Parmi les risques psychosociaux, le burn out questionne autant qu’il effraie. Son absence de définition mais aussi de reconnaissance officielle en fait un mal bien difficile à cerner et à traiter. Un million de salariés serait aujourd’hui en burn out “sévère” et 56% des managers présenteraient une détresse psychologique, la crise sanitaire exacerbe davantage l’épuisement professionnel, la perte de motivation et le désengagement des salariés. Personne n’est donc épargné. Dans un premier temps, accepter que vous, votre n+1 ou un membre de votre équipe puisse être concerné est déjà une victoire pour orienter vos actions. 

Reconnaître le burn out : mode d’emploi   

L’épuisement physique, émotionnel ou mental en lien avec la sphère professionnelle caractérise le burn-out. Avant d’en arriver à une forme sévère, le salarié peut passer par un état de mal-être plus passif qu’il est facile de mettre sur le compte de la fatigue et d’une baisse de moral passagère, donc plus difficile à détecter. D’autres salariés démontreront au contraire une certaine agressivité, une remise en cause des règles. 

Pour y voir plus clair, le Harvard Business Review a tenté de présenter les différents indicateurs du burn out, des plus internalisés aux plus externalisés : 

  • Le burn out passif

Certains signaux difficilement détectables laisseraient penser à une sorte de burn out latent : les ressentis de ne plus être à la hauteur du travail demandé et un sentiment récurrent de tristesse. Dans ce contexte, le salarié peut ne plus voir la difficulté à réaliser certaines tâches  dites normales sans pour autant parvenir à l’exprimer.. En d’autres termes, un biais d’ordre personnel s’instaure : “je ne suis plus capable de faire cela (et c’est de ma faute)”. Très rapidement, une sorte de fatalité s’instaure, un “c’est comme ça” insidieux. Cette forme passive de burn out est rarement perceptible pour le manager. 

Le burn out passif comprend aussi des comportements plus révoltés. Certains salariés peuvent revoir d’eux-mêmes leurs objectifs de performance à la baisse, repousser des deadlines, tenir des propos cyniques qu’on ne leur connaissait pas ou au contraire, se terrer dans le mutisme, etc. Plus facilement détectables, ces signaux peuvent toutefois rester en l’état ou, au pire, faire l’objet de sanctions là où le mal-être est réellement présent. 

  • Le burn out actif

Tout comme les formes de burn out passives décrites plus haut, les burn out actifs intègrent des comportements davantage visibles et destructeurs sans toutefois qu’on les identifie comme liés à un mal-être au travail. 

Certains salariés pourtant attachés à un mode de vie sain commencent à abandonner leurs séances de sport hebdomadaires et leurs hobbies. Certaines nouvelles addictions apparaissent. Les absences au travail augmentent. 

Des profils pourtant diplomates et patients commencent à tenir des propos déplacés voire injurieux, affichant clairement mécontentement et ennui. Enfin, certains salariés peuvent littéralement perdre le contrôle d’eux-mêmes. C’est malheureusement à ce stade avancé que le manager identifie le burn out

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« Un million de salariés serait aujourd’hui en burn out “sévère” et 56% des managers présenteraient une détresse psychologique. »

Prévenir le burn out

S’il est encore bien difficile de dessiner les contours du burn out, l’entreprise a pour mission principale de protéger ses salariés par le biais de la prévention des risques psychosociaux apparaissant dans un Document Unique. 

Dans ce contexte de crise qui exacerbe les tensions, il est temps de s’attaquer à plusieurs points : 

  • le mode de management ; 
  • la prévention par une écoute active des collaborateurs

Il est aujourd’hui plus facile de faire le procès de certains modes de management et de tenter de nouvelles approches centrées sur l’Humain. Le rôle essentiel de la prévention est encore trop mal connu et mal réparti dans l’entreprise. Qui doit s’en occuper ? Incombant souvent aux services RH, le relais n’est pas forcément bien transmis aux responsables qui doivent eux-mêmes s’assurer que les managers jouent le jeu. 

La prévention des risques psychosociaux, burn out en tête, doit être transverse à l’entreprise notamment pour casser la chaîne de transmission. Les premiers symptômes de mal-être mènent souvent à des nouveaux comportements, comportements qui débouchent sur un mutisme ou, au contraire, la naissance d’une révolte, etc. 

Les questionnaires annuels transmis aux salariés ne peuvent pas couvrir ce type de risques. Tout au mieux, ils permettront de détecter les cas du burn out déjà bien avancés. Or, il s’agit d’agir en amont. D’écouter mais aussi de lire ce qui apparaît déjà comme anormal, non pas par un ressenti subjectif mais au fil de l’analyse des ressentis sur les semaines voire les mois écoulés. 

La gestion du burn out dans une équipe questionne aussi notre rapport à l’immédiateté et au temps, deux concepts inhérents à la productivité. Cela nécessitera toutefois de repenser l’organisation et d’instiller une culture d’entreprise qui allie l’Humain et l’Economie.