaces de coworking. D’autres font le choix de se réapproprier le bureau en construisant avant tout un lieu de vie où enfants et animaux de compagnie sont les bienvenus. Est-ce qu’on commencerait à abandonner les bons vieux babyfoot pour des valeurs plus en adéquation avec la vie personnelle de chacun ? 

L’essor du télétravail rabat les codes du travail, voire l’essence même de l’activité professionnelle de chaque collaborateur. D’un côté, les demandes des salariés évoluent, leurs exigences en matière de bien-être au travail se renforcent.  De l’autre, les managers naviguent un peu à vue, entre préoccupation économique et soutien des collaborateurs. Si nous avons déjà pu affirmer que performance économique et sociale ne s’opposaient pas, comment réorganiser le travail si le bureau est en passe de disparaître ?

Travail à la maison : un nouveau bureau ? 

Malgré le fait que quelques entreprises montrent le chemin d’un monde sans bureau, les habitudes de travail françaises ont la vie dure. Nous vivons depuis longtemps dans un mode de gestion des ressources humaines quasi unique symbolisé par le présentéisme. Seules 8% des entreprises mettaient en place le télétravail avant le confinement (source ANDRH). 

Cet obstacle à une généralisation pérenne du télétravail  n’existe pas partout à travers le monde ou du moins en apparence. Au sein de l’Union européenne, les Pays-Bas ont instauré un cadre de loi autour du télétravail depuis 2001 pour les salariés du privé comme pour les fonctionnaires en proposant notamment une prime pour les jours où l’employé travaille depuis son domicile.

Les célèbres GAFA proposent depuis longtemps des modes de travail hybrides. Source d’inspiration pour de nombreuses organisations, start-up en tête, leur gestion des ressources n’est pas moins à l’origine de certaines polémiques concernant la surveillance de leurs salariés par le biais de logiciels dédiés. 

Si le télétravail a induit un certain accès à l’autonomie, il n’en reste pas moins qu’une forte culture du contrôle par la présence demeure. On doit alors questionner ici une vision plus profonde du management, celle  de la confiance et du contrat moral  qui lie manager et collaborateur. Une confiance qui ne doit pas s’arrêter aux frontières du bureau.


La QVT, meilleur atout de la marque employeur ?

À l’heure où la marque employeur suscite un vif regain d’intérêt dans les entreprises, il semble impossible d’éluder l’impact très fort qu’exerce la QVT dans ce domaine. Nous avons évoqué dans un précédent article le lien entre QVT et engagement. Mais la QVT vous livre aussi les clés de la fidélité et de la fierté des salariés, deux dimensions essentielles pour toute entreprise voulant développer une marque employeur pérenne. 

 

L’époque où la marque employeur se positionnait sur des promesses mirobolantes, mais peu tenues, est bien révolue. La révolution numérique, avec son cortège de réseaux sociaux, de plateformes d’échanges ou de sites pour noter son entreprise, a profondément changé la donne. Les collaborateurs étant devenus les premiers ambassadeurs de la marque employeur, il est désormais indispensable de dynamiser et d’optimiser l’expérience salarié. Et si celle-ci peut être rendue plus agréable pour les intéressés par la mise à disposition d’outils numériques performants, seule une démarche globale de QVT permet de cultiver chez eux les sentiments vis-à-vis de l’entreprise les plus précieux pour la marque employeur : la loyauté, la fidélité et la fierté.

La QVT développe la fidélité

Les salariés fidèles sont presque toujours les plus motivés et les plus impliqués. Ils représentent une ressource majeure sur laquelle un manager sait pouvoir s’appuyer au sein d’une équipe. Comment développe-t-on la fidélité ? En apportant des réponses concrètes aux attentes des salariés, ce qui implique de les écouter et de les entendre. Les managers, porteurs d’un certain nombre de processus au sein des entreprises, sont les mieux placés pour le faire. La force d’un management orienté QVT réside justement dans sa capacité à apporter des réponses à des points concrets et à des sujets de fond, comme l’illustrent les deux exemples suivants.

Selon un sondage des Éditions Tissot réalisé par Opinion Way en 2015, la proximité du lieu de travail avec le domicile serait le principal facteur incitant à ne pas changer d’entreprise pour 39% des salariés sondés. Pour 30 % d’entre eux, c’est la qualité des relations avec les collègues, autrement dit une bonne ambiance de travail, qui serait primordiale. Ces deux chiffres représentent deux types de problématiques de QVT : l’une, très concrète, touche au temps perdu dans les transports. L’autre, beaucoup plus large, relève du management et de l’organisation permettant le développement d’une bonne ambiance de travail.

En ce qui concerne le premier point, introduire le télétravail de façon encadrée peut constituer une réponse. Même s’il ne s’agit que d’une journée télétravaillée par semaine, celle-ci sera appréciée par les salariés confrontés à des temps de transports chronophages.

Le second point est directement corrélé au management et à l’organisation du travail : un management orienté QVT, c’est-à-dire basé sur l’écoute active et laissant de l’autonomie aux collaborateurs, permet à chacun de se sentir à sa place dans son travail, de s’engager pour la qualité de celui-ci, de fonctionner en bonne intelligence avec ses collègues et… d’être de bonne humeur, socle d’une bonne ambiance de travail !

La QVT est un moteur de fierté

Les collaborateurs fiers de leur entreprise sont les meilleurs porte-drapeaux d’une marque employeur. La QVT constitue le plus sûr moyen de faire éprouver cette fierté à plusieurs niveaux : fier de la considération que lui témoigne son entreprise à travers sa politique de QVT, le collaborateur sera également :

> fier de la sincérité se son entreprise

Dans un contexte de défiance vis-à-vis de l’entreprise, un collaborateur est fier de se faire porteur d’un message qu’il sait authentique auprès d’un candidat (ou de tout autre public externe de l’entreprise). Tout le monde ne naissant pas acteur, on est un bon promoteur de ce en quoi l’on croit, et on ne parle en bien que d’un employeur que l’on juge bien.

> fier de la cohérence de marque de son entreprise

Imaginons une entreprise dont l’activité serait la vente de produits de beauté et de maquillage. Supposons que cette entreprise axe sa communication sur la liberté qu’elle donne aux femmes d’être elles-mêmes, de vivre leur vie comme elles l’entendent. Qu’adviendra-t-il si cette firme, côté coulisses, réserve l’essentiel des postes à responsabilité à des hommes et pratique un management pyramidal à l’ancienne à l’opposé de la liberté prônée dans les publicités de la marque ? Il y a ici le risque d’une rupture de confiance, de crédibilité de l’entreprise vis-à-vis de ses collaborateurs. En poussant l’entreprise à mettre son fonctionnement en cohérence avec son image grand public, la QVT développe une forme de fierté précieuse pour la marque employeur.

> fier de son métier au sein de l’entreprise

On peut être fier de son métier dans l’absolu et cesser de l’être parce que l’on se trouve contraint à l’exercer d’une façon qui heurte son éthique personnelle. À titre d’exemple, un conseiller bancaire qu’une nouvelle stratégie pousse à vendre des forfaits de téléphonie assortis d’un téléphone dernier cri à ses clients qui n’en ont pas besoin peut se sentir honteux, désabusé par rapport à l’idée qu’il se fait de son métier. Là encore, seule une démarche de QVT solide permet de prendre la mesure de ce ressenti nuisible à la marque employeur.

 

La QVT est une notion qui irrigue toutes les dimensions de l’entreprise, du cadre de travail à son organisation, de la santé des salariés au management. Vecteur fort d’engagement, et donc de performance pour l’entreprise, la QVT fait aussi grandir chez les collaborateurs les qualités de loyauté, de fidélité et de fierté qui permettent à une marque employeur de se déployer pleinement. DRH, si vous souhaitez construire ou conforter une marque employeur pérenne, engager une démarche de QVT s’appuyant sur une solution performante est le meilleur moyen d’y parvenir.