Crise COVID : comment manager le stress au travail et anticiper les RPS ?

Le management du stress au travail est un vieux serpent de mer en entreprise. Le contexte sanitaire traversé par des millions de salariés en fait désormais une priorité absolue. Après les efforts inédits pour s’adapter sans cesse à un contexte incertain et mouvant, l’épuisement s’installe peu à peu chez les collaborateurs comme chez les managers de proximité. Comment agir vite et prévenir les risques psycho-sociaux ? 

La crise sanitaire, amplificatrice des risques psycho-sociaux 

Les risques psycho-sociaux déjà présents avant la crise de la Covid-19 sont venus affecter des franges de plus en plus importantes de la population active. 

Le burn-out, dont il est encore bien difficile de cerner officiellement les contours, touche tous les secteurs d’activité. Cependant, l’impact de ce mal se décuplerait dans les organisations où le bien-être au travail ne fait pas l’objet d’un traitement particulier. Selon l’éditeur scientifique BioMed Central (BMC), les coûts de santé dans des organisations de ce type seraient 50% plus élevés que pour celles tentant de s’attaquer aux maux liés au travail.  

Si jusqu’ici, nous avions tendance à projeter le problème avant tout sur le collaborateur en lui-même, un article très intéressant publié par la Harvard Business Review, démontre que la responsabilité incombe surtout à l’entreprise. L’une des expertes chargée de définir les standards de mesure du burn-out, Christina Maslach, rappelle que cette maladie n’est pas un problème individuel : c’est avant tout l’entreprise qui est en faute.

Selon une étude menée par Gallup sur 7500 personnes, les cinq principales raisons menant au burn-out sont : un traitement injuste au travail, un volume de travail ingérable, un manque de clarté dans le rôle du collaborateur, un manque de communication et de soutien du manager, et une pression déraisonnable. 

A la lumière de la crise traversée, il est grand temps de porter un regard nouveau sur le mal-être des collaborateurs. 

Appréhender les conséquences du stress sur la santé des salariés : une priorité pour les managers 

Le stress au travail a des conséquences multidimensionnelles. Reconnu comme l’un des principaux risques psycho-sociaux, le stress ressenti par les collaborateurs, salariés comme managers, induit “ un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face

Mesurer un niveau de stress revient à s’intéresser à de nombreux facteurs de risques : mode de management, complexité et intensification du travail, autonomie et responsabilité, rapport sociaux dégradés, etc. Ces derniers mois, sont venues s’ajouter de nouvelles composantes avec le travail à distance. 

Si l’entrée de l’entreprise dans la sphère privée n’est pas nécessairement mal vécue, elle n’en reste pas moins troublante voire déstabilisante pour les salariés comme pour les managers. A cet effacement des frontières s’ajoute bien souvent une charge de travail accrue sur une plage horaire moins structurée : selon une étude menée par le Ministère du Travail, “les cadres télétravailleurs sont deux fois plus nombreux à adopter des horaires de travail atypiques, le soir, la nuit et le weekend”. 

Quand il était déjà difficile de mesurer les conséquences du stress au sein même de l’entreprise, la tâche se complique d’autant plus à distance. A l’ère Covid, le management se retrouve en première ligne pour non seulement s’assurer que la productivité ne se dégrade pas mais aussi que les équipes tiennent le choc. 

Le constat est plutôt sans appel : 4 managers sur 10 n’ont pas nécessairement bien vécu le contexte de mise en place du télétravail il y a un an et pour cause. Selon le baromètre 2021 dédié au développement du télétravail post-crise, un manager sur trois estime ne pas avoir été suffisamment accompagné dans cette période inédite notamment sur des solutions permettant de détecter les collaborateurs en détresse.

‘’ Une étude réalisée en 2010 par l’institut national de recherche et de sécurité évaluait entre 1,9 et 3 milliards d’euros le coût social du stress au travail en France. ’’

Souffrance au travail : évaluer la santé des collaborateurs pour transformer l’entreprise 

La souffrance des collaborateurs a bien entendu un coût pour l’entreprise mais aussi pour le pays. Une étude réalisée en 2010 par l’Institut national de recherche et de sécurité évaluait entre 1.9 et 3 milliards d’euros le coût social du stress au travail en France. 

La conjoncture sanitaire laisse à penser que ces chiffres ne sont pas prêts d’évoluer favorablement. Structurellement cependant, le mal-être des collaborateurs  était malheureusement ancré dans le paysage économique bien avant la pandémie.

Rappelons-nous des débats sur la reconnaissance officielle du burn-out comme maladie professionnelle. L’épuisement dû au travail n’est pas nouveau.

S’attaquer à l’évaluation des risques psycho-sociaux est l’une des seules manières d’orchestrer un changement pérenne pour l’entreprise. Cette voie de transformation démarre par un adage connu : “mieux vaut prévenir que guérir”.

La prévention se traduit en différentes étapes : 

  1. Identifier les causes du mal-être notamment par la mesure des ressentis des collaborateurs afin d’identifier les besoins et attentes, évaluer l’impact de la conjoncture sanitaire sur le moral des salariés, l’évolution de la charge de travail, le sentiment d’isolement, le manque de reconnaissance, etc.
  2. Transformer les mesures qualitatives des ressentis en données exploitables. Les managers doivent pouvoir non seulement comprendre quels sont les signaux faibles mais aussi les quantifier pour dresser un état des lieux précis et agir en conséquence.
  3. Agir pour prévenir durablement les risques psycho-sociaux grâce à une écoute active et la mise en place d’actions correctives rapides. 

Pour répondre aux nouvelles modalités de travail mais aussi aux attentes individuelles et collectives, le management détient bien sûr un rôle prépondérant. Seulement, c’est à l’entreprise d’amorcer le changement et de vrais leviers de transformation. Cette dernière doit intégrer le management du stress au travail dans son ADN et ainsi faire de ce nouveau mantra un fil conducteur pour mener à bien sa mission économique mais aussi sociale. 

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