Les seniors, mal-aimés de la QVT en France ?

Allongement annoncé de la durée du travail, maintien des compétences et dans l’emploi, formation professionnelle, les Seniors représentent un enjeu non négligeable dans l’entreprise. Ces derniers ont, cependant, une perception plutôt médiocre de leur QVT. Les entreprises jouent-elles pleinement leur rôle vis-à-vis des seniors ? Sur quels points leur faut-il être vigilantes et concentrer leurs efforts ?

La France, mauvais élève de la QVT des seniors ?

La notion de senior pouvant être subjective, précisons d’abord que notre propos traite des populations ayant passé la barre des 50 ans, âge généralement retenu par les administrations pour parler de seniors.

Selon un baromètre Ipsos/Edenred portant sur la qualité de vie au travail des seniors européens et publié fin 2015, la France est en queue de peloton en ce qui concerne la QVT et le bien-être au travail de ses salariés les plus âgés. Parmi les enseignements notables de cette étude, on peut retenir les éléments suivants :

- Les salariés seniors français ne sont que 39% à se déclarer souvent « heureux au travail » : un chiffre qui classe notre pays bon dernier dans ce domaine, dans lequel les Néerlandais sont leaders (71%).
- Ils ne sont également que 39% (lanterne rouge) à penser que leur hiérarchie porte un réel intérêt à leur bien-être, contre 71% des seniors néerlandais ou 66% des seniors finlandais.
- Seuls 46% des salariés seniors français estiment qu’ils sont considérés avec respect, contre 62% des moins de 35 ans.
- 36% de salariés seniors français pensent que l’on reconnaît leur implication, contre 67% en Suède.

N’en jetez plus, les salariés seniors français ne semblent pas très heureux au travail ! Autre dimension intéressante de l’enquête, les seniors français sont ceux qui jugent le plus sévèrement les actions de leur employeur dans les domaines :

- du renouvellement et de la transmission des compétences: seuls 40% les trouvent suffisantes, contre 80% aux Pays-Bas
- de l’employabilité des seniors : 60% seulement les estiment satisfaisantes, contre 82% en Allemagne
- de la gestion des talents : elles ne conviennent qu’à 36% des intéressés en France, contre 75% aux Pays-Bas.

La formation professionnelle jouant un rôle majeur dans ces trois derniers domaines, on peut légitimement se poser la question : les salariés seniors sont-ils aussi incités que les autres à bénéficier de la formation continue ?

Formation professionnelle des seniors : des inégalités persistantes

Les inégalités d’accès à la formation entre les 50/59 ans et les générations suivantes ne sont pas un cliché. Si, d’après une étude publiée par la Dares en juin 2016, les salariés de 50 ans et plus sont bien informés (83 %) sur leurs possibilités d’accès à la formation continue, ils restent dans leur ensemble moins demandeurs de formation. En effet, d’après la même étude, les trois quarts d’entre eux déclarent ne pas souhaiter suivre une formation... mais plus d’un tiers mettent en avant le refus ou l’absence de soutien de leur employeur pour leur permettre d’en suivre une !

Par ailleurs, une autre étude parue en mars 2017, réalisée par l’APEC et intitulée « Les cadres seniors : recrutement et intégration en entreprise », relève que les cadres sont « souvent oubliés des parcours d’intégration et des formations ». L’explication tiendrait à des attentes plus fortes des employeurs vis-à-vis des cadres seniors ; d’une part parce que ces derniers, changeant plus rarement de secteur d’activité que les autres profils, sont considérés comme des experts ; d’autre part parce qu’ils sont souvent recrutés à un poste très proche de leur dernier emploi, d’où une période d’intégration ne comportant que rarement des formations techniques.

On le voit, la formation professionnelle présente des carences vis-à-vis des seniors, alors qu’elle est essentielle pour se sentir en phase avec l’activité de l’entreprise, le marché et ne pas se sentir « mis sur la touche ». Quant à la question du management, elle peut elle aussi impacter sérieusement la QVT des seniors.

Management des seniors : des préjugés tenaces

Dans leur fonctionnement, les entreprises actuelles privilégient de plus en plus les managers dits « au mérite » sur les managers « à l’ancienneté ». Sans discuter du bien-fondé – ou non – de cette approche, l’une de ses conséquences est de générer un certain nombre de freins et de craintes difficiles à lever vis-à-vis des seniors.

De fait, un jeune manager chargé d’encadrer un salarié expérimenté peut redouter d’être jugé par une personne connaissant mieux que lui les tenants et aboutissants du métier. La crainte de voir sa légitimité contestée explique ainsi la réticence de certains « jeunes chefs » à manager un ou plusieurs seniors. Les DRH ne l’ignorent pas, et peuvent donc être tentés d’écarter les candidats aux tempes argentées. Pourtant, l’expérience qu’ont les seniors du monde de l’entreprise fait qu’ils connaissent l’importance de la hiérarchie, et l’acceptent même souvent mieux que des employés des générations Y ou Z.

Autre préjugé tenace, les seniors seraient plus réticents au changement que les jeunes générations. Les cabinets de recrutement et les DRH savent cependant d’expérience que les seniors sont prêts, pour se maintenir dans l’emploi, à se former à de nouvelles technologies, allonger leur temps de transport, voire diminuer sensiblement leur rémunération !

 

La QVT est une valeur en hausse dans le monde du travail et de l’entreprise, et l’on ne peut que s’en féliciter. Les employeurs doivent cependant garder à l’esprit que la QVT s’adresse à tous, et non à certaines catégories privilégiées de salariés. Ils peuvent aussi se souvenir utilement qu’ils ont, depuis 2010, l’obligation légale de conclure un accord ou de mettre en place un plan d’actions seniors (contrat de génération). Il leur faut enfin considérer qu’une politique de diversité digne de ce nom, outre les critères de genre et d’ethnicité, doit intégrer celui de l’âge ; et que de longues années d’expérience sont toujours une richesse précieuse pour l’entreprise.


Management et organisation : le Lean et la QVT sont-ils compatibles ?

Dès la fin des années 80, le Lean management s’est répandu à grande vitesse dans nos industries. Depuis les années 2000, il s’est étendu vers le secteur tertiaire, qui représente l’essentiel des emplois en France. On sait aujourd’hui que les fonctionnements de type Lean conduisent toujours à une intensification du travail, laquelle est l’une des premières causes de troubles de santé et de risques psychosociaux en entreprise. Alors, Lean management et QVT peuvent-ils être compatibles ?

Le Lean management, sésame de la performance ?

Le Lean management est une méthode d'organisation du travail en entreprise née au Japon, développée principalement au sein du groupe Toyota. Dans les années 80, il a irrigué les méthodes de production de toute l’industrie européenne, d’abord sous le nom de Lean manufacturing. Le principe est celui d’une réduction drastique des stocks pour un fonctionnement en « flux tendus », qui se double d’un management basé sur la mobilisation des salariés. L’objectif est d’augmenter la productivité en conjuguant deux types d’action :

- améliorer les processus existants pour réduire les coûts et les délais,

- faire participer les salariés à la démarche en favorisant leur autonomie.

Sur le papier, l’implication des salariés dans la recherche d’une organisation plus performante ne peut sembler que positive. Pourtant, la mise en œuvre du Lean management fait de plus en plus débat. À l’heure où émerge enfin une prise de conscience sur le rôle du bien-être au travail dans la performance de l’entreprise, le recul dont nous disposons sur les effets collatéraux des méthodes Lean conduit à en questionner le modèle.

Paradoxes du Lean et impacts sur la QVT

Dans sa mise en œuvre, le Lean recèle plus d’un paradoxe ! La méthode Lean se propose en effet d’éradiquer les trois fléaux de l’organisation du travail que sont (en japonais dans le texte) :

> Muda : les gaspillages, ce qui est fait mais n’ajoute pas de valeur au produit,

> Muri : la surcharge de travail engendrée par des processus non adaptés,

> Mura : la variabilité, ou l’irrégularité.

Concrètement, il s’agit d’inventer des processus supprimant tout délai, temps ou geste « inutile ». Cette démarche, on le conçoit bien, ne peut conduire qu’à accélérer le rythme de travail et à accroitre son intensité.

Le principal paradoxe du Lean est que, si les salariés sont effectivement consultés pour prendre part à la transformation visée, leurs recommandations ne sont écoutées que si elles font baisser les coûts ou gagner du temps. On fait donc appel à leur expertise, mais pour la standardiser au maximum. On prétend favoriser leur autonomie, mais dans un cadre où les processus sont si « optimisés » qu’il leur est en fait impossible d’en sortir sous peine de gripper une mécanique sous haute tension. En effet, dans une organisation où le temps dévolu à chaque tâche est resserré au maximum, où toutes les attentes ou pauses entre deux actions sont éliminées, le moindre retard d’un salarié se répercute sur toute la chaîne.

Dans une fonction manuelle, cette standardisation à outrance enferme le salarié dans une répétition de gestes contraints, non décidés par lui mais par les processus. Dans un travail de bureau, la méthode génère des plannings minutés et millimétrés, ne laissant plus de place à ce minimum d’autonomie sans laquelle il n’est pas de bien-être au travail. En résumé, l’hyperrationalisation inhérente au Lean écarte tout ce qui ne sert pas l’objectif d’une production plus rapide et d’une réduction des coûts : elle élimine ainsi le facteur humain.

Expert CHSCT (comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) spécialisé sur le Lean management et ses risques, Bertrand Jacquier porte un verdict sans appel : « En gros, on demande au salarié d'intensifier lui-même son travail et d'appauvrir ses tâches au seul profit de l'entreprise ». Des salariés pour lesquels le travail perd son sens.

Un autre Lean est-il possible ?

Les impacts d’une telle organisation sur les salariés sont aujourd’hui identifiés. Dès les années 90, de nombreux médecins du travail ont observé une augmentation des troubles musculo-squelettiques (TMS) et des risques psychosociaux (RPS) après la mise en place d’une organisation Lean. Au-delà des professionnels de la santé, certains dirigeants ont pris conscience de ces dommages et de leur impact négatif sur l’image de leur société. Sentant monter l’irrésistible vague de fond de la QVT, ils prennent quelques distances avec le Lean.

Les défenseurs et promoteurs du Lean, eux, expliquent ses impacts négatifs sur les salariés par un dévoiement du principe originel. Il est vrai que le modèle Toyota a toujours revendiqué le respect du client ET du salarié. Soit, mais si l’on s’en tient à ce postulat, il est alors impossible de mettre en place une organisation exclusivement centrée sur la réduction des coûts.

Le Lean management a ceci de commun avec la QVT qu’il convient, pour les deux démarches, de solliciter les salariés et de les écouter. Et si la solution était de conserver ce point positif du Lean – pousser les salariés à s’exprimer sur ce qui pourrait améliorer l’organisation du travail– en ne prenant plus comme critère de référence la réduction des coûts, mais l’accroissement de la performance ? Un changement de prisme qui obligerait les entreprises à inclure la QVT dans leur stratégie globale. Car la QVT est désormais reconnue comme un facteur de performance central. Elle accroit l’engagement, améliore la satisfaction client, limite le turnover, fait baisser l’absentéisme. Des bénéfices à mettre en balance avec une réduction des coûts qui ne peut être qu’à court terme si ses effets sont dévastateurs sur la santé physique et psychique des salariés, la marque employeur et l’image RSE de l’entreprise.

 

Liée aux pratiques centrées sur la réduction des coûts, la mauvaise image du Lean management freine aujourd’hui son développement. Malgré le marketing RH déployé dans certaines entreprises pour renommer la méthode – par exemple, « excellence opérationnelle » – le Lean management tel qu’on l’a connu ces vingt dernières années est incompatible avec les enjeux majeurs que sont pour l’entreprise la QVT et la RSE. Initier une démarche de QVT est aujourd’hui le seul moyen de libérer complètement, et non partiellement, la parole des salariés : un préalable indispensable pour inventer le management qui, demain, servira de façon pérenne la performance de l’entreprise, et non son profit à court terme.


QVT et RSE : deux notions indissociables ?

La Responsabilité sociétale et environnementale (RSE) constitue aujourd’hui une préoccupation majeure de l’entreprise. Contrairement à ce que l’on pourrait penser spontanément, l’environnement et l’écologie n’en sont pas forcément les thématiques principales, les conditions de travail jouant un grand rôle dans la perception de ce qu’est une entreprise « responsable ». La RSE serait-elle avant tout une affaire de QVT ?

RSE et QVT : une convergence d’objectifs

Quels sont les enjeux prioritaires de la RSE pour les salariés ? D’après le baromètre de l’entreprise responsable 2015, les conditions de travail (en d’autres termes, la QVT) sont citées comme le sujet RSE à développer prioritairement(42 %) par les salariés interrogés, loin devant les questions liées à l’environnement (13 %), au développement local ou aux consommateurs.

Parallèlement, du côté de l’entreprise, le baromètre des enjeux RSE 2016 réalisé par Malakoff-Médéric et l’Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises (ORSE) témoigne de la place tout aussi prépondérante accordée par les organisations à la QVT. L’amélioration de celle-ci vient en 4e position des objectifs prioritaires de la RSE, après l’image de l’entreprise et devant les préoccupations environnementales. Les objectifs visés par les entreprises consultées sont le bien-être au travail (64 %), la sécurité (52 %), la prévention de la santé (49 %), la qualité de l’environnement de travail (41 %) et la réduction des risques sociaux (35 %). Concrètement, 69 % des entreprises interrogées déclarent avoir mis en place des dispositifs en faveur de la santé, de la sécurité et de la QVT dans leur politique RSE. Enfin, 66 % d’entre elles estiment, par la voie de leurs dirigeants, que les actions en faveur de la santé et sécurité au travail améliorent leurs performances économiques.

Le fait est là : à l’heure où les problématiques d’intensification du travail et de risques psychosociaux inquiètent le monde médical, retiennent l’attention des médias et occupent une place de plus en plus prépondérante dans le dialogue social, la RSE de l’entreprise ne peut se construire exclusivement sur des engagements environnementaux ou écologiques. Les débats sur le réchauffement climatique ou sur les carences législatives vis-à-vis de la préservation de la nature constituent de vrais sujets, mais ils ne peuvent occulter les autres aspects de la RSE, au premier rang desquels le respect accordé à l’humain dans l’entreprise.

Promouvoir un nouveau regard sur l’entreprise

En France comme à l’étranger, le concept de RSE s’est développé sur une prise de conscience, par les consommateurs, de l’impact des produits qu’ils achètent ; sur l’environnement, avec notamment les questions liées à la pollution, mais aussi sur l’humain en termes de préservation de l’emploi, de pénibilité du travail, d’hygiène et de sécurité, de risques psychosociaux. On constate que les trois derniers sujets de cette liste relèvent très directement de la QVT.

Cela fait-il de la QVT un élément incontournable d’une politique de RSE ? Sans aucun doute, car améliorer le vivre ensemble et le bien-être au travail est une manière de rendre l’entreprise plus responsable. La QVT dépend notamment des conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et de leur capacité à s’exprimer et agir sur le contenu de leur travail. Une QVT satisfaisante suppose que l’activité du salarié l’intéresse, lui permette d’avoir des responsabilités, de l’autonomie et de la reconnaissance. À ce sujet, nous avons déjà évoqué sur ce blog l’importance du management et de l’organisation du travail dans la QVT. Mais le sentiment de bien-être au travail a aussi besoin, pour naitre et grandir chez les salariés, de valeurs communes, partagées et vécues avec l’entreprise.

Au-delà des préoccupations environnementales, la RSE peut apporter beaucoup à la qualité de vie au travail par le prisme de l’engagement sociétal. Les collaborateurs se sentiront mieux dans une entreprise qui partage leurs convictions en matière de :

> diversité : l’égalité des droits, l’égalité homme-femmes, la représentation des minorités ethniques, sans oublier la représentation des seniors, sont autant de points qui peuvent figurer dans une charte de la diversité signée par l’entreprise.

> handicap : la QVT perçue augmente lorsqu’un collaborateur sait qu’il appartient à une entreprise qui accueille tous les profils, professionnels, culturels, humains. Il se sent plus enclin à s’engager pour une entreprise qui sait faire montre d’empathie et s’intéresser à la richesse de toutes les personnes.

On comprend à travers ces exemples que si la QVT nourrit la RSE de l’entreprise, l’inverse est également vrai. Les thématiques RSE aident à constituer un socle de valeurs essentiel à une bonne qualité de vie au travail ; symétriquement, une QVT de bon niveau témoigne de la réussite du projet de responsabilité sociale de l’entreprise. Les notions de qualité de vie au travail et de responsabilité sociale sont, en fait, indissociables l’une de l’autre.

 

Outre cette imbrication étroite, QVT et RSE ont un point commun essentiel : les deux impliquent un changement de paradigme, ou à tout le moins de s’interroger sérieusement sur ce qui fait la finalité d’une entreprise. Cette finalité ne peut être uniquement financière, l’activité d’une firme ayant des impacts sur tous ses publics, des collaborateurs aux candidats, des clients aux fournisseurs. Le dénominateur commun entre QVT et RSE tient peut-être dans le mot « respect » : respect de l’homme, de son environnement, de sa qualité de vie, de sa planète. Il ne s’agit pas de candeur ou d’idéalisme, mais d’orienter globalement la façon dont nous vivrons demain : en travaillant dans quel but, de quelle façon, et dans quel monde.