Interview Henri Lachmann : les managers sont les premiers acteurs de santé et de la QVT en entreprise

Henri Lachmann est une personnalité connue et respectée du monde de l’entreprise française. Président de Schneider Electric de 1999 à 2012, il exerce de nombreux autres mandats sociaux. Très actif dans des domaines comme la revalorisation de la formation professionnelle, coauteur en 2010 avec Muriel Pénicaud et Christian Larose d’un rapport remis à François Fillon sur le bien-être et l’efficacité au travail, il donne aujourd’hui régulièrement des conférences sur ce sujet, la RSE et la QVT.

Vous avez remis en février 2010 un rapport à François Fillon sur le bien-être et la santé au travail, dans lequel figurent 10 propositions. Les lignes ont-elles bougé depuis ?

Ce travail nous a été demandé alors qu’on s’inquiétait des risques psychosociaux ayant conduit à des suicides dans un certain nombre d’entreprises. Nous avons voulu avoir une démarche positive en ne parlant pas de risques psychosociaux, mais plutôt de bien-être au travail. C’est dans le sens d’un meilleur bien-être au travail que vont nos propositions dans ce rapport. Nous sommes partis du postulat qu’il existe une vraie communauté d’intérêts entre bien-être au travail et efficacité économique, et qu’il y a donc là une occasion de réconcilier le capital et le travail. L’idée que nous voulions promouvoir est que le bien-être est un élément fondamental de la performance économique.

En tant que Président de Schneider Electric de 1999 à 2012, avez-vous pu vérifier et mettre en pratique cette conviction ?

Nous avons, quand je me trouvais chez Schneider Electric, créé le baromètre « Planète société » dans lequel figurent un certain nombre de critères RSE, dont bien entendu le bien-être. Ce baromètre de 13 critères est publié tous les trimestres et vérifié par les commissaires aux comptes, et cette publication intervient en même temps que celle du chiffre d’affaires et des résultats exclusivement économiques. Une partie de la rémunération variable des dirigeants de Schneider Electric (20%) est indexée sur la progression et l’amélioration de ce baromètre.

Ce principe de rémunération variable faisait partie des propositions soumises dans le rapport ?

De façon un peu plus large, nous avions dit que, la mesure induisant les comportements, il faut mesurer d’une façon ou d’une autre le bien-être au travail. L’important n’est pas la valeur absolue, mais l’évolution, la progression. Et nous suggérions en effet qu’une partie de la rémunération variable des dirigeants soit basée sur cette progression.

Vos recommandations ont-elles trouvé un écho dans les entreprises ?

Je le crois, car de plus en plus d’entreprises se préoccupent du bien-être au travail de leurs salariés. Je m’en rends compte notamment lors des conférences que je tiens depuis cinq ou six ans sur le sujet. Sanofi Montpellier, par exemple, vient de consacrer une semaine à cette question. L’une des idées que je m’efforce de diffuser largement est que le bien-être au travail est moins l’affaire des médecins que des managers. Les risques psychosociaux existent, et heureusement les médecins sont là pour les traiter, mais leur prévention est entre les mains des managers. Ils sont les premiers acteurs de santé de l’entreprise.

Vous parliez dans le rapport de donner aux salariés des moyens de se réaliser dans le travail. Comment traduire cela concrètement ?

Nous avons, dans notre rapport qui se voulait synthétique, soulevé un certain nombre de questions. Il faut aujourd’hui compenser certaines tendances irréversibles par des comportements et des attitudes différentes. À titre d’exemple, je suis convaincu que la digitalisation excessive des entreprises cannibalise les relations humaines. Le digital connecte, mais il isole également. Il faut tenir compte de ces facteurs pour donner plus d’autonomie, d’espaces de respiration et d’initiative aux salariés. Nous avons un taux de chômage de 10 %, ce qui n’était pas le cas il y a vingt ans. Ce changement de contexte est extrêmement important : il faut éviter de rentrer dans une logique où les salariés accepteraient un bien-être dégradé, notamment par un management inapproprié, par peur de perdre leur emploi, leur expertise. Voilà pourquoi le bien-être au travail mérite plus d’attention que jamais.

La nomination de Muriel Pénicaud en tant que ministre du Travail vous paraît-elle bonne pour porter les propositions que vous aviez élaborées avec elle dans ce rapport, et plus globalement le sujet de la QVT ?

Tout d’abord, Muriel Pénicaud connaît le monde de l’entreprise parce qu’elle en vient. Second point positif, elle a activement participé à la construction de notre réflexion dans ce rapport, elle y est donc authentiquement sensible. Néanmoins, il est probable qu’elle aura d’autres priorités dans les trois ou quatre mois à venir. À moins, peut-être, qu’elle n’essaie d’introduire la notion de bien-être au travail dans la nouvelle loi sur le contrat de travail, mais cela, je l’ignore. Ce dont je suis certain, c’est qu’elle a une sensibilité et des convictions sur le sujet, et qu’elle est tout à fait indiquée pour en faire la promotion.

D’après une étude parue en juin 2016, 67% des salariés se disent satisfaits de leur bien-être au travail, ce qui représente 7 points de moins qu’en Allemagne. À peine plus d’un Français sur deux considère que son entreprise agit dans le sens du bien-être au travail. Quels sont les freins, en France, à la progression de la QVT ?

La première chose est qu’il faudrait que les Français aiment leurs entreprises et leur industrie, ce qui n’est pas le cas. À titre d’exemple, l’un des rares succès de l’entreprise en France, c’est le CAC 40. Or celui-ci est constamment vilipendé. On adore dans notre pays les PME, mais on n’aime pas ceux qui réussissent, c’est-à-dire les grandes entreprises et les groupes. Pourtant, très clairement, la plupart des grandes entreprises sont de meilleurs employeurs, de meilleurs contribuables et de meilleurs citoyens que certaines PME et PMI.

Par ailleurs, j’ai une conviction très forte sur le sujet de l’apprentissage. En Allemagne, pays que vous citez, l’apprentissage constitue le premier lien entre la société et ses entreprises. Plus de 50% des jeunes Allemands sont formés en apprentissage, ce qui crée un vrai lien social avec l’entreprise et empêche que se développe une défiance vis-à-vis d’elle.

Vous dites que les salariés français doivent apprendre à aimer leurs entreprises. Celles-ci, de leur côté, ne doivent-elles pas apprendre à aimer davantage leurs salariés ?

Absolument, il y a aussi beaucoup de progrès à faire du côté de l’entreprise. Je suis très surpris par la financiarisation des entreprises et de l’économie. Les seules mesures qui paraissent importantes pour les entreprises sont d’ordre économique, alors qu’il devrait aussi y avoir des mesures sociales, environnementales, sur la QVT, etc. La mesure exclusivement économique et financière est atrophiante et insuffisante.

Cela empêche-t-il de combler le fossé qui semble se creuser entre l’entreprise et les salariés ?

Le fossé entre l’entreprise et les salariés n’est pas aussi grand qu’on veut bien le dire. La plupart des salariés sont plutôt fiers de l’entreprise dans laquelle ils travaillent. C’est en dehors de celle-ci qu’ils deviennent critiques.

Que recommandez-vous pour faire progresser la QVT en France ?

Il est nécessaire de réfléchir tous ensemble sur cette question : l’entreprise pour qui, l’entreprise pour quoi ? Il est temps de redéfinir le rôle de l’entreprise, qui n’est pas un lieu de production de valeur ou de bénéfice exclusivement au profit des actionnaires. Il y a d’autres parties prenantes – les clients, les collaborateurs, les territoires sur lesquels on opère – dont il faut tenir compte. Ces questions sont fondamentales dans la RSE, dont la QVT est une partie intégrante. Et c’est à l’entreprise que revient de prendre l’initiative de cette réflexion.


Interview de Valérie Meimoun-Hayat : Des interactions complexes entre droit du travail, RPS et QVT

Valérie Meimoun-Hayat intervient en tant qu’avocate spécialiste dans tous les domaines du droit social et plus particulièrement en contentieux, relations individuelles et collectives de travail, prévention et gestion des risques psychosociaux. Elle nous livre aujourd’hui son regard sur la relation complexe entre droit du travail, RPS et QVT au sein de l’entreprise.

Quel regard portez-vous, en tant qu’avocate, sur la montée des RPS observée ces dernières années ?

En réalité, ce crescendo a commencé il y a environ dix ans. Ces cinq dernières années ont vu un accroissement vertigineux de la médiatisation des RPS. Le fait d’en avoir fait, dans un premier temps, une obligation de sécurité et de résultat, sur la base de la construction jurisprudentielle de la Cour de cassation (entre 2009 et 2016), le fait d’en avoir fait un élément, non plus seulement du droit du travail, mais également du droit de la sécurité sociale, tout cela a conduit à faire de ce sujet, un pilier des obligations légales de l’employeur et un enjeu majeur de santé publique.

Maintenant les RPS sont-ils véritablement en hausse ? Ou est-ce le fait que l’on en parle davantage ? Est-ce le fait qu’il y ait une pression au travail beaucoup plus importante ? Est-ce la légalisation et la pénalisation du harcèlement moral ? Je pense que tous ces phénomènes sont interdépendants et cumulatifs : il peut être constaté à la fois l’expression d’une souffrance au travail bien réelle, mais aussi une caisse de résonnance particulière en France qui en accroît l’intensité. Mon exercice professionnel depuis 30 ans, d’accompagnement, de prévention, de conseil et de contentieux lié à la relation individuelle et collective de travail, m’a conduit au constat que le droit du travail français, tel qu’il est conçu, est en lui-même générateur de facteurs anxiogènes.

C’est-à-dire ?

L’un des grands principes fondamentaux du droit du travail français est le lien de subordination. Le lien de subordination, c’est le devoir d’obéissance du salarié. En 50 ans le droit du travail français s’est construit autour d’un paradoxe entre le pouvoir et le droit. Schématiquement l’employeur a tous les pouvoirs, et le salarié a tous les droits. D’où, un face à face extrêmement contraignant pour les deux parties. Il y a un dominé et un dominant, un abuseur potentiel et un protégé. Bien malgré lui parce que l’intention était louable de protéger le faible contre le fort, le droit du travail a infantilisé la relation de travail. Créer une relation équilibrée est ainsi beaucoup plus difficile avec les fondamentaux du droit du travail français qu’avec le droit de n’importe lequel de nos voisins européens, et surtout le monde anglo-saxon.

Ce paradoxe entre droit et pouvoir oblige l’employeur à avoir une vision peu encourageante du lien de travail, puisque pour se séparer d’un collaborateur, il doit licencier sur la base d’une faute (disciplinaire ou professionnelle).

La culture managériale à la française reflète cette spécificité : contrairement à la culture anglo-saxonne, c’est une culture de la prise à défaut : pour licencier un salarié, il faut lui trouver des fautes ; pour n’être pas licencié ou être indemnisé, le salarié doit s’exonérer de ses fautes. Comment s’étonner, dès lors, que la relation de travail soit quelque peu anxiogène, avec une dimension paranoïaque ? L’employeur n’a pas d’autre choix que la sévérité immédiate (la tolérance et l’indulgence deviennent une faute de l’employeur qui n’a pas sanctionné assez vite) et le salarié n’a pas d’autre choix que la déresponsabilisation.

Quels sont les apports du droit du travail dans le sens de la prévention des RPS ?

Le droit du travail devient lui-même acteur du cadre qu’il fixe. Les très nombreuses obligations qui pèsent désormais sur l’employeur à ce titre, impliquent une immixtion invasive et une fusion du droit et de la psychologie.

Ainsi, en ce qui concerne les risques psychosociaux, il y a eu une véritable évolution : on se parle davantage, on a fait venir d’autres acteurs – coachs, psychologues, médiateurs, etc.

Mais en subjectivisant la relation de travail, les règles de prévention sont très difficilement applicables : d’une part pour l’employeur, qui doit se doubler d’un psy ; de l’autre pour le salarié, qui doit continuer à obéir et produire, et auquel on explique lorsqu’il ne va pas bien que c’est essentiellement lié à des méthodes managériales systématiquement anxiogènes. Cela dit, tout cet intérêt porté à la question a mis en lumière la nécessité de restauration de la communication dans l’entreprise. Les solutions alternatives pour la résolution de conflit, comme la médiation, la conciliation, l’arbitrage, etc., ont aussi pris leur envol car, dès que l’on doit s’attaquer à des blocages, le ressort psychologique est essentiel.

J’ai également une activité de médiateur dans les conflits individuels et collectifs de travail depuis 15 ans. J’ai pu constater que le droit du travail nuit parfois à la posture de vérité qui est nécessaire, en pratique, à l’assainissement de la relation de travail. En schématisant, l’employeur qui félicite trop un salarié se trouve dans l’impossibilité de le licencier ensuite, et le salarié qui s’exonère trop de ses fautes ne progresse pas. Le droit du travail - mon propos n’est ni polémique ni politique - peut donc être parfois un facteur de blocage, en lui-même.

L’est-il aussi en raison de sa complexité ?

Oui, plus que jamais, parce que la complexification du droit du travail a des conséquences sur le quotidien de l’entreprise. Quand les règles sont trop compliquées, que personne ne les comprend ou les interprète de la même façon, qu’on ajoute des strates sans rien supprimer, le droit du travail devient un fardeau, un frein. Je rappelle qu’en 2008, on a « simplifié » le droit du travail en passant de 5225 articles à 9965 ! Il n’y a qu’en France qu’on voit cela. Le droit du travail dans l’entreprise aujourd’hui revient en fait, avant tout, à gérer des peurs. L’employé a peur de perdre son job, de mal faire, l’employeur de ne pas pouvoir licencier, de faire faillite du fait de sa perte de compétitivité....

Peur aussi, pour l’employeur, des sanctions financières s’il ne respecte pas les règles ?

En effet. Quand l’employeur est obligé de s’intéresser à la psychologie de ses salariés sous peine de sanction financière, il lui faut bien faire de cette donnée un critère de sa politique managériale, organisationnelle ET budgétaire.

Mais là encore il est possible de relever l’écart abyssal entre les très grandes organisations (sociétés de plusieurs milliers de salariés) qui ont les moyens de payer les sanctions et de mettre en place un discours et une communication adaptée et les PME qui souffrent de ce supplément de contraintes et de prestataires (couteux) sans aides financières.

Si je vous suis, la montée des risques psychosociaux a, quand même, d’une certaine façon, eu un effet « positif » ?

Bien sûr. Il ne faut surtout pas laisser la souffrance sans réponse. C’est effectivement l’apport de l’exposition médiatique des RPS : ils obligent les employeurs à s’intéresser à la psychologie de leurs salariés. Même si la France s’inspire trop des modèles anglo-saxons alors qu’elle n’a pas les structures permettant d’accueillir le « mental » anglo-saxon. L’une des raisons majeures de ce phénomène est que les dirigeants français misent beaucoup sur le quotient intellectuel et très peu sur le quotient émotionnel, qui est fondamental dans le management à l’anglo-saxonne. Certains dirigeants franco-français sont accrochés à la notion de pouvoir et de hiérarchie de manière presque pathologique et veulent, parallèlement, appliquer des méthodes de management anglo-saxonnes ! Méthodes auxquelles ils ont du mal à se plier puisque cette culture de l’encouragement, de la mobilité, de l’évaluation des managers par leurs subordonnés et non l’inverse, n’est pas la leur. On est donc, selon moi, au début seulement de cette fantastique réflexion en France. Elle ne pourra que progresser.

Le management, précisément, est central dans toutes les politiques de QVT sérieuses. N’est-ce pas en cela que la QVT peut soulever des craintes chez les dirigeants ?

Sans doute. La révolution qui consiste à placer les RPS comme enjeu social / vital de la relation de travail et de la qualité de vie au travail a eu le mérite d’aider, par la contrainte, les structures à communiquer. Aborder les RPS par le droit pose cependant des difficultés. Cela oblige, par exemple, à définir le harcèlement moral, ce qui est extrêmement complexe. Dès lors qu’on définit légalement une notion et qu’on dresse un catalogue des mesures prises, on fait intervenir un certain nombre d’experts : experts RH, psychologues, psychiatres, etc. Le problème est qu’il y a alors une standardisation de l’approche qui me paraît néfaste. Si l’on standardise, on applique les mêmes préceptes dans toutes les structures et l’on perd la réalité organisationnelle concrète de l’entreprise. On a ainsi des DRH qui sont très à la page sur les questionnaires , la mesure de l’état de santé des salariés et tous les outils supposés prévenir les RPS, or, lorsqu’on descend dans la hiérarchie, on s’aperçoit que le dispositif est en fait déconnecté de la réalité.

On ne peut pas être contre une meilleure visualisation des RPS et de la QVT ; la difficulté est qu’il faut en comprendre toutes les contraintes, toutes les interactions pour ramener la démarche préventive à l’échelle de l’entreprise et adopter les actions les plus concrètes possible.

Je travaille énormément, depuis des années, sur les notions de stress au travail, de conscience professionnelle, d’évaluation des performances et de vérité dans la relation de travail. J’ai acquis la conviction que toutes les protections que le droit du travail pourra mettre en place ne remplaceront pas un salarié qui sait ce qu’il fait et pourquoi il le fait, et un employeur qui attend quelque chose de ce salarié, le lui explique clairement et le rémunère pour cela, quitte à émettre une critique quand le travail n’est pas bien fait.

Le management et l’organisation du travail jouent tout de même un rôle ?

Bien entendu, il faut un management qui suscite l’engagement et l’adhésion. Il faut des managers dotés d’un fort quotient émotionnel. Mais cela ne doit pas se substituer au sens de la relation de travail. Il y a des gens très divers en entreprise, et il est impossible d’avoir une vision à la fois globale et stratégique sur l’activité de l’entreprise ET psychologique systématique différenciée en fonction de chaque salarié. Il me paraît essentiel de redonner du sens à la relation de travail et d’adapter les ambitions de bien être (légitimes) à la réalité de l’effort du travail bien fait. C’est la condition la plus importante, selon moi, pour que le salarié se sente mieux et respecté.