Plateforme d’engagement collaborateur : pourquoi l’adopter ?

Une récente étude Gallup estime le coût du désengagement à près de 100 milliards par an. Un français sur cinq s’estime franchement désengagé. Source de performance, l’engagement des collaborateurs est une préoccupation grandissante des entreprises. C’est aussi pour le collaborateur le reflet d’un épanouissement professionnel. Loin d’être automatique, l’engagement se construit et se partage. Pourtant, il est parfois difficile d’en définir précisément les leviers.

Une plateforme d’engagement peut alors venir outiller cette démarche particulièrement mise à mal avec l’arrivée massive du télétravail.

Quel est le lien entre performance et engagement ?

Gallup a démontré l’impact significatif de la motivation active des collaborateurs sur des indicateurs de performance tels que :

  • La satisfaction-client (+10%),
  • La productivité (+17%),
  • Le chiffre d’affaires (+20%),
  • La rentabilité (+21%)

Un meilleur engagement implique également une baisse :

  • Du taux de roulement du personnel (-24%),
  • De l’absentéisme (-41%),
  • Des accidents du travail (-70%)

‘’Les plateformes d’engagement permettent d’aborder l’engagement dans sa globalité et d’interroger le ressenti des collaborateurs.’’

Comment mesurer l’engagement des collaborateurs ?

Pour mesurer l’engagement collaborateur, les entreprises disposent de plusieurs moyens,

du plus classique questionnaire, en passant par le workshop sur la raison d’être de l’organisation (valeurs, mission et vision), aux outils numériques telles que les plateformes d’engagement collaborateur. Pourquoi privilégier une plateforme d’engagement ?

Les plateformes d’engagement permettent d’aborder l’engagement dans sa globalité et d’interroger le ressenti des collaborateurs sur les sujets tels que :

  • La satisfaction au travail,
  • Le sens,
  • La reconnaissance,
  • La fierté d’appartenance à l’entreprise,
  • L’alignement avec les valeurs,
  • La projection au cœur de l’organisation

L’objectif est simple, obtenir à travers les ressentis des salariés, mais aussi des managers, une vision globale de l’état de satisfaction et de bien-être au travail des équipes et surtout de pouvoir agir à bon escient.

Autrement dit, l’Humain et son fonctionnement sont au cœur d’une plateforme d’engagement collaborateur. En quantifiant ce qui peut paraître inquantifiable, une plateforme d’engagement permet de poser un diagnostic. Après la collecte et la mesure doit venir le temps des actions. C’est justement sur ce terrain très précis que les ressources humaines sont attendues : “mettre en place des conditions de travail qui maximisent le niveau d’engagement et de compétences des employés”. Autrement dit, aider les collaborateurs à mieux s’investir pour donner du sens à ce qu’ils font au quotidien.

Améliorer l’engagement : la clé de voûte de la plateforme

Comment transformer cette mine d’informations en axes d’optimisation ?

Si les managers sont les plus habilités à décrypter ce qui ressort des ressentis des collaborateurs, ce sont avant tout ces derniers, en première ligne, qui donnent des pistes d’amélioration. Plus les salariés se sentent investis, plus ils auront tendance à participer activement à la recherche de solutions.

Il s’agira ensuite de suivre l’évolution de la mise en place des mesures retenues pour faire en sorte que le pacte collaborateurs/entreprise entre dans un cercle vertueux pérenne. Agissant pleinement sur la performance sociale de l’entreprise, ce nouveau type d’évaluation du bien-être au travail contribue à renforcer la performance globale de l’organisation !


Quel est le moral et les attentes des salariés à l’heure de la deuxième vague de confinement ?

Retour sur les principaux enseignements de l’étude Ifop Wittyfit Siaci Saint-Honoré menée entre le 17 et le 22/11/2020 sur +1000 personnes représentatives de la population française salariée. 

Après l’électrochoc causé par le premier confinement en mars 2020, les salariés français qui expérimentaient le télétravail souvent pour la première fois avaient livré leurs ressentis. Un AVANT et APRES-COVID se dessinait déjà avec des attentes très fortes. Après 6 mois, et un second confinement, est-ce que leur regard a changé ? Nous sommes allés interroger de nouveau les français avec l’IFOP et le groupe Siaci Saint Honoré. 

 

Télétravail : une France divisée 

Ce second confinement signe le retour massif des salariés sur leur lieu de travail. Malgré le contexte sanitaire, les habitudes de travail ont la vie dure. Plus des deux tiers des salariés français déclarent avoir plus souvent travaillé sur site. 61% des interrogés disent même n’avoir jamais télétravaillé depuis l’annonce de ce confinement. 

Ce constat laisse un goût amer aux salariés : près d’un tiers d’entre eux vivent assez mal le fait que leur hiérarchie passe outre les recommandations gouvernementales en matière de télétravail. 

Pour les cadres bien plus concernés par le télétravail, la situation n’est pas idyllique pour autant. 34% évoquent la perte de liens directs avec leurs collègues. Parmi les autres sujets de friction, les salariés font aussi référence aux problèmes techniques rencontrés au quotidien et, enfin, au difficile équilibre entre vie personnelle et professionnelle, composante essentielle à la Qualité de Vie au Travail.

Certains points de vigilance doivent particulièrement alerter. En tête, le sentiment d’une charge de travail accrue par rapport au premier confinement. Ils sont 32% à penser qu’elle s’est détériorée. Cette surcharge de travail couplée à l’effacement de la frontière entre vie privée et vie professionnelle, sont autant de facteurs à risques pour l’entreprise. Des risques sociaux-professionnels plus difficiles à détecter, à distance. 

Des salariés fatigués mais confiants ! 

Le stress et l’inquiétude, toujours en filigrane, laissent place en premier lieu à la fatigue : +10 points entre le premier et le deuxième confinement

Cette charge mentale affecte davantage les femmes. “Fatiguées, inquiètes, stressées” : elles sont 70% à utiliser un terme négatif pour décrire leur état d’esprit. 

De manière assez paradoxale, mais en cohérence avec la première édition de l’étude, 68% des salariés français font non seulement confiance à leur entreprise mais restent aussi confiants quant à leur propre situation professionnelle (65%). Si le moral des salariés français n’est clairement pas au zénith, ils n’en restent pas moins optimistes, à contre-courant des déclarations médiatiques. 

Comment interpréter cet optimisme ? Bien conscients des enjeux sanitaires, les salariés français se recentrent sans doute sur l’essentiel :  leur santé et celle de leurs proches. Des déclarations qui laissent ainsi transparaître une certaine résilience. L’envie de se relever de la crise et d’avancer.

‘’61% des interrogés disent n’avoir jamais télétravaillé depuis l’annonce de ce confinement.’’

Les attentes des salariés et des managers pour l’entreprise de demain

Les salariés français persistent et signent. Le souhait d’un changement profond dans leur rapport au travail se confirme au travers de plusieurs priorités : 

  • une meilleure conciliation entre vie professionnelle et personnelle ; 
  • une volonté de travailler différemment ;
  • recourir davantage au télétravail

Les salariés expriment également un fort besoin de reconnaissance de la part de leur supérieur hiérarchique. Cette attente n’est toutefois pas nouvelle. Année après année, les salariés français estiment qu’ils ne sont pas suffisamment reconnus. Fin septembre 2020, une timide majorité semble satisfaite sur ce sujet, contre 71% des salariés allemands et 63% des salariés anglais. 

Côté managers, une prise de conscience a bel et bien eu lieu : 66% des managers de plus de 5 personnes confirment que la crise a fait évoluer leur rôle. Ils se disent à la fois soutenus dans ce changement et encouragés par leur direction. En effet, plus des ⅔ tiers des managers assurent être régulièrement informés par leur hiérarchie et 68 % considèrent que leurs remarques trouvent un réel écho auprès de la direction. La preuve par les chiffres que les managers sont à la manœuvre pour faire bouger les lignes ! 

Découvrez l’infographie de la deuxième édition de l’étude réalisée par l’Ifop pour Wittyfit et Siaci Saint-Honoré : le moral et les attentes des salariés – Vague 2, second confinement. 

Curieux de comparer les résultats de cette deuxième édition avec la première étude ? C’est par ici !


Facteurs humains et performance, vers une nouvelle ère du management ?

Dans cette immense tour de contrôle qu’est l’entreprise, les indicateurs économiques et financiers occupent tous les esprits lorsque les voyants passent au rouge. Or, la crise touche aujourd’hui l’humain et ramène des termes longtemps refoulés, émotions et ressentis en tête, alors que l’entreprise ne dispose justement d’aucuns indicateurs pour les suivre. Les facteurs humains signent l’avènement d’une nouvelle ère du management !

 

Les Facteurs Humains : de quoi parle-t-on ?

Évoquer les facteurs humains, c’est d’abord plonger dans des univers apparemment éloignés du monde de l’entreprise traditionnelle : l’aérospatial, l’aviation militaire puis civile. Ici plus qu’ailleurs, l’anticipation des réactions humaines face à des situations imprévues voire dangereuses fait partie intégrante du management.

En appréhendant les facteurs humains dans leur pratique, ces industries ont appris à gérer l’impact des émotions et des ressentis de l’Homme, conscients ou inconscients, sur son environnement. Elles ont non seulement pu innover dans leurs postures managériales mais aussi minimiser les risques que pouvaient faire peser les facteurs humains sur la performance collective.

 

Les Facteurs Humains au cœur de la performance

Intégrer les facteurs humains en entreprise, c’est s’intéresser de manière pérenne aux relations entre les collaborateurs et leur environnement de travail, se concentrer sur l’amélioration de l’efficacité, de la satisfaction au travail, de la créativité et donc plus globalement de la performance. Crise ou non, considérer les facteurs humains c’est tenir compte de l’Homme dans sa globalité, allier l’émotionnel au fonctionnel.

Voir que quelque chose ne tourne pas rond chez les salariés ne consiste pas seulement à jeter un coup d’œil à la pile d’arrêts de travail qui s’entasse. Demander ce qui ne va pas et essayer d’en déterminer les causes, comme un médecin le ferait pour poser son diagnostic, résonne économiquement et socialement.

Economiquement tout d’abord. Prendre en compte les facteurs humains, c’est pouvoir garantir l’engagement des collaborateurs et donc la performance de l’entreprise. Pour se sentir engagés, ils doivent être alignés avec la raison d’être de l’entreprise. Inclure les salariés dans le projet de l’entreprise, c’est les rendre acteurs et co-responsables. Ce sont eux les mieux placés pour faire bouger les lignes !

Socialement, ensuite. S’assurer du bien-être des salariés peut bien évidemment prévenir les risques psycho-sociaux, en particulier dans cette période anxiogène où s’ajoute pour certains un télétravail mal vécu. Capter les ressentis des collaborateurs, c’est aussi comprendre leurs besoins pour leur permettre de réaliser à bien leur mission.

Rien ne s’oppose entre économie et social. Au contraire, une symbiose s’opère. Un cercle vertueux s’amorce.

‘’ Une étude réalisée en 2010 par l’institut national de recherche et de sécurité évaluait entre 1,9 et 3 milliards d’euros le coût social du stress au travail en France. ’’

Management : un avant et un après COVID-19 ?

La crise n’est pas finie mais nous pouvons d’ores et déjà en tirer un premier enseignement : l’expérience d’un collaborateur est indissociable de la performance d’une équipe. Si ses attentes ne sont pas comprises à travers la mesure effective de ses ressentis, c’est toute l’entreprise qui y perd.

Il faut aller bien plus loin que la mesure de la productivité sous un prisme purement financier. Osons mesurer les ressentis des collaborateurs pour agir collectivement. L’opérationnel et le bien-être au travail marchent main dans la main : ils sont la clé de voûte de la performance d’une équipe.

Le manager a un rôle crucial à jouer dans ce changement de paradigme. Prendre le pouls de son équipe et comprendre l’état d’esprit des membres qui la compose est un prérequis à l’amélioration de la performance.

La crise que nous traversons accélère la transformation du management avec la prise de conscience de l’interdépendance entre ressenti individuel et performance collective. Dès aujourd’hui, faisons du facteur humain, un facteur clé de succès pour l’entreprise.


Crise Covid : réussir le management à distance

Convaincue que “performance économique et sociale ne s’opposent pas dans l’entreprise” Myriam El Khomri plaide pour une transition forte en matière de management. Dans un monde profondément secoué par la crise du Covid 19, l’ancienne ministre du Travail nous livre des pistes pour créer un nouveau contrat moral avec ses collaborateurs.

Une grande majorité des salariés français travaillent toujours depuis chez eux. Comment les managers gèrent-ils le télétravail ? 

Myriam El Khomry : On se concentre davantage aujourd’hui sur les premières conséquences du télétravail, comme le temps de trajet réduit et l’équilibre vie privée/pro, moins sur le séisme que cela engendre sur la vie de l’entreprise. On est pourtant face à un changement de paradigme managérial.. 

Un blues managérial ne date pas d’hier mais, avec le télétravail massif, il a pris une toute autre dimension. Les règles ont changé brutalement. On est passé en très peu de temps du contrôle par la présence à l’évaluation du travail effectif, qu’on peut appeler le “management du delivery”. Tout un lot de questions est apparu : comment évaluer la charge de travail ? Pour ce faire, quels indicateurs mettre avec des indicateurs précis ?

Face à cette nouvelle donne, les entreprises réagissent différemment. Certaines s’emparent de ce qui se passe comme d’un levier pour opérer un changement à 360° de leur organisation, d’autres hésitent encore. 

C’est un vrai défi pour chacune d’elle et cela dépasse largement le sujet du télétravail. On parle ici de la capacité à travailler ensemble pour répondre aux attentes des salariés et soulager les encadrants intermédiaires. Pour analyser l’impact du télétravail, il faut définir les indicateurs clés pour l’entreprise : l’impact sur la productivité, la coordination de projets, la satisfaction client, les gains, les risques,… 

Télétravail ou non, il faut absolument que tout le monde soit mobilisé pour comprendre ce qui est en jeu et comment maintenir le cap. On a donc besoin d’accompagner les managers dans le pilotage, pour évaluer et ajuster en continu. 

Télétravail : effet de mode ou véritable enjeu stratégique pour l’entreprise ? 

MEK : Le télétravail ne peut s’inscrire que dans une réflexion globale de l’entreprise autour de l’organisation du travail. On sait qu’il ne sera plus possible de maintenir des schémas type “réunionite aiguë” et donc ne pas reproduire en télétravail les mêmes écueils que pour le travail sur site.

Pendant la crise, le télétravail s’est imposé 5 jours/5 de manière brutale et souvent dans des conditions peu favorables avec notamment l’école à la maison. Les nouvelles recrues et les profils les plus juniors ont particulièrement souffert de l’isolement, coupés de la dimension sociale et apprenante de l’entreprise. Les managers ont également dû composer dans ce contexte inédit pour maintenir le lien avec leurs équipes et rester particulièrement vigilants aux signaux faibles. La confiance est alors apparue très tôt comme l’un des enjeux du télétravail.

On le perçoit nettement dans l’étude menée conjointement avec l’Ifop et Wittyfit juste avant le déconfinement sur les accompagnements attendus par les collaborateurs de la part de leur N+1. Ils attendent de la reconnaissance et expriment clairement leur besoin de confiance. Une précédente étude de l’IFOP réalisée à l’échelle européenne montrait déjà un réel déficit de reconnaissance chez les actifs français par rapport à leurs homologues allemands ou britanniques. Il ne faut pas négliger ces dimensions psychologiques.

Après plusieurs mois, le virus est toujours là … Ce qui était temporaire, s’installe. Le télétravail s’organise et impacte durablement notre rapport au travail et au management.

Il s’agit de renforcer cette confiance mutuelle, il ne s’agit pas juste de savoir si on télétravaille ou non. On doit dépasser le contrôle par la présence physique et s’intéresser davantage à l’engagement des collaborateurs. Puis vient la question des résultats ! Seule la mise en place d’indicateurs pour mesurer l’efficacité individuelle et collective permettra d’avancer ensemble. 

‘’On doit dépasser le contrôle par la présence physique et s’intéresser davantage à l’engagement des collaborateurs.’’

Avant le confinement, 52% des salariés interrogés estimaient que le bien-être au travail représentait un réel enjeu pour l’entreprise contre plus de 80% juste avant le déconfinement selon l’étude menée avec Ifop. Est-ce selon vous un besoin à pérenniser pour insuffler une culture par la confiance ? 

MEK : Nous traversons une crise sans précédent, qui a remis la vie humaine et la santé au centre de tout. Il est légitime que les collaborateurs placent le bien-être au travail comme prioritaire. Leur message est clair : ils ne veulent plus que ce soit le monde d’avant en pire. On attend non seulement que l’organisation du travail soit différente mais aussi que le contenu change. Les salariés doivent savoir quelle est la stratégie de l’entreprise et quelle est leur place dans cette stratégie. En créant de nouveaux indicateurs, on apporte à chacun des outils pour y répondre. 

Aussi, personne n’est dupe sur la santé économique de certaines entreprises. Nous sommes dans un contexte de crise. Ce qui ressort de cela côté managérial, c’est un certain flou. L’encadrant se retrouve au centre d’injonctions qui peuvent leur paraître contradictoires. D’un côté, il faut chercher des leviers de croissance, de l’autre, s’assurer que les attentes des équipes soient satisfaites en matière de bien-être au travail. 

Il faut démontrer que les performances économique et sociale ne s’opposent pas, bien au contraire. Ce qui coûte aujourd’hui à l’entreprise mais aussi au salarié, c’est le désengagement. On perçoit nettement qu’un absentéisme perlé en année N se transforme en plus longs arrêts de travail en N+2. L’écoute attentive des signaux faibles grâce à la mise en place et au suivi de nouveaux indicateurs, comme le propose Wittyfit, sont clés non seulement pour éclairer les managers de proximité mais aussi pour les équipes. Dans un second temps, il s’agit de piloter les indicateurs et ensuite d’ajuster chaque fois que c’est nécessaire. 

C’est aujourd’hui le seul moyen pour renforcer le contrat moral et réaffirmer que l’on peut réussir collectivement. 

Pourquoi ce partenariat avec Wittyfit ? 

MEK : Ce qui nous a plu chez Wittyfit, c’est qu’il s’agit d’une plateforme collaborative qui donne la parole aux collaborateurs et qui permet de recueillir leur perception. C’est un outil qui aide les managers dans leur pratique au quotidien. On voit bien que dans la crise que nous vivons, la capacité à gérer les changements devient une caractéristique extrêmement importante pour diriger une organisation. Wittyfit permet d’avoir ces fameux indicateurs qualitatifs pour détecter les signaux faibles et ainsi être plus réactifs pour les ajuster. C’est essentiel pour orchestrer et mesurer le changement.


Enquête Ifop : Le regard des salariés à l'heure de la crise

En à peine 3 mois, le virus a tout bouleversé ou presque. Wittyfit et Siaci Saint Honoré ont souhaité prendre le pouls des salariés français en cette période si particulière. Une grande enquête réalisée par l’Ifop auprès de plus de 1000 salariés.

Les résultats de l’enquête sont à l’image de ces derniers mois, mêlés de craintes et d’espoirs. Le reflet d’une France de l’entre-deux.

L’état d’esprit des salariés

43% des salariés se disent plutôt stressés que soulagés à l’idée de reprendre physiquement le travail. Une crise inégalitaire qui impacte particulièrement les femmes. Elles sont 70% à citer des termes négatifs pour décrire leur ressenti actuel contre 49% des hommes. Elles sont notamment 24% à se déclarer fatiguées (+13 points par rapport aux hommes).

Si 75% des salariés estiment que les moyens mis en œuvre par leur entreprise pour l’après-confinement sont suffisants, la crainte du risque sanitaire au sein de son entreprise prédomine.

Après des mois de télétravail ou de chômage partiel, le besoin de lien social est très présent. 30% des salariés souhaitent avant tout retourner sur leur site de travail pour y retrouver leurs collègues. C’est de loin le premier levier de motivation cité.

Par ailleurs, les salariés attendent avant tout de leur manager reconnaissance et réassurance.

Qu’est-ce que la crise a changé pour les salariés ?

74% des salariés pensent qu’il y aura un « avant » et un « après » COVID-19 dans leur entreprise. Le coronavirus a bousculé le quotidien de millions de salariés et interroge notre rapport au travail. Plus d’un salarié sur deux dit ne plus voir son travail de la même manière.

La crise a fait naître des attentes très fortes qui constituent dès à présent les défis de demain. Ainsi, le bien-être au travail n’a jamais autant été plébiscité en France. 81% des salariés considèrent qu’il s’agit là de l’enjeu prioritaire de leur entreprise. Un chiffre qui a bondi de 25 points en seulement deux ans selon l’Ifop. La quête de sens est également très présente, c’est la deuxième attente formulée par les salariés après le bien-être. Un enjeu de taille pour les entreprises puisque 27% des interrogés se disent actuellement « détachés de leur mission ».

Le confinement a étrangement créé un sentiment de liberté pour beaucoup. La liberté d’organiser son temps, de faire autrement – se recentrer sur l’essentiel. Les trois premiers souhaits formulés quant à l’avenir sont de « mieux concilier vie personnelle et vie professionnelle » (50%), « changer de rythme de travail » (41%) et « faire davantage de télétravail » (30%).

‘’Une crise bouscule toujours notre organisation collective et questionne les valeurs qui en sont le socle. Demain encore plus qu’hier, l’engagement et le bien-être des collaborateurs constitueront une clé fondamentale de la performance des entreprises.’’ Myriam El Khomri

Des salariés optimistes quant à l’avenir

Contre toute attente, l’optimisme des salariés domine nettement qu’il s’agisse de leur propre situation professionnelle (71%) ou  de celle de leur entreprise (72%). Est-ce le fait d’avoir côtoyé le pire pendant la crise ou la reprise d’activité récente qui influence positivement les français ?

 « Les salariés n’ont jamais autant exprimé leur besoin de bien-être au travail. Leurs attentes sont profondes et portées par le sens. Ils souhaitent avant tout être considérés, écoutés et prendre part au projet de l’entreprise. Plus que du bien-être, il s’agit pour les salariés d’être bien dans leur travail pour être en mesure de donner le meilleur d’eux-mêmes. L’entreprise doit se réinventer avec ses salariés. » Thomas CORNET, Co-fondateur de Wittyfit.

Découvrez l’infographie de l’étude réalisée par l’Ifop pour Wittyfit et Siaci Saint Honoré : Le regard des salariés à l’heure de la crise


Stratégie de transformation : tous touchés, tous acteurs

Alors que le monde se digitalise et se réinvente sans cesse, l’entreprise se doit d’adopter les mêmes codes pour devenir une organisation agile. Selon un rapport de Dell et de l’Institut pour le Futur de 2017 : « 85 % des métiers de 2030 n’existent pas aujourd’hui ». Comment accompagner cette mue perpétuelle et trouver le juste équilibre entre l’homme et la technologie ?

L’enjeu stratégique de la fonction RH

La fonction RH se transforme au gré des évolutions technologiques. Les tâches administratives s’automatisent pour laisser place à de nouveaux enjeux : améliorer l’expérience collaborateur et créer de l’engagement. Une tendance identifiée mais encore balbutiante. Selon une étude menée par Parlons RH en 2018, 73% des entreprises interrogées n’ont pas encore mis en place de politique RH d’amélioration de l’expérience collaborateur.

 La direction des Ressources Humaines apparaît comme le chef d’orchestre naturel pour accompagner la transformation de l’organisation et de ses hommes. Mais qui mieux que les directions opérationnelles pour porter cette stratégie au quotidien ? Comment fédérer l’ensemble des équipes ?

Donner du sens

Si la génération des Millennials incarne particulièrement la quête de sens, le sujet n’en demeure pas moins universel. Le besoin d’appartenance à l’entreprise, le partage de la vision et des valeurs sont autant des prérequis à l’embauche, tant du côté de l’employeur que du futur employé. Sans adhésion point d’engagement. Au-delà de la compréhension globale du dessein de l’entreprise, le collaborateur souhaite comprendre quel est son propre rôle au sein du collectif.

Prendre en compte les attentes du collaborateur

Comment créer de l’engagement à chaque étape du cycle de vie en entreprise ?  Réussir l’intégration d’un employé, lui donner les moyens d’accomplir sa mission mais aussi de se réaliser. Le salarié a des attentes, il souhaite être entendu, considéré. En partageant son point de vue et en émettant des propositions, il prend part au processus de transformation. Le collaborateur n’est plus exécutant mais acteur de la réussite de l’entreprise.

‘’92% des top managers estiment que les pratiques managériales doivent changer pour s’adapter aux évolutions de la société́ et aux enjeux des organisations.’’

Le manager, vecteur de la transformation 

Selon un sondage KANTAR TNS pour l’ANACT de 2017 : 92% des top managers estiment que les pratiques managériales doivent changer pour s’adapter aux évolutions de la société et aux enjeux des organisations. Le manager apparaît comme un catalyseur de transformation. Son rôle est essentiel, il doit favoriser l’expression des besoins, des attentes et des propositions de ses collaborateurs.

Le manager devient un facilitateur du succès de son équipe et par conséquent du sien. Sa place, n’est plus au-dessus, elle est au centre. Grâce à l’écoute et à la transmission, le manager et les collaborateurs co-construisent les conditions de leur épanouissement professionnel.  

Adopter les bons outils

L’hyper-digitalisation offre pléthore d’outils, lesquels choisir ? Là-encore, il s’agit d’une question de sens. La technologie comme moyen et non comme finalité. Automatiser les tâches administratives d’une part pour se concentrer sur la stratégie, utiliser la data, d’autre part, pour accroître la performance. Capter les ressentis à toutes les étapes du parcours collaborateur s’avère essentiel pour évaluer en continu la satisfaction au travail et, ainsi, mesurer le niveau de l’engagement. La possibilité d’anonymiser la prise de parole rend l’individu plus à même de rendre compte d’une réalité. Cela lui offre aussi la possibilité de proposer des idées et donc de prendre part à la transformation de l’entreprise. Chaque voix contribue à la réussite collective.

Permettre l’innovation

Pour rester dans la course, les entreprises se doivent d’innover. Or, pour favoriser l’innovation, il est essentiel d’instaurer un climat de confiance afin que chacun se sente libre d’exprimer ses idées. Se sentir encouragé et soutenu dans le processus d’itération. Puis, accorder les ressources nécessaires à la concrétisation de l’innovation. Selon une étude de Steelcase et Harris Interactive de 2018, 57% des salariés expriment l’envie d’être plus créatifs dans leur travail mais s’estiment contraints par le manque de temps, d’espace et de ressources technologiques.

Nul doute, la transformation de l’entreprise passera par les hommes.