Comment (re)mobiliser le collectif en temps de crise ?

Avec la crise du Covid 19, l’incertitude est à son paroxysme. Si l’entreprise est habituée à la gérer, les conséquences sur le collectif viennent questionner le présent mais aussi le futur des organisations. Quand certaines sentent bien qu’il est temps d’entamer rapidement les transformations nécessaires à l’évolution de l’entreprise, d’autres donnent l’impression de rester figées. Or, les équipes ont besoin d’un cap qui s’appuie sur un socle de croyances auxquelles elles adhèrent. C’est tout l’enjeu de la période : (re)mobiliser le collectif. 

La crise sanitaire a-t-elle raison du collectif ? 

Travailler aujourd’hui rime pour la majorité des collaborateurs avec distance. Cette rupture du lien physique est, à raison, perçue comme une menace pour le collectif. Cependant, n’est-ce pas un peu facile de faire porter au télétravail ce poids ? Pouvons-nous affirmer avec certitude que le collectif avant crise Covid, évoluant dans un cadre physique et commun, était en bonne santé 

Revenons brièvement sur ce qui définit un collectif, ce terme singulier employé pour désigner un ensemble de personnes. Tout est quasiment dit ici : une notion au singulier qui implique plusieurs individus. Pour se fondre en un, un élément déterminant est en jeu : la croyance. 

Croire au collectif, c’est donc lui donner du sens. En entreprise, c’est avoir conscience de l’importance du travail d’un autre collaborateur pour réussir à accomplir une tâche en commun. C’est aussi avoir l’intime conviction que nous sommes tous alignés sur un socle de valeurs même si, pris individuellement, chaque personne fonctionne de manière différente. Selon Emile Durkheim, “les croyances ne sont actives que quand elles sont partagées”.  

Il n’est pas certain que l’essence du collectif est attendue la crise sanitaire pour battre de l’aile même si ce que nous vivons actuellement le met en exergue. Les freins à la mobilisation du collectif sont plus profonds. Le retour à la normale, donc au bureau, ne signera pas le retour automatique au collectif. 

‘’Travailler aujourd’hui rime pour la majorité des collaborateurs avec distance. Cette rupture du lien physique est, à raison, perçue comme une menace pour le collectif’’

Comment revitaliser les croyances ?

Pour redonner au collectif toute sa place, il serait essentiel de restaurer les croyances. Selon Philippe Silberzahn, le monde du travail a connu un “épisode cosmologique”, en référence aux travaux du psychologue américain Karl Weick : “ un épisode cosmologique se produit lorsque les gens ressentent soudainement et profondément que l’univers n’est plus un système rationnel et ordonné. Ce qui rend un épisode si bouleversant, c’est que le sens de ce qui se passe et les moyens de reconstruire ce sens s’effondrent tous les deux”. 

Autrement dit, rebâtir le collectif passera inévitablement par la prise en compte d’un fait fondamental. Si l’avènement du monde d’après tant mentionné pendant le premier confinement s’est fracassé à l’heure du retour au bureau au début de l’été 2020, le retour du monde d’avant n’aura pas davantage lieu. Toujours selon Philippe Silberzahn, il ne s’agit pas de débattre sur le nombre de jours accordés au télétravail mais sur le modèle mental associé à cette manière de travailler : “ l’ombre d’un gros modèle mental qui se résume au : télétravail, c’est pour les tire-au-flanc” une réflexion  que personne n’ose la mettre sur la table. D’où le blocage : les collaborateurs poussent pour que le télétravail soit développé, mais pas trop parce que la crainte d’être mal vu reste forte, et le management freine des quatres fers malgré l’intérêt de la direction. Comme le modèle mental bloquant n’est pas exposé aux parties prenantes, tout le monde s’épuise sur des aspects périphériques.”

La question fondamentale posée ici est donc bien celle de trouver un moyen de réorganiser la création de la valeur, au sens large, par le collectif car sa mission première est bien là. Travailler collectivement, au-delà de pouvoir mieux réaliser une tâche que si l’on était seul à le faire, implique nécessairement de la confiance. Cette valeur forte et intrinsèque à la qualité des rapports humains, quels qu’ils soient, doit absolument devenir une croyance commune, partagée et ressentie au sein du groupe. 

Dans le monde d’avant, la confiance passait par le contrôle effectif du travail, ce n’est aujourd’hui plus une évidence. La confiance doit s’établir différemment. Sans elle, point de collectif. 


Crise Covid : qu’attendre des leaders ?

Des dizaines de milliers d’articles, podcasts, formations et autres supports tentent de répondre à cette question : comment développer le leadership en entreprise. Avant de s’attaquer à ce sujet clé du management, tentons de définir ce qui se cache derrière ce concept. Selon Forbes, il est question d’un “processus d’influence sociale, censé maximiser les efforts des autres à travers la réussite d’un objectif”. D’autres font référence au leadership comme d’un art, d’un don ou encore d’une référence à un certain charisme. Si les définitions s’accordent sur la valeur ajoutée de ce concept/qualité, la crise actuelle n’est-elle pas en train de faire évoluer la figure du leader traditionnel ? 

Leader en temps de crise : quand l’empathie prime 

Le leader est souvent associé au charisme voire à une certaine forme de magnétisme : la position qu’il adopte est suivie par les autres. En entreprise, le leader est désigné pour faire infuser une mission collective, donner un cap et des objectifs. 

Cette vision du leadership, bien souvent orientée par et pour l’optimisation des coûts, semble aujourd’hui avoir du plomb dans l’aile bien que la croissance du chiffre d’affaires reste pour 62% des entreprises une priorité absolue. Le leader a-t-il seulement vocation à mener les collaborateurs à performer ? 

Si les entreprises continuent de placer en tête leur mission économique pour résister et survivre à la crise sanitaire, elles prennent aussi conscience du rôle qu’elles ont à jouer pour maintenir et donner du sens au collectif. L’engagement des salariés, menacé par la dilution des effectifs travaillant en distanciel et l’angoisse générée par l’incertitude, préoccupe ainsi de plus en plus les DRH : 36% l’introduisent dorénavant comme une priorité. 

Dans ce contexte, la fonction du leader évolue. Donner un cap aux équipes ne suffit plus en pleine tempête. En intégrant les doutes, les questionnements et les incertitudes, le leader prend en considération ce qui ne se quantifie pas : l’Humain. 

Un leader au service des équipes pour donner du sens 

Face à des organisations sommées de se transformer voire de se réinventer rapidement, un nouveau type de leadership se présente : le servant leadership. A l’opposé du leader charismatique, mais pas moins inspirant, le “ servant leadership place le manager au service de ses équipes : les collaborateurs priment sur la mission”. 

Théorisée dans les années 1990 par Robert Greenleaf, cette définition alternative va à rebours des caractéristiques du leadership traditionnel. A rebours du classique “top-down”, le leader-manager est avant tout un Humain, lui-même pétri d’interrogations et d’émotions qui interagissent naturellement avec son environnement. 

La compréhension des facteurs humains le mène à avoir une vision différente du management. Il n’est plus seulement chargé de coordonner un collectif, il lui donne du sens. En rappelant à l’ensemble et à chacun des collaborateurs son rôle à jouer, il crée aussi du lien.  

La dimension émotionnelle du collaborateur prend alors toute sa place dans le management. L’émotion n’est plus perçue comme une source de faiblesse mais comme une capacité à comprendre l’autre ou encore à créer, une valeur ajoutée sur laquelle le leader peut s’appuyer pour (re)donner du sens au collectif. 

‘’Selon Forbes, il est question d’un “processus d’influence sociale, censé maximiser les efforts des autres à travers la réussite d’un objectif’’

Un leader qui facilite le travail du collectif

Face à des conditions de travail inédites, animer un collectif pousse le leader non seulement à croire en l’autonomie des collaborateurs mais aussi à mettre en place de nouvelles manières de la valoriser.   

Sur le modèle de la gestion de projet, le leadership pourrait aussi passer en mode agile en se dotant de deux principales caractéristiques : responsabilisation et décentralisation des décisions. Responsabilisation tout d’abord, en donnant aux collaborateurs davantage de marge de manœuvre quant à leurs prises d’initiatives. Décentralisation, dans un second temps, afin de sortir d’un management tout-puissant. 

A l’heure où l’entreprise poursuit sa transformation digitale, le leadership agile facilite la mue autant qu’il accompagne les collaborateurs dans la poursuite de leurs  missions qu’ils soient en télétravail ou non. Il ré-unit les équipes autour du nouveau projet de l’entreprise et leur donne les moyens – et l’envie – d’avancer. 

A l’instar du servant leadership, la version agile doit aussi intégrer l’état d’esprit des collaborateurs. Il ne s’agit pas simplement de responsabiliser. Leader revient toujours à reconnaître que tous les collaborateurs ne sont pas égaux quant à la prise de décision. 

Aussi, il est crucial de pouvoir bien intégrer (mais aussi gérer) l’échec tout autant que la réussite dans la mise en œuvre d’un leadership agile. Et surtout être en mesure d’accompagner chaque collaborateur à s’engager. Le nouveau leader est avant tout un facilitateur. 

Si la crise n’a pas nécessairement fait émerger la figure d’un nouveau leadership, elle a toutefois fait primer de nouvelles manières pour guider, rassurer et donner du sens au collectif. Certains collaborateurs ont ainsi pu montrer qu’ils avaient les qualités requises pour aider les autres bien qu’ils ne soient pas managers. Cette nouvelle catégorie de collaborateurs-promoteurs pourrait bien accompagner les transformations managériales en cours dans l’entreprise.


Entreprise en temps de crise : qu’attendre du modèle de l’entreprise libérée ?

Avec la crise de la Covid 19, les médias s’intéressent de près à un modèle d’entreprise qui semble mieux résister à cette période incertaine : l’entreprise libérée. En 2012, l’ouvrage d’Isaac Getz et de Brian M.Corney “ Liberté et Cie : quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises” a conduit les auteurs à théoriser le concept. Prises d’initiatives des salariés versus tâches imposées, primeur de la confiance et de la reconnaissance sur le contrôle et la méfiance : les valeurs de l’entreprise libérée assurent de placer le bien-être au travail au cœur du management. En temps de crise, ce modèle est-il au rendez-vous de ses promesses ? 

Entreprise libérée : bien plus qu’un modèle, un état d’esprit 

Agile et flexible, tels pourraient être les maîtres mots pour dessiner les contours de l’entreprise libérée. Les salariés y fixent leurs propres objectifs, leur propre salaire mais aussi leur mode d’organisation. Chacun peut ainsi entreprendre son activité comme bon lui semble, sans obtenir l’aval d’un manager.

En ce sens, décrire l’entreprise libérée comme un seul et unique modèle ne fonctionne pas. Il s’agit davantage d’une essence, d’un état d’esprit voire d’une philosophie de vie qui peut varier d’une organisation à l’autre même si un socle de valeurs communes existent dans chacune de ces entreprises. Le bannissement de la hiérarchie, la prise de décision en commun et l’importance de la transparence y sont incontournables. 

Chaque membre de l’entreprise a ainsi accès aux informations financières et à une certaine pédagogie quant à leur compréhension. Le dirigeant de l’entreprise dite libérée s’emploie à expliquer la gestion budgétaire et les choix de restriction si toutefois elles s’imposent. Les chiffres ne doivent en aucun cas être tabous. Parallèlement, chaque membre intègre sa responsabilité dans le maintien à flot de l’entreprise, un rôle individuel à jouer dans le dessein collectif. 

Un article de Welcome To The Jungle relate les témoignages d’entreprises libérées à l’heure  de la Covid 19. Si ces dernières n’ont pas échappé à la pression d’un contexte inédit, elles étaient déjà habituées au télétravail et à une certaine flexibilité en termes d’horaires. Les nouveaux risques psychosociaux associés au confinement n’ont ainsi pas épargné les entreprises libérées. Savoir plus tôt qu’une vague de licenciements se prépare reste violent même si ce type de structure plus “souple” intègre davantage la résilience et l’adaptabilité à son mode de fonctionnement.

‘’Avant l’entreprise libérée, il est question de libération de l’entreprise. Selon Isaac Getz, “ une autre façon de créer la motivation, ou plutôt de l’auto-motivation, c’est d’agir sur l’environnement plutôt que sur les personnes”’’

Vers la généralisation de l’entreprise libérée ? 

Avant l’entreprise libérée, il est question de libération de l’entreprise. Selon Isaac Getz, “ une autre façon de créer la motivation, ou plutôt de l’auto-motivation, c’est d’agir sur l’environnement plutôt que sur les personnes”. Dans un cadre où l’autorégulation et la responsabilité de chacun priment, le bien-être est forcément renforcé de même que la performance. L’environnement extérieur étant moins contraignant, les collaborateurs sont donc plus à même de faire ressortir leur côté créatif. Les salariés libérés de la contrainte d’un management par le contrôle seraient plus ambitieux et entreprenants. Est-ce à dire que leur travail rejoint leur quête de sens ? Se sentent-ils davantage engagés par leur capacité de décider au même titre que tous leurs collègues ? 

Décider requiert de se positionner individuellement dans une logique collective, un poids que tout à chacun, même avec la meilleure volonté au monde, n’est peut-être pas prêt à assumer. L’exercice du pouvoir, aussi commun qu’il puisse être dans les entreprises libérées, interroge le rôle fondamental du manager ainsi que la présence d’une structure qui permette à chaque partie prenante de trouver des repères. Qui dit structure ne dit pas nécessairement rigidité. 

Au-delà de nouvelles caractéristiques de gouvernance d’entreprise, le véritable sujet réside avant tout dans la manière dont est exercé le pouvoir. La philosophie de l’entreprise libérée a bien mis le doigt sur ce qui va à l’encontre des standards de la Qualité de Vie au Travail comme un mode de management vertical basé sur une multitude d’exécutants et quelques décisionnaires. Toutefois, elle n’est pas une solution miracle où le collectif crée d’office une nouvelle norme de bien-être pour tous. 

Réinventer l’organisation n’oriente pas de fait l’entreprise vers un management collectif. La première étape consiste avant tout à savoir ce qui doit primer pour  libérer le plein potentiel de l’Humain en entreprise.


Manager : comment faire face au burn-out d’un membre de votre équipe ?

Parmi les risques psychosociaux, le burn out questionne autant qu’il effraie. Son absence de définition mais aussi de reconnaissance officielle en fait un mal bien difficile à cerner et à traiter. Un million de salariés serait aujourd’hui en burn out “sévère” et 56% des managers présenteraient une détresse psychologique, la crise sanitaire exacerbe davantage l’épuisement professionnel, la perte de motivation et le désengagement des salariés. Personne n’est donc épargné. Dans un premier temps, accepter que vous, votre n+1 ou un membre de votre équipe puisse être concerné est déjà une victoire pour orienter vos actions. 

Reconnaître le burn out : mode d’emploi   

L’épuisement physique, émotionnel ou mental en lien avec la sphère professionnelle caractérise le burn-out. Avant d’en arriver à une forme sévère, le salarié peut passer par un état de mal-être plus passif qu’il est facile de mettre sur le compte de la fatigue et d’une baisse de moral passagère, donc plus difficile à détecter. D’autres salariés démontreront au contraire une certaine agressivité, une remise en cause des règles. 

Pour y voir plus clair, le Harvard Business Review a tenté de présenter les différents indicateurs du burn out, des plus internalisés aux plus externalisés : 

  • Le burn out passif

Certains signaux difficilement détectables laisseraient penser à une sorte de burn out latent : les ressentis de ne plus être à la hauteur du travail demandé et un sentiment récurrent de tristesse. Dans ce contexte, le salarié peut ne plus voir la difficulté à réaliser certaines tâches  dites normales sans pour autant parvenir à l’exprimer.. En d’autres termes, un biais d’ordre personnel s’instaure : “je ne suis plus capable de faire cela (et c’est de ma faute)”. Très rapidement, une sorte de fatalité s’instaure, un “c’est comme ça” insidieux. Cette forme passive de burn out est rarement perceptible pour le manager. 

Le burn out passif comprend aussi des comportements plus révoltés. Certains salariés peuvent revoir d’eux-mêmes leurs objectifs de performance à la baisse, repousser des deadlines, tenir des propos cyniques qu’on ne leur connaissait pas ou au contraire, se terrer dans le mutisme, etc. Plus facilement détectables, ces signaux peuvent toutefois rester en l’état ou, au pire, faire l’objet de sanctions là où le mal-être est réellement présent. 

  • Le burn out actif

Tout comme les formes de burn out passives décrites plus haut, les burn out actifs intègrent des comportements davantage visibles et destructeurs sans toutefois qu’on les identifie comme liés à un mal-être au travail. 

Certains salariés pourtant attachés à un mode de vie sain commencent à abandonner leurs séances de sport hebdomadaires et leurs hobbies. Certaines nouvelles addictions apparaissent. Les absences au travail augmentent. 

Des profils pourtant diplomates et patients commencent à tenir des propos déplacés voire injurieux, affichant clairement mécontentement et ennui. Enfin, certains salariés peuvent littéralement perdre le contrôle d’eux-mêmes. C’est malheureusement à ce stade avancé que le manager identifie le burn out

Aller plus loin : Crise COVID, comment manager le stress au travail et anticiper les RPS ?

« Un million de salariés serait aujourd’hui en burn out “sévère” et 56% des managers présenteraient une détresse psychologique. »

Prévenir le burn out

S’il est encore bien difficile de dessiner les contours du burn out, l’entreprise a pour mission principale de protéger ses salariés par le biais de la prévention des risques psychosociaux apparaissant dans un Document Unique. 

Dans ce contexte de crise qui exacerbe les tensions, il est temps de s’attaquer à plusieurs points : 

  • le mode de management ; 
  • la prévention par une écoute active des collaborateurs

Il est aujourd’hui plus facile de faire le procès de certains modes de management et de tenter de nouvelles approches centrées sur l’Humain. Le rôle essentiel de la prévention est encore trop mal connu et mal réparti dans l’entreprise. Qui doit s’en occuper ? Incombant souvent aux services RH, le relais n’est pas forcément bien transmis aux responsables qui doivent eux-mêmes s’assurer que les managers jouent le jeu. 

La prévention des risques psychosociaux, burn out en tête, doit être transverse à l’entreprise notamment pour casser la chaîne de transmission. Les premiers symptômes de mal-être mènent souvent à des nouveaux comportements, comportements qui débouchent sur un mutisme ou, au contraire, la naissance d’une révolte, etc. 

Les questionnaires annuels transmis aux salariés ne peuvent pas couvrir ce type de risques. Tout au mieux, ils permettront de détecter les cas du burn out déjà bien avancés. Or, il s’agit d’agir en amont. D’écouter mais aussi de lire ce qui apparaît déjà comme anormal, non pas par un ressenti subjectif mais au fil de l’analyse des ressentis sur les semaines voire les mois écoulés. 

La gestion du burn out dans une équipe questionne aussi notre rapport à l’immédiateté et au temps, deux concepts inhérents à la productivité. Cela nécessitera toutefois de repenser l’organisation et d’instiller une culture d’entreprise qui allie l’Humain et l’Economie. 


Stimuler l’optimisme au travail en période de crise

La crise sanitaire qui sévit depuis bientôt un an a progressivement eu raison du moral de chacun. Pourtant, une disposition psychologique positive est aussi la clé pour garder le cap et la confiance, autant sur le plan personnel que professionnel. Moteur d’engagement et de productivité, l’optimisme au travail est un élément indispensable au bien-être des salariés, particulièrement à cette période.

L’optimisme au travail, moteur de bien-être

En 1992, les chercheurs Scheier et Carver définissent l’optimisme comme “une ressource personnelle utile, interne, caractérisée par une perspective positive sur l’avenir”.  En 2010,  les scientifiques mettent en lumière la corrélation positive entre l’optimisme et l’amélioration de la santé physique mais également, son influence sur nos interactions sociales et notre faculté d’adaptation. 

Le lieu de travail peut être un lieu particulièrement difficile pour de nombreux employés. Les relations interpersonnelles, le climat social global actuel et les exigences du travail peuvent créer des situations tendues et décourageantes pour les collaborateurs. Dans ce contexte, l’optimisme au travail peut affecter les employés de façon constructive, en leur donnant les ressources psychologiques pour travailler dans une atmosphère positive. L’optimisme de certains salariés leur permet de faire tampon et de résister à la potentielle négativité rencontrée au travail et ainsi agir sur la QVTAlors que le marché du bien-être atteint les 43 milliards de dollars à l’échelle mondiale chaque année, il est utile de se pencher sur ce trait de personnalité que de nombreux employés possèdent déjà ou sont en capacité de développer. Les travaux de Smith, Pope, Rhodewalt et Poulton (1989) sur l’optimisme au travail montrent une meilleure adaptation aux situations difficiles lorsque les employés font face au problème et non dans les stratégies d’évitement. Il s’agit donc d’une approche plutôt constructive et fructueuse dans un contexte d’entreprise. 

‘’L’optimisme et la confiance en soi sont liés et bien souvent, apprendre à se faire confiance, c’est aussi faire confiance aux autres.’’

Optimisme, engagement et performance

Depuis des décennies, les chercheurs s’intéressent au concept de l’optimisme au travail et dans la vie de tous les jours. Helen Keller, conférencière, auteure et militante américaine, affirme que l’optimisme est “la foi qui mène à réussite”. Un concept aussi défini comme une attente d’événements positifs dans le futur et la tendance à s’attendre au meilleur résultat possible. Dans les écrits sur la psychologie, l’optimisme relève du  capital psychologique aux côtés de l’espoir, l’auto-efficacité et la résilience. En 2007, Luthans explique que les quatre composantes de ce capital sont liées de façon positive à la performance et à la satisfaction au travail. Elles améliorent l’adaptabilité, la proactivité et la performance globale des employés.

L’optimisme au travail présente l’avantage d’améliorer les attitudes professionnelles. Les collaborateurs qui en sont doués paraissent plus aptes à gérer les facteurs de stress sur le lieu du travail. L’optimisme est donc un puissant moteur d’engagement et de performance. Il peut renforcer la capacité d’une personne à faire face aux exigences du travail et l’aider à accomplir ses objectifs avec plus de facilité. De plus, les personnes qui disposent de cette ressource psychologique ont tendance à présenter en parallèle d’autres ressources psychologiques positives, comme l’estime de soi, l’efficacité personnelle et une plus grande maîtrise des tâches. En conclusion, les collaborateurs optimistes sont plus performants.

Comment stimuler l’optimisme au travail ?

Mais tout le monde n’est pas égal face à l’optimisme. Nous ne faisons pas tous naturellement preuve d’optimisme, pour de multiples raisons liées à notre  caractère ou vécu personnel. Cela dit, il y a fort à parier que des personnes pessimistes présentent aussi un certain déficit en termes de ressources internes positives. Moins de confiance en soi et en les autres notamment. Voici donc quelques pistes pour cultiver l’optimisme au travail.

Faire confiance à ses coéquipiers et s’encourager 

Le besoin de savoir que l’on va dans la bonne direction est primordial pour travailler sereinement. L’optimisme et la confiance en soi sont liés et bien souvent, apprendre à se faire confiance, c’est aussi faire confiance aux autres. Pour cultiver l’optimisme au travail, des gestes simples comme les encouragements envers ses collaborateurs de façon régulière sont importants. Souligner les succès de chacun booste l’estime de soi et donne le sentiment d’avancer dans la bonne direction.

Des managers champions de l’optimisme au travail

Et si au lieu de souligner les conséquences négatives des échecs, on pointait du doigt les apprentissages à tirer de ces situations ? Comme tous les comportements positifs, l’optimisme se cultive et surtout, il est contagieux. Un dirigeant confiant en l’avenir et  enthousiaste saura inspirer ses collaborateurs et leur donner l’énergie d’avancer. En tant que manager, il est important de prendre régulièrement le pouls de ses collaborateurs, d’autant plus dans une période  où ils peuvent se sentir isolés pas la distanciation sociale imposée. Rassurer régulièrement les équipes et les aider à se projeter dans l’avenir est essentiel. La crise que nous vivons crée l’opportunité d’agir autrement, de faire mieux, durablement. L’optimisme source de rebond ?


Plateforme d’engagement collaborateur : pourquoi l’adopter ?

Une récente étude Gallup estime le coût du désengagement à près de 100 milliards par an. Un français sur cinq s’estime franchement désengagé. Source de performance, l’engagement des collaborateurs est une préoccupation grandissante des entreprises. C’est aussi pour le collaborateur le reflet d’un épanouissement professionnel. Loin d’être automatique, l’engagement se construit et se partage. Pourtant, il est parfois difficile d’en définir précisément les leviers.

Une plateforme d’engagement peut alors venir outiller cette démarche particulièrement mise à mal avec l’arrivée massive du télétravail.

Quel est le lien entre performance et engagement ?

Gallup a démontré l’impact significatif de la motivation active des collaborateurs sur des indicateurs de performance tels que :

  • La satisfaction-client (+10%),
  • La productivité (+17%),
  • Le chiffre d’affaires (+20%),
  • La rentabilité (+21%)

Un meilleur engagement implique également une baisse :

  • Du taux de roulement du personnel (-24%),
  • De l’absentéisme (-41%),
  • Des accidents du travail (-70%)

‘’Les plateformes d’engagement permettent d’aborder l’engagement dans sa globalité et d’interroger le ressenti des collaborateurs.’’

Comment mesurer l’engagement des collaborateurs ?

Pour mesurer l’engagement collaborateur, les entreprises disposent de plusieurs moyens,

du plus classique questionnaire, en passant par le workshop sur la raison d’être de l’organisation (valeurs, mission et vision), aux outils numériques telles que les plateformes d’engagement collaborateur. Pourquoi privilégier une plateforme d’engagement ?

Les plateformes d’engagement permettent d’aborder l’engagement dans sa globalité et d’interroger le ressenti des collaborateurs sur les sujets tels que :

  • La satisfaction au travail,
  • Le sens,
  • La reconnaissance,
  • La fierté d’appartenance à l’entreprise,
  • L’alignement avec les valeurs,
  • La projection au cœur de l’organisation

L’objectif est simple, obtenir à travers les ressentis des salariés, mais aussi des managers, une vision globale de l’état de satisfaction et de bien-être au travail des équipes et surtout de pouvoir agir à bon escient.

Autrement dit, l’Humain et son fonctionnement sont au cœur d’une plateforme d’engagement collaborateur. En quantifiant ce qui peut paraître inquantifiable, une plateforme d’engagement permet de poser un diagnostic. Après la collecte et la mesure doit venir le temps des actions. C’est justement sur ce terrain très précis que les ressources humaines sont attendues : “mettre en place des conditions de travail qui maximisent le niveau d’engagement et de compétences des employés”. Autrement dit, aider les collaborateurs à mieux s’investir pour donner du sens à ce qu’ils font au quotidien.

Améliorer l’engagement : la clé de voûte de la plateforme

Comment transformer cette mine d’informations en axes d’optimisation ?

Si les managers sont les plus habilités à décrypter ce qui ressort des ressentis des collaborateurs, ce sont avant tout ces derniers, en première ligne, qui donnent des pistes d’amélioration. Plus les salariés se sentent investis, plus ils auront tendance à participer activement à la recherche de solutions.

Il s’agira ensuite de suivre l’évolution de la mise en place des mesures retenues pour faire en sorte que le pacte collaborateurs/entreprise entre dans un cercle vertueux pérenne. Agissant pleinement sur la performance sociale de l’entreprise, ce nouveau type d’évaluation du bien-être au travail contribue à renforcer la performance globale de l’organisation !


Comment mesurer la performance sociale d’une entreprise ?

Peut-on calculer le bien-être au travail ou, au contraire, un niveau de stress ? C’est tout l’enjeu de mesure de la performance sociale d’une entreprise. A l’instar des indicateurs de performance économique, les éléments quantitatifs et qualitatifs intégrant ce volet d’efficience indiquent non seulement le climat social d’une organisation mais aussi l’impact des mesures prises sur la performance globale de l’entreprise. Zoom sur les principaux indicateurs de mesure de la performance sociale ! 

Les indicateurs qualitatifs de la performance sociale : la mesure des ressentis

La mesure de la performance sociale d’une entreprise induit de s’intéresser à l’une des principales caractéristiques de l’être humain : le ressenti. Mesure complexe s’il en est, s’attaquer au champ des émotions requiert une part non négligeable de subjectivité. 

De nouveaux outils, élaborés en partenariat avec le corps scientifique, permettent aujourd’hui de relever ce défi en mettant à disposition des organisations une méthode d’écoute active des collaborateurs. 

Si chaque expérience collaborateur peut sembler unique, il est toutefois possible d’objectiver le subjectif. Au travers de la mesure des ressentis de chacun des membres d’une organisation apparaît une évaluation commune du climat social régnant dans l’entreprise. 

La collecte et l’analyse des ressentis des collaborateurs passent par l’utilisation de questionnaires multiples :  baromètres de l’humeur, sondages ad hoc liés à un événement spécifique ou encore, la captation du ressenti en continu pour améliorer durablement la Qualité de Vie au Travail.

‘’ 70% des ETI ont aujourd’hui engagé une mue digitale, contre 53% des PME et 33% des TPE ’’

Les indicateurs quantitatifs de la performance sociale : l’analytique RH

D’autres éléments entrent en compte dans la mesure de la performance sociale de l’entreprise. Quels sont les indicateurs quantitatifs à intégrer à son tableau de bord RH ?

Les indicateurs RH à suivre :

  • Indicateurs socio-démographiques : nombre de salariés, âge moyen, ratio hommes/femme, diversité, ancienneté ;
  • Indicateurs de structure : la répartition des CDD/CDI et prestataires ponctuels ainsi que de la présence de stagiaires et d’alternants ;
  • Indicateur de recrutement et rétention : taux d’embauche, taux de roulement, départs volontaires et involontaires, taux d’absentéisme ;
  • Indicateurs de formation et développement : nombre de collaborateurs ayant effectué une formation sur la période étudiée et volume d’heures

Si ces derniers éléments chiffrés sont plus couramment intégrés aux KPI RH, ils n’apportent qu’une partie de la mesure du capital humain. C’est bien la combinaison d’éléments purement statistiques avec la prise en compte des ressentis des salariés qui permet de mieux comprendre et d’agir en continu sur l’amélioration de la performance globale de l’organisation. Qu’il s’agisse de la productivité des collaborateurs, de leur engagement dans l’entreprise, l’Humain est au centre névralgique de l’entreprise. Charge à lui d’infléchir les courbes.

Ce sujet vous a intéressé ? Découvrez notre article : Facteurs humains et performance, vers une nouvelle ère du management 


Télétravail : 3 clés pour manager à distance

La crise sanitaire a précipité la France dans le télétravail. 4% des salariés avaient la possibilité de télétravailler avant le premier confinement, ils sont désormais 88% à demander cette liberté de choix dans leur mode de travail quotidien (Etude Cisco 2020- Les Collaborateurs de demain). Un pas de géant à faire pour les entreprises et en particulier pour les managers dits de proximité. Comment les aider dans cette nouvelle pratique – à distance ? Trois leviers essentiels pour réussir à manager à distance : le sens, la confiance et l’écoute.

 

Donner du sens pour réengager autour du projet d’entreprise

Avec le travail à distance, que reste-t-il du projet d’entreprise, cette idée forte qui anime les travailleurs autour d’un but commun ? 

Le télétravail bouscule le déroulement normal des projets,  habituellement animés à travers l’interaction sociale dans un cadre pensé pour cela : le bureau. Les outils de communication interne, emails, messageries instantanées et visio, jouent un rôle important mais ne remplacent pas la relation humaine. Le fait de pouvoir communiquer de manière continue côtoie parfois même une extrême solitude.  80% de la communication est non verbale ! Expressions du visage, attitude, gestuelle, l’écran lisse les émotions.  

Si évoluer dans un cadre de travail défini ne satisfait plus les collaborateurs, l’épreuve de la distance managériale crée dans le même temps un sentiment d’isolement. Au travail, nous avons une situation, un sentiment d’appartenance au groupe et à l’entreprise. Bien des collaborateurs peuvent ainsi se demander : quelle est ma place maintenant que je télétravaille ? 

Voir aussi : stratégie de transformation : tous touchés, tous acteurs

Le sens est en question, tant dans l’esprit des salariés que des managers. Cette quête souvent évoquée comme individuelle doit aussi percer la carapace du collectif pour transcender l’entreprise.

Comment faire ? Voici quelques pistes :

  • Communiquez régulièrement pour informer et rassurer ;
  • Redéfinissez l’objectif ensemble ;
  • Interrogez les salariés sur leurs aspirations individuelles mais aussi collectives ;
  • Impliquez les salariés dans le projet de l’entreprise, ils sont les plus proches du terrain et donc les mieux placés pour apporter des solutions

Passer du management par le contrôle au management par la confiance

La confiance a toujours été un sujet de management majeur.  Un sujet fragile. Baisse de motivation, incompréhension, désengagement, absentéisme … Tous ces maux étaient déjà là avant la crise. Comment instaurer un nouveau contrat de confiance, à distance ?

En France, le monopole du présentiel nous a laissé penser que l’efficacité était moindre en distanciel. Une confiance avant tout visuelle, comme si le simple fait de partager un bureau pouvait tout régler. Pourtant, 63% des salariés français (et 72% au niveau mondial) se disent plus productifs grâce au télétravail (étude de Lenovo). 

S’agit-il uniquement de s’assurer que le travail soit fait ou bien fait ?  La distance ne change rien : la confiance s’acquiert, elle ne s’impose pas.

Quelques propositions pour réfléchir avec vos collaborateurs sur un nouveau contrat de confiance : 

  • Organisez un workshop sur le sujet ;
  • Réunissez les idées, les contradictions ;
  • Demandez à chaque membre de l’équipe de travailler, en binôme par exemple, sur des propositions concrètes pour vivre la confiance pleinement en présentiel et à distance ;
  • Réorganisez les méthodes de travail autour de ces nouvelles propositions ;
  • Testez, itérez … innovez !

‘’Les clés d’un management à distance réussi sont : le sens, la confiance et l’écoute.’’

Écouter vraiment

A travers les deux premières clés évoquées se dessine sans doute la plus importante : l’écoute

Là où les préoccupations économiques ont longtemps régné, il paraît inconcevable d’ignorer la part du ressenti individuel dans le dessein collectif. 

Une écoute empathique et bienveillante pour libérer la parole et mieux comprendre les leviers d’engagement des collaborateurs nécessaires à la transformation de l’organisation

En d’autres termes, il ne s’agit plus seulement de demander à un salarié comment il va mais d’aller plus loin en fonction de sa réponse. Comment ? 

  • Captez les ressentis de vos collaborateurs régulièrement et de manière anonymisée ;
  • Cherchez à comprendre les freins et les besoins ;
  • Proposez aux collaborateurs de soumettre leurs idées pour faire évoluer leurs tâches, l’organisation de l’équipe, les méthodes de travail, etc. 
  • Mettez en place des plans d’actions partagés et mesurez leur efficacité ! 

Article connexe : Facteurs humains et performance, vers une nouvelle ère du management ? 


Facteurs humains et performance, vers une nouvelle ère du management ?

Dans cette immense tour de contrôle qu’est l’entreprise, les indicateurs économiques et financiers occupent tous les esprits lorsque les voyants passent au rouge. Or, la crise touche aujourd’hui l’humain et ramène des termes longtemps refoulés, émotions et ressentis en tête, alors que l’entreprise ne dispose justement d’aucuns indicateurs pour les suivre. Les facteurs humains signent l’avènement d’une nouvelle ère du management !

 

Les Facteurs Humains : de quoi parle-t-on ?

Évoquer les facteurs humains, c’est d’abord plonger dans des univers apparemment éloignés du monde de l’entreprise traditionnelle : l’aérospatial, l’aviation militaire puis civile. Ici plus qu’ailleurs, l’anticipation des réactions humaines face à des situations imprévues voire dangereuses fait partie intégrante du management.

En appréhendant les facteurs humains dans leur pratique, ces industries ont appris à gérer l’impact des émotions et des ressentis de l’Homme, conscients ou inconscients, sur son environnement. Elles ont non seulement pu innover dans leurs postures managériales mais aussi minimiser les risques que pouvaient faire peser les facteurs humains sur la performance collective.

 

Les Facteurs Humains au cœur de la performance

Intégrer les facteurs humains en entreprise, c’est s’intéresser de manière pérenne aux relations entre les collaborateurs et leur environnement de travail, se concentrer sur l’amélioration de l’efficacité, de la satisfaction au travail, de la créativité et donc plus globalement de la performance. Crise ou non, considérer les facteurs humains c’est tenir compte de l’Homme dans sa globalité, allier l’émotionnel au fonctionnel.

Voir que quelque chose ne tourne pas rond chez les salariés ne consiste pas seulement à jeter un coup d’œil à la pile d’arrêts de travail qui s’entasse. Demander ce qui ne va pas et essayer d’en déterminer les causes, comme un médecin le ferait pour poser son diagnostic, résonne économiquement et socialement.

Economiquement tout d’abord. Prendre en compte les facteurs humains, c’est pouvoir garantir l’engagement des collaborateurs et donc la performance de l’entreprise. Pour se sentir engagés, ils doivent être alignés avec la raison d’être de l’entreprise. Inclure les salariés dans le projet de l’entreprise, c’est les rendre acteurs et co-responsables. Ce sont eux les mieux placés pour faire bouger les lignes !

Socialement, ensuite. S’assurer du bien-être des salariés peut bien évidemment prévenir les risques psycho-sociaux, en particulier dans cette période anxiogène où s’ajoute pour certains un télétravail mal vécu. Capter les ressentis des collaborateurs, c’est aussi comprendre leurs besoins pour leur permettre de réaliser à bien leur mission.

Rien ne s’oppose entre économie et social. Au contraire, une symbiose s’opère. Un cercle vertueux s’amorce.

‘’ Une étude réalisée en 2010 par l’institut national de recherche et de sécurité évaluait entre 1,9 et 3 milliards d’euros le coût social du stress au travail en France. ’’

Management : un avant et un après COVID-19 ?

La crise n’est pas finie mais nous pouvons d’ores et déjà en tirer un premier enseignement : l’expérience d’un collaborateur est indissociable de la performance d’une équipe. Si ses attentes ne sont pas comprises à travers la mesure effective de ses ressentis, c’est toute l’entreprise qui y perd.

Il faut aller bien plus loin que la mesure de la productivité sous un prisme purement financier. Osons mesurer les ressentis des collaborateurs pour agir collectivement. L’opérationnel et le bien-être au travail marchent main dans la main : ils sont la clé de voûte de la performance d’une équipe.

Le manager a un rôle crucial à jouer dans ce changement de paradigme. Prendre le pouls de son équipe et comprendre l’état d’esprit des membres qui la compose est un prérequis à l’amélioration de la performance.

La crise que nous traversons accélère la transformation du management avec la prise de conscience de l’interdépendance entre ressenti individuel et performance collective. Dès aujourd’hui, faisons du facteur humain, un facteur clé de succès pour l’entreprise.


Crise Covid : réussir le management à distance

Convaincue que “performance économique et sociale ne s’opposent pas dans l’entreprise” Myriam El Khomri plaide pour une transition forte en matière de management. Dans un monde profondément secoué par la crise du Covid 19, l’ancienne ministre du Travail nous livre des pistes pour créer un nouveau contrat moral avec ses collaborateurs.

Une grande majorité des salariés français travaillent toujours depuis chez eux. Comment les managers gèrent-ils le télétravail ? 

Myriam El Khomry : On se concentre davantage aujourd’hui sur les premières conséquences du télétravail, comme le temps de trajet réduit et l’équilibre vie privée/pro, moins sur le séisme que cela engendre sur la vie de l’entreprise. On est pourtant face à un changement de paradigme managérial.. 

Un blues managérial ne date pas d’hier mais, avec le télétravail massif, il a pris une toute autre dimension. Les règles ont changé brutalement. On est passé en très peu de temps du contrôle par la présence à l’évaluation du travail effectif, qu’on peut appeler le “management du delivery”. Tout un lot de questions est apparu : comment évaluer la charge de travail ? Pour ce faire, quels indicateurs mettre avec des indicateurs précis ?

Face à cette nouvelle donne, les entreprises réagissent différemment. Certaines s’emparent de ce qui se passe comme d’un levier pour opérer un changement à 360° de leur organisation, d’autres hésitent encore. 

C’est un vrai défi pour chacune d’elle et cela dépasse largement le sujet du télétravail. On parle ici de la capacité à travailler ensemble pour répondre aux attentes des salariés et soulager les encadrants intermédiaires. Pour analyser l’impact du télétravail, il faut définir les indicateurs clés pour l’entreprise : l’impact sur la productivité, la coordination de projets, la satisfaction client, les gains, les risques,… 

Télétravail ou non, il faut absolument que tout le monde soit mobilisé pour comprendre ce qui est en jeu et comment maintenir le cap. On a donc besoin d’accompagner les managers dans le pilotage, pour évaluer et ajuster en continu. 

Télétravail : effet de mode ou véritable enjeu stratégique pour l’entreprise ? 

MEK : Le télétravail ne peut s’inscrire que dans une réflexion globale de l’entreprise autour de l’organisation du travail. On sait qu’il ne sera plus possible de maintenir des schémas type “réunionite aiguë” et donc ne pas reproduire en télétravail les mêmes écueils que pour le travail sur site.

Pendant la crise, le télétravail s’est imposé 5 jours/5 de manière brutale et souvent dans des conditions peu favorables avec notamment l’école à la maison. Les nouvelles recrues et les profils les plus juniors ont particulièrement souffert de l’isolement, coupés de la dimension sociale et apprenante de l’entreprise. Les managers ont également dû composer dans ce contexte inédit pour maintenir le lien avec leurs équipes et rester particulièrement vigilants aux signaux faibles. La confiance est alors apparue très tôt comme l’un des enjeux du télétravail.

On le perçoit nettement dans l’étude menée conjointement avec l’Ifop et Wittyfit juste avant le déconfinement sur les accompagnements attendus par les collaborateurs de la part de leur N+1. Ils attendent de la reconnaissance et expriment clairement leur besoin de confiance. Une précédente étude de l’IFOP réalisée à l’échelle européenne montrait déjà un réel déficit de reconnaissance chez les actifs français par rapport à leurs homologues allemands ou britanniques. Il ne faut pas négliger ces dimensions psychologiques.

Après plusieurs mois, le virus est toujours là … Ce qui était temporaire, s’installe. Le télétravail s’organise et impacte durablement notre rapport au travail et au management.

Il s’agit de renforcer cette confiance mutuelle, il ne s’agit pas juste de savoir si on télétravaille ou non. On doit dépasser le contrôle par la présence physique et s’intéresser davantage à l’engagement des collaborateurs. Puis vient la question des résultats ! Seule la mise en place d’indicateurs pour mesurer l’efficacité individuelle et collective permettra d’avancer ensemble. 

‘’On doit dépasser le contrôle par la présence physique et s’intéresser davantage à l’engagement des collaborateurs.’’

Avant le confinement, 52% des salariés interrogés estimaient que le bien-être au travail représentait un réel enjeu pour l’entreprise contre plus de 80% juste avant le déconfinement selon l’étude menée avec Ifop. Est-ce selon vous un besoin à pérenniser pour insuffler une culture par la confiance ? 

MEK : Nous traversons une crise sans précédent, qui a remis la vie humaine et la santé au centre de tout. Il est légitime que les collaborateurs placent le bien-être au travail comme prioritaire. Leur message est clair : ils ne veulent plus que ce soit le monde d’avant en pire. On attend non seulement que l’organisation du travail soit différente mais aussi que le contenu change. Les salariés doivent savoir quelle est la stratégie de l’entreprise et quelle est leur place dans cette stratégie. En créant de nouveaux indicateurs, on apporte à chacun des outils pour y répondre. 

Aussi, personne n’est dupe sur la santé économique de certaines entreprises. Nous sommes dans un contexte de crise. Ce qui ressort de cela côté managérial, c’est un certain flou. L’encadrant se retrouve au centre d’injonctions qui peuvent leur paraître contradictoires. D’un côté, il faut chercher des leviers de croissance, de l’autre, s’assurer que les attentes des équipes soient satisfaites en matière de bien-être au travail. 

Il faut démontrer que les performances économique et sociale ne s’opposent pas, bien au contraire. Ce qui coûte aujourd’hui à l’entreprise mais aussi au salarié, c’est le désengagement. On perçoit nettement qu’un absentéisme perlé en année N se transforme en plus longs arrêts de travail en N+2. L’écoute attentive des signaux faibles grâce à la mise en place et au suivi de nouveaux indicateurs, comme le propose Wittyfit, sont clés non seulement pour éclairer les managers de proximité mais aussi pour les équipes. Dans un second temps, il s’agit de piloter les indicateurs et ensuite d’ajuster chaque fois que c’est nécessaire. 

C’est aujourd’hui le seul moyen pour renforcer le contrat moral et réaffirmer que l’on peut réussir collectivement. 

Pourquoi ce partenariat avec Wittyfit ? 

MEK : Ce qui nous a plu chez Wittyfit, c’est qu’il s’agit d’une plateforme collaborative qui donne la parole aux collaborateurs et qui permet de recueillir leur perception. C’est un outil qui aide les managers dans leur pratique au quotidien. On voit bien que dans la crise que nous vivons, la capacité à gérer les changements devient une caractéristique extrêmement importante pour diriger une organisation. Wittyfit permet d’avoir ces fameux indicateurs qualitatifs pour détecter les signaux faibles et ainsi être plus réactifs pour les ajuster. C’est essentiel pour orchestrer et mesurer le changement.