Sondage Wittyfit

Enquête Ifop : Le regard des salariés à l'heure de la crise

Le regard des salariés à l'heure de la crise

En à peine 3 mois, le virus a tout bouleversé ou presque. Wittyfit et Siaci Saint Honoré ont souhaité prendre le pouls des salariés français en cette période si particulière. Une grande enquête réalisée par l’Ifop auprès de plus de 1000 salariés.

Les résultats de l’enquête sont à l’image de ces derniers mois, mêlés de craintes et d’espoirs. Le reflet d’une France de l’entre-deux.

L’état d’esprit des salariés

43% des salariés se disent plutôt stressés que soulagés à l’idée de reprendre physiquement le travail. Une crise inégalitaire qui impacte particulièrement les femmes. Elles sont 70% à citer des termes négatifs pour décrire leur ressenti actuel contre 49% des hommes. Elles sont notamment 24% à se déclarer fatiguées (+13 points par rapport aux hommes).

Si 75% des salariés estiment que les moyens mis en œuvre par leur entreprise pour l’après-confinement sont suffisants, la crainte du risque sanitaire au sein de son entreprise prédomine.

Après des mois de télétravail ou de chômage partiel, le besoin de lien social est très présent. 30% des salariés souhaitent avant tout retourner sur leur site de travail pour y retrouver leurs collègues. C’est de loin le premier levier de motivation cité.

Par ailleurs, les salariés attendent avant tout de leur manager reconnaissance et réassurance.

Qu’est-ce que la crise a changé pour les salariés ?

74% des salariés pensent qu’il y aura un « avant » et un « après » COVID-19 dans leur entreprise. Le coronavirus a bousculé le quotidien de millions de salariés et interroge notre rapport au travail. Plus d’un salarié sur deux dit ne plus voir son travail de la même manière.

La crise a fait naître des attentes très fortes qui constituent dès à présent les défis de demain. Ainsi, le bien-être au travail n’a jamais autant été plébiscité en France. 81% des salariés considèrent qu’il s’agit là de l’enjeu prioritaire de leur entreprise. Un chiffre qui a bondi de 25 points en seulement deux ans selon l’Ifop. La quête de sens est également très présente, c’est la deuxième attente formulée par les salariés après le bien-être. Un enjeu de taille pour les entreprises puisque 27% des interrogés se disent actuellement « détachés de leur mission ».

Le confinement a étrangement créé un sentiment de liberté pour beaucoup. La liberté d’organiser son temps, de faire autrement – se recentrer sur l’essentiel. Les trois premiers souhaits formulés quant à l’avenir sont de « mieux concilier vie personnelle et vie professionnelle » (50%), « changer de rythme de travail » (41%) et « faire davantage de télétravail » (30%).

« Une crise bouscule toujours notre organisation collective et questionne les valeurs qui en sont le socle. Demain encore plus qu’hier, l’engagement et le bien-être des collaborateurs constitueront une clé fondamentale de la performance des entreprises.  » Myriam El Khomri

Des salariés optimistes quant à l’avenir

Contre toute attente, l’optimisme des salariés domine nettement qu’il s’agisse de leur propre situation professionnelle (71%) ou  de celle de leur entreprise (72%). Est-ce le fait d’avoir côtoyé le pire pendant la crise ou la reprise d’activité récente qui influence positivement les français ?

 « Les salariés n’ont jamais autant exprimé leur besoin de bien-être au travail. Leurs attentes sont profondes et portées par le sens. Ils souhaitent avant tout être considérés, écoutés et prendre part au projet de l’entreprise. Plus que du bien-être, il s’agit pour les salariés d’être bien dans leur travail pour être en mesure de donner le meilleur d’eux-mêmes. L’entreprise doit se réinventer avec ses salariés. » Thomas CORNET, Co-fondateur de Wittyfit.

Découvrez l’infographie de l’étude réalisée par l’Ifop pour Wittyfit et Siaci Saint Honoré : Le regard des salariés à l’heure de la crise


Article Crise Coronavirus, pourquoi tout se joue maintenant ?

Crise du Coronavirus, pourquoi tout se joue maintenant ?

Crise du Coronavirus, pourquoi tout se joue maintenant ?

Une personne sur deux dans le monde est actuellement confinée. Invité dans nos vies depuis seulement quelques semaines, le Coronavirus chamboule tout et nous pousse dans nos retranchements. Nous sommes en observation, de nous-mêmes, des autres, de cet avant et de ce maintenant.

Dans cette guerre mondiale inédite, nous n’avançons pas à armes égales. En France, nous avons l’immense chance d’avoir un système de santé performant et universel. Sur le plan sanitaire, nous sommes des privilégiés. Dans le monde du travail, les disparités et inégalités sont nombreuses, entre ceux qui doivent travailler (presque) comme avant, ceux qui télé-travaillent, ceux qui connaissent le chômage partiel ou technique. Certains ont des journées trop courtes, entre télé-travail et enfants, d’autres les trouvent bien longues. Vaut-il mieux jongler entre visio et programme de CM2 … ou être de ceux qui sont non-stop connectés ? Chaque population subit. Allons nous connaître de nouveaux types de burn-out et de bore-out ?

Faire face d’abord

La France résiste, s’organise, s’adapte mais le traumatisme est là. Nous sommes sur le fil. C’est maintenant que tout se joue. Il est essentiel de maintenir le lien avec ses équipes, d’être à l’écoute, de faire face à leurs doutes sur ce présent et l’avenir de l’entreprise.

Libérer la parole maintenant pour ne pas exploser après. La communication ne doit en aucun cas s’interrompre. On attend, d’une part, de l’entreprise de la transparence et des messages clairs. D’autre part, des collaborateurs qu’ils s’expriment régulièrement et ne restent pas isolés. Une démarche qui demande du temps, le temps nécessaire au diagnostic car sans celui-ci, comment avancer ?

Se mobiliser ensuite

La sidération ne doit pas paralyser l’entreprise trop longtemps. L’après se prépare dès maintenant. Il faut réussir à se remettre en mouvement, individuellement et collectivement. S’aligner pour reconstruire, ensemble. Pas facile pourtant de fédérer ses troupes dans un contexte incertain. La guerre sanitaire n’est pas encore terminée que nous livrons déjà la seconde. La guerre économique s’annonce longue et dévastatrice. Il faudra alors pouvoir compter sur ses talents, sans les épuiser.

« C’est peut-être finalement, notre déficience universelle qui permettra un réel sursaut, l’élan nécessaire à notre transformation profonde et raisonnée. » Maud Balayé

Se réinventer enfin

Beaucoup de choses ont changé en cette période hors normes, nos relations humaines, notre quotidien, notre rapport au travail, nos priorités. On ne pourra pas reprendre là où nous en étions. La liberté sera d’abord conditionnelle, on le sait. Il faudra alors se réhabituer, parfois-même se déshabituer.

Cette période aura engendré du bon avec de nouveaux modes de collaboration, de travail avec plus de confiance, d’autonomie, d’entraide. Qu’en restera-t-il ? Serons-nous capables de capitaliser sur ces nouvelles pratiques ?

Est-ce que cette prise de recul imposée sera notre point de bascule ? Bien avant, l’arrivée du virus, nous étions déjà en état d’alerte, en quête de sens. En France et ailleurs.

C’est peut-être finalement, notre déficience universelle qui permettra un réel sursaut, l’élan nécessaire à notre transformation profonde et raisonnée.


Stratégie de transformation : tous touchés, tous acteurs

Stratégie de transformation :

tous touchés, tous acteurs

Alors que le monde se digitalise et se réinvente sans cesse, l’entreprise se doit d’adopter les mêmes codes pour devenir une organisation agile. Selon un rapport de Dell et de l’Institut pour le Futur de 2017 : « 85 % des métiers de 2030 n’existent pas aujourd’hui ». Comment accompagner cette mue perpétuelle et trouver le juste équilibre entre l’homme et la technologie ?

L’enjeu stratégique de la fonction RH

La fonction RH se transforme au gré des évolutions technologiques. Les tâches administratives s’automatisent pour laisser place à de nouveaux enjeux : améliorer l’expérience collaborateur et créer de l’engagement. Une tendance identifiée mais encore balbutiante. Selon une étude menée par Parlons RH en 2018, 73% des entreprises interrogées n’ont pas encore mis en place de politique RH d’amélioration de l’expérience collaborateur.

 La direction des Ressources Humaines apparaît comme le chef d’orchestre naturel pour accompagner la transformation de l’organisation et de ses hommes. Mais qui mieux que les directions opérationnelles pour porter cette stratégie au quotidien ? Comment fédérer l’ensemble des équipes ?

Donner du sens

Si la génération des Millennials incarne particulièrement la quête de sens, le sujet n’en demeure pas moins universel. Le besoin d’appartenance à l’entreprise, le partage de la vision et des valeurs sont autant des prérequis à l’embauche, tant du côté de l’employeur que du futur employé. Sans adhésion point d’engagement. Au-delà de la compréhension globale du dessein de l’entreprise, le collaborateur souhaite comprendre quel est son propre rôle au sein du collectif.

Prendre en compte les attentes du collaborateur

Comment créer de l’engagement à chaque étape du cycle de vie en entreprise ?  Réussir l’intégration d’un employé, lui donner les moyens d’accomplir sa mission mais aussi de se réaliser. Le salarié a des attentes, il souhaite être entendu, considéré. En partageant son point de vue et en émettant des propositions, il prend part au processus de transformation. Le collaborateur n’est plus exécutant mais acteur de la réussite de l’entreprise.

« 92% des top managers estiment que les pratiques managériales doivent changer pour s’adapter aux évolutions de la société́ et aux enjeux des organisations. »

Le manager, vecteur de la transformation 

Selon un sondage KANTAR TNS pour l’ANACT de 2017 : 92% des top managers estiment que les pratiques managériales doivent changer pour s’adapter aux évolutions de la société et aux enjeux des organisations. Le manager apparaît comme un catalyseur de transformation. Son rôle est essentiel, il doit favoriser l’expression des besoins, des attentes et des propositions de ses collaborateurs.

Le manager devient un facilitateur du succès de son équipe et par conséquent du sien. Sa place, n’est plus au-dessus, elle est au centre. Grâce à l’écoute et à la transmission, le manager et les collaborateurs co-construisent les conditions de leur épanouissement professionnel.  

Adopter les bons outils

L’hyper-digitalisation offre pléthore d’outils, lesquels choisir ? Là-encore, il s’agit d’une question de sens. La technologie comme moyen et non comme finalité. Automatiser les tâches administratives d’une part pour se concentrer sur la stratégie, utiliser la data, d’autre part, pour accroître la performance. Capter les ressentis à toutes les étapes du parcours collaborateur s’avère essentiel pour évaluer en continu la satisfaction au travail et, ainsi, mesurer le niveau de l’engagement. La possibilité d’anonymiser la prise de parole rend l’individu plus à même de rendre compte d’une réalité. Cela lui offre aussi la possibilité de proposer des idées et donc de prendre part à la transformation de l’entreprise. Chaque voix contribue à la réussite collective.

Permettre l’innovation

Pour rester dans la course, les entreprises se doivent d’innover. Or, pour favoriser l’innovation, il est essentiel d’instaurer un climat de confiance afin que chacun se sente libre d’exprimer ses idées. Se sentir encouragé et soutenu dans le processus d’itération. Puis, accorder les ressources nécessaires à la concrétisation de l’innovation. Selon une étude de Steelcase et Harris Interactive de 2018, 57% des salariés expriment l’envie d’être plus créatifs dans leur travail mais s’estiment contraints par le manque de temps, d’espace et de ressources technologiques.

Nul doute, la transformation de l’entreprise passera par les hommes.


QVT : de l'expérience collaborateur aux pratiques managériales

QVT : de l'expérience collaborateur aux pratiques managériales

Comprendre les mécanismes

La rentabilité et la croissance des entreprises dépendent de la satisfaction et donc de la fidélité de leurs clients. Cette satisfaction dépendant essentiellement de la « valeur » perçue, du bien ou du service, par le client en contrepartie de son paiement.

Cette « valeur » perçue par le client n’existe que par l’envie de bien faire des salariés, de fournir un travail de qualité. C’est ce qu’on appelle l’engagement.

Or cet engagement ne peut apparaître qu’au sein d’un environnement de travail épanouissant, l’engagement de se demande pas, il est la conséquence d’un terreau fertile.

Les entreprises, pour favoriser leur profit, ont donc investi sur… l’Humain !

Certains pourraient s’offusquer que le « bonheur du salarié » ne soit pris en compte dans l’entreprise, que dès lors que cela favorise ses rentabilité et croissance. Mais ne faut-il pas, quelle qu’en soit la motivation, se réjouir du résultat, à savoir la prise en compte de la qualité de vie au travail ? Nous pouvons être sûrs que si les entreprises traitent le sujet comme un élément majeur de leur rentabilité, celui-ci sera abordé avec le plus grand sérieux… Et n’est-ce pas ce que l’on souhaite ?

Désormais, les Directions des Ressources Humaines, consacrent davantage d’attention à la qualité de vie au travail de leurs collaborateurs. Est-ce à dire que la DRH en véritable « business partner » qu’elle est devenue, s’intéresse également au profit de son employeur ? Evidemment !

Poussé par les agences nationales telles que l’ANACT (https://www.anact.fr/bien-etre-et-efficacite-au-travail-10-propositions-pour-ameliorer-la-sante-psychologique-au-travail ) qui ont mené de grands travaux sur le sujet mais également par le législateur (ANI 2013 entre autres), l’employeur a cherché dans un premier temps à limiter les conséquences de conditions de travail dégradées et par la même, limiter l’absentéisme, le turn-over, les accidents de travail…1 A y regarder de plus près, nous sommes bien en présence d’une chaîne de services, mais dans cette acception, le collaborateur est devenu le client de son employeur.

Forte de ces constatations, l’entreprise a dû trouver un moyen, si ce n’est d’augmenter la qualité de vie au travail, à tout le moins d’en limiter ses conséquences négatives. En effet, il est une chose d’identifier ses effets, mais il en est une autre d’en trouver la cause. Quant à agir sur celle-ci…

« Si l’être humain est capable de ressentir son environnement de façon innée, il n’a pas été « programmé » pour identifier ce que pensent les autres »

Agir

Une fois le diagnostic posé, encore fallait-il identifier la personne la plus à même de s’assurer de la qualité de vie au travail des collaborateurs. Et qui de mieux placer que les managers de proximité pour se voir transférer cette responsabilité, responsabilité dévolue rappelons-le à l’employeur ?

Si l’être humain est capable de ressentir son environnement de façon innée, il n’a pas été « programmé » pour identifier ce que pensent les autres et encore moins pour régler les problématiques individuelles qui pourraient en découler.

N’oublions pas que nombre de managers est issu « du terrain », et que leur évolution en tant que manager n’est qu’une forme de promotion dans un environnement d’entreprise renâclant à instaurer le statut d’expert en tant que progression. Ces collaborateurs, dont certains n’ont jamais choisi d’être managers, n’ont pas ou très peu, été accompagnés dans leur prise de poste. Une autre forte proportion des collaborateurs/managers est issue des « écoles de management ». Si la théorie a pu être acquise, ils n’ont encore aucune réelle expérience du monde de l’entreprise et ne pourront calquer leur « cas pratiques » sur la réalité de leurs activités.

C’est alors que nous avons vu fleurir pléthore de formations managériales, qu’il serait d’ailleurs plus juste de qualifier de « formations suivies par des managers ». Ils sont désormais les premiers concernés par la QVT de leurs collaborateurs. Quels moyens ont-ils à leur disposition ? Leurs prédispositions justement me direz-vous. Certes, mais tous les managers ne sont pas ces super héros capables d’être à l’écoute, justes, assertifs, moteurs, leaders, porteurs de la stratégie de l’entreprise…& surtout en capacité d’adopter chacune de ces casquettes en fonction de leur interlocuteur, du résultat à atteindre, de la conjoncture, de la stratégie de l’entreprise…

Lost in translation

Même pétri de bonnes intentions, même « senior », même ultra formé en inter…le manager lorsqu’il est face au sujet de la QVT, est seul avec les ressentis de son équipe mais également avec les siens.

En effet, la Qualité de Vie au Travail est très largement subjective. Il est difficile d’en donner une définition claire, et même l’ANI de 2013 en parle en termes de perception2. En tout état de cause, il est question du ressentis des collaborateurs recueillis lorsqu’ils sont au travail.

Or, de quelle façon un manager pourrait-il influer sur la qualité de vie au travail des membres de son équipe puisqu’il s’agit principalement du ressenti des membres qui la compose ? A fortiori, lorsque l’on sait que la QVT intègre également des éléments personnels à chaque collaborateur (le sommeil, la forme physique, la nutrition…)

« qui mieux que les membres d’une équipe, peuvent être à même d’identifier les leviers d’amélioration de leurs conditions de travail »

Dans un monde idéal…

Il faudrait s’assurer que le manager dispose des informations suffisantes pour poser un diagnostic au plus proche de la réalité de son équipe, il faudrait aussi s’assurer que les informations qu’il reçoit de ses collaborateurs reflètent réellement leur pensée. Aussi, faudrait-il que la transmission des informations soit assortie d’une totale confidentialité.

Toujours dans ce monde idéal, il faudrait que les collaborateurs puissent indiquer leurs attentes et besoins, quand bon leur semble – et pas une seule fois l’année, pour « LE baromètre social ». Il faudrait que les questions qui leurs sont posées soient compréhensibles, tout en étant fondées sur des études scientifiques garantissant le sérieux de la démarche.

Et pourquoi ne pas imaginer que les collaborateurs puissent proposer des actions correctrices à mener ? En effet, qui mieux que les membres d’une équipe, peuvent être à même d’identifier les leviers d’amélioration de leurs conditions de travail ? Le manager ne serait alors plus seul face au sujet de la QVT, mais animerait une démarche collaborative et en partagerait la responsabilité avec son équipe. Les actions d’amélioration de l’environnement de travail seraient alors débattues en équipe et feraient systématiquement l’objet d’un retour d’efficacité.

Allons encore plus loin, et envisageons le cas où la direction des Ressources Humaine viendrait en appui des managers et en relais de la démarche au niveau de l’ensemble de l’organisation afin d’animer des actions d’amélioration globales issues des thématiques transverses.

Et enfin, imaginons que l’ensemble des actions ayant eu un impact positif nourrisse les bonnes pratiques managériales afin que chaque nouveau manager puisse s’appuyer sur une culture et des savoirs faire.

Forts de tous ces enseignements, nous avons souhaité mettre à la disposition de vos équipes, un outil permettant de tendre vers ce monde idéal, où chacun participerait à la vie de son équipe, où les ressentis des collaborateurs serviraient de matière première aux plans d’actions déployés par les managers, et où la performance de l’entreprise serait en lien direct avec le bien-être de ses salariés.